研究与开发项目管理——项目目标和组织结构探讨，本文主要内容关键词为：项目管理论文,组织结构论文,目标论文,项目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业管理者面对全球市场范围内的激烈竞争，只有紧紧把握新技术的发明和应用，积极研究与开发新产品、新服务，在产品品种、性能及生产技术上不断地追求创新才能使企业立于不败之地。据统计，1995年全世界用于研究与开发(Research and Development,即R&D)项目的投资预算已经接近2000亿美元[1]，到1996年，KODAK公司用于新产品开发的资金就已达到10亿美元，我国深圳的一家通讯企业每年用于开发的投资也已达到10亿元人民币。可见R&D项目在世界范围内正在日益增多，相应地对R&D项目的管理也更显重要。本文简要介绍了我们在R&D项目管理上的一些研究。
（一）R&D项目的性质
一个项目就是一项特殊的、限定的任务。我们重点研究的是R&D项目，它包括：
(1)探索某一领域新理论、新方法的基础研究项目；
(2)用来提高产品竞争力的新产品开发项目；
(3)使得营销、生产及其他流程更好地支持企业产品和服务的流程改造项目。
R&D项目具有一般项目所具有的共性，如[2]：
(1)目标性：项目通常是事先定义好预期结果的一次性活动；
(2)相关性：项目不是独立于企业之外的。之所以要发起并实施一个项目，就是由于它同企业的发展息息相关。另外，如果企业内部同时存在几个项目的话，这些项目之间也必然要发生既有冲突也有配合的相互关系；
(3)独特性：任何项目都具有某些独一无二的特征，以区别于其他项目。可以说，根本就不存在两个完全相同的项目；
(4)冲突性：项目要如期完工，达到预期目标，必须要有足够人力和物力支持。而一个企业内的资源是有限的，所以项目组必然要同职能部门竞争人力和其他资源。冲突是不可避免的。
R&D项目除了具有上面提及的基本特点外，还有其自身更显著的特点：
(1)高风险性：一般来说，R&D项目投资大，失败率高，所以具有很大的风险性。例如，3M公司总结发现其公司平均每十个R&D项目中就有九个是失败的[3]；
(2)不稳定性：R&D项目实施过程中可能会遇到某些未知的规律或难以克服的技术难关，同时还要面对不确定的市场需求以及政策变化。这些因素都将影响R&D项目的进展甚至成败，所以R&D项目没有常规项目所具有的那种稳定性；
(3)成果阶段性：对R&D项目来说，即使项目的最终目标未达到，但项目实施过程中可能会取得某些阶段性的突破，这些成果对今后的研究可能具有重要意义。
（二）R&D项目的目标
上述提到了目标性是项目的一个基本特征，那么R&D项目到底有哪些目标呢？当然，各个项目之间千差万别，很难给出一个具体的答案，但所有的R&D项目都有三个基本目标：创新／性能、进度和成本。我们用图形来显示这三个目标（见图1）。这三个目标之间有相互制约的关系，如何把握并管理好这些目标之间的均衡就是项目经理的基本任务。
S.J.MANTEL,JR和KLOPPENBORG,T.J.通过对一般项目的研究发现，在整个项目的生命周期内，进度和技术目标都要比成本显得重要。现将他们的研究结果列于表1，供读者参考。
1995年，我们对浦东金桥出口加工区的项目管理情况作了一次调研，在23个R&D项目中，有18个项目将创新／性能列为首要目标，占78.26%；有3个认为时间是最重要的，占13.04%；只有2个认为成本是最重要的，仅占8.70%。比较表1和我们调查的结果可以发现，对一般的项目，进度和性能目标几乎是被放在同等重要的地位，而对R&D项目来说，则更强调创新／性能目标。追求创新和性能的提高是R&D项目的首要目标，不能象有些时限性很强的项目那样，片面追求速度，为赶进度而降低对性能目标的要求，也不能只算经济帐，应从性能／成本的角度来考虑问题。如果R&D项目能在理论和技术上有新的突破，那么适当增加投入是可以考虑的。
（三）R&D项目的组织结构
