起跳有了新支点——从徐工集团看改制与发展的关系，本文主要内容关键词为：支点论文,徐工论文,关系论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
实行现代企业制度，是谁灵机一动、突发奇想地搬出来的新招，然后强加于国有企业的吗？
不是的。现代企业制度，是与社会化大生产相适应的一种企业制度形式。我们之所以要实行它，是要使国有企业在这种制度创新中，真正摆脱计划经济体制束缚，更加充分地发挥自身优势，把生产力水平再提高一步。一句话，这是发展的需要。
由此看来，改制是手段，发展是目的。百户企业试点方案中，从不同方面体现了改制与发展的关系。
江苏徐州工程机械集团，在试点方案中定下的发展目标是，力争到2000年销售额达到100亿元，成为跨行业、跨地区、跨国经营的企业集团。
有压力才能发展
徐州工程机械集团是90年代崛起的年轻企业，其生产与销售规模在全国同行业中位居第一。由于有了“徐工”，徐州市多了一个“工程机械城”的别称。
今年7月28日，作为百家试点企业之一的徐州工程机械集团，改建为国有独资有限公司，这标志着“徐工”在建立现代企业制度上迈出新的一步。集团有限公司董事长陆志昌非常珍惜这一机遇。他认为，建立现代企业制度是企业投入市场竞争，在竞争中发展生产力的需要。通过改制，解决企业内部制度上的矛盾，就可以理顺企业内外部关系，从而更好地发展。改制，是企业在新形势下适应市场、谋求发展的必然选择。
1993年是徐工集团大跨度、快节奏发展的一年。这一年销售收入在上一年翻番的基础上又翻了一番，达20.3亿元，实现利税1.23亿元，公司净资产由1988年的1.2亿元增值到5.2亿元。企业的结构呈现出网络化、立体化趋向，有核心层、紧密层、半紧密层、松散层，层层相连，互为渗透，最多时集团内部独立核算单位达170个。
然而，在此之后，徐工集团的发展面临新的考验。
这种考验主要来自两个方面。一是集团经营规模的扩大，造成了企业在体制上的不适应。董事长陆志昌回忆当时的情形说，当集团不断壮大，尤其是销售收入达到20亿元时，明显感到公司投资、开发、销售、财务等体制已很难适应发展的需要了。二是市场的挑战。进入1994年，国家加强宏观调控，基建收缩，需求回落。企业面临国内外同行的竞争，公司的运行效率和质量难以适应取胜的要求，企业的产品结构、组织结构面临新的调整。
出现上述问题的原因，主要是：集团公司仍由国家承担无限责任，企业缺乏必要的国有资本经营责任约束；集团公司内部的法人治理结构尚未建立。再加上资产结构不合理，负债率达74%，自有流动资金不足；企业办社会及冗员负担较重等，企业发展后继乏力。为了改变现状，求得生产力的再提高，徐工集团选择了试点，并把试点当作一次难得的机遇。
有新支点才能发展
徐工的试点，是以明晰产权关系为突破点的。从自身实际出发，他们认为这样做具有最小阻力，最大继承性。明晰产权的目的是使企业有了资产经营的责任、权力和利益，可以在全公司范围，盘活存量资产，成为发展的新支点。
徐工进入试点之前，已经历了两个重要的改革阶段，即公司化和股份化改组。1989年，徐工集团成立后，不断改革，逐步使集团成了能够自主经营、自负盈亏、相对独立的经济实体，起经营、决策、投资中心作用，而下属工厂起生产中心作用。经过两年多的摸索，集团运行体制初步形成。
1993年，徐工抓住机遇，成为江苏省首家国有资产授权经营试点企业。集团公司统一经营国有资产。这年底，又完成集团股份化改组。内部产权更加明确，权责更加严明。
有这两个阶段垫底，通过近一年的试点，徐工集团公司成为国家授权的国有资产投资主体，改建为国有独资有限公司。在公司内部建立以资产为纽带的一批分公司、全资或控股子公司和参股公司。这样进一步理顺了集团与政府、集团与下属企业的关系，建立和健全了公司内部母子公司资本经营体制。
自从试点以来，集团公司不断增强“老板”意识。他们打破各自为政的格局，集中人财物，搞开发和技术改造，还利用集团内产品有很大相关性的特点，优化资源配置，盘活存量资产，在更大的范围内进行资产流动和重组，形成新的经营规模和经济增长点。
技术中心的重组和分流比较典型。去年，公司根据发展，将技术中心的中试工厂成建制划出一个混凝土机械公司，直接面向市场，一年实现利润1030万元。分流后的技术中心，更加精干，集中精力搞科研开发。他们瞄准三五年后市场需要的、具有国际水平的战略产品，在高精尖上下功夫。研究所负责人说，这里将来就是集团的发展依托和秘密生长点。
试点以来，在市场不大景气的情况下，公司仍保持增长的良好势头。1994年销售收入达25.7亿元，外贸收购额达3456万美元，净资产增至7.05亿元。今年公司销售收入将达到30亿元，资金回收好于往年。
新支点也是新考验
新的发展目标已经确立。虽然实现它并不轻松，但是徐工在改制基础上有了以前不曾具备的新的有利条件。
徐工从1991年起实行的是投入产出总承包，现在，方案明确了公司的法人财产权，公司的经营收益不上缴，用于建立发展基金，由公司自主使用，滚动发展。这对企业实现新的发展目标至关重要，它将为企业的腾飞装上翅膀。
当然，徐工也表示出一些担忧。主要是，改制后，公司的经营面临新的考验。要转变为以产业资产经营为基础，以资本经营为重点，如何抓好资本运筹、投资决策、投资管理和资产管理？如何使全公司资本构成更合理、优化，这对公司领导来说，还是一个新课题，还需要不断探索，逐步适应。
董事长陆志昌说，建制使我们具备了良好的竞争条件，但是能否在激烈的市场竞争中取胜，还要靠我们把现代企业制度的改革搞好。否则，未来目标定得再好，也没有实现的保证。