项目的组织结构是影响项目效果的一个重要因素[4]，选择一个适合本企业特点的项目组织结构对R&D项目的成败至关重要。我们引用文献[5]中广为接受的研究成果，区分出五种不同的组织结构：职能型、职能矩阵型、平衡矩阵型、项目矩阵型和项目组型。在这五种结构中，项目经理的权力依次增大。八十年代中期，David.H.Gobeli和Erik.W.Larson通过对加拿大和美国的PMI(Project Management Institute)成员公司的调查，在要求公司负责人对五种项目组织结构使用频率进行多项选择的情况下，得出了很多研究成果。其中对新产品项目的调查情况见图2。从图中可以看出，职能矩阵型结构使用得最多，这是由于新产品项目要求的技术性较高，为了充分利用原部门在技术设备和人员上的优势，适于由职能部门来主要负责项目的开发过程，而由项目经理来负责项目的计划工作。
我们在对浦东金桥出口加工区的R&D项目进行调查时，要求接受调查者针对其公司的每个新产品项目，在五种组织结构中进行单项选择，选择这个项目使用的组织结构。通过整理，得出了图3的直方图。比较国外的调查情况和我们的调查情况，发现差异很大。我们认为这其中有文化差异造成的原因，由于长期以来我国受中庸思想的影响，在企业中人们往往会不自觉地追求一种权力的平衡，致使很多企业选择了平衡型的项目组织结构；另外，进入九十年代以来，信息技术的影响愈来愈大，促进了组织向扁平化方向发展，人们逐渐认识到协同工作(teamwork)的重要性，使得项目组型结构逐渐受到重视。
从图3中还可看出，有的项目在其生命周期中应用了不止一种类型的项目结构，我们称之为混合型项目组织结构。例如，我们调查中的一家企业在进行新产品开发时，在其项目的酝酿和计划阶段，运用teamwork的方式，由一名主管技术的副厂长和生产、销售、财务、技术等部门的人员组成一个项目小组，根据市场调研结果来进行项目的起动决策和计划工作，这实际上是我们所说的项目组型结构。在制定详细的计划之后，把工作移交给技术部门，由技术部门具体执行产品的开发工作，这时采用的又是职能型结构。由此，我们认为R&D项目的组织结构可以是动态的，而不是非固定不可的。随着项目的进展，在不同的开发阶段，可以采用适合该阶段的组织结构。
（四）R&D项目的管理
R&D项目的管理就是运用一系列已有的技术、技巧、知识及工具来满足甚至超额满足项目委托人的需要，实现R&D项目的目标[8]。目前国外的一些研究主张在R&D项目管理中应用并行工程(Concurrent Engine-ering)[9]。因为并行工程是一种系统化的工作模式，它既包括开发流程上的改变（由串行改为并行），也包括开发流程管理上的改变。传统的项目管理运用的GANTT图和CPM、PERT方法，一旦计划、图纸和文档已形成基本上就固定了，难以修改。部门之间的无形壁垒阻碍着信息的交流，对顾客的反映迟钝，采取措施的行动缓慢。而并行工程环境下的项目管理是基于协同工作的多功能小组，组织结构趋于扁平化，并依靠信息技术的支持，加强了项目组内成员之间、项目组与职能部门之间的沟通及信息共享，因此能及时处理变化问题，对顾客的需求作出快速反应。如KODAK公司在研制一次性相机的项目中运用了并行工程，项目组在利用CAD/CAM（计算机辅助设计和计算机辅助制造）的同时，充分利用了网络技术来加快工程师之间的交流，从而使一次性相机的研究开发周期由70周缩短到38周[10]。
R&D项目的成败除了技术因素和外部环境因素之外，人的因素也很重要，但在实际工作中往往未给予足够的重视。R&D项目中人的因素包括激励项目参加者的创造性和工作热情；包括获得职能部门对项目的理解和支持，使项目组与职能部门很好地协调工作[11]；还包括争取上层领导对项目的重视与支持等。所以R&D项目的管理需要以管理学、心理学、组织行为学等理论为指导，加强对人为因素的管理。
（五）R&D项目的结束
对于顺利完成的R&D项目，要进行项目验收，书写项目终期报告，将研究结果移交给生产部门或其他部门；而对将要失败的R&D项目，如何及早地结束以减少损失也是十分重要的。
对那些正在实施的项目，如何决定是继续进行还是提前放弃是一个十分棘手的问题。文献[11～15]分别给出了决定何时放弃R&D项目的定量模型或定性分析。我们认为较简单的方法就是在各个决策点处(toll-gate or stategate)对一些因素进行重新评估，以决定项目继续实施与否。主要是分析高层领导对该项目的态度，项目小组成员的热情、技术问题，市场环境变化和竞争对手的动态以及投资收益比的重新评估。通过认真分析后，认为项目不可能成功时就应及时放弃，将损失降至最低限度。
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