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策划/执行 张成龙 平台模式2.0 平台经济并非一个新概念。回顾历史，融入了新技术、新流程和新型合作关系的各种平台都曾带来重大的颠覆性影响力。例如，工厂平台推动了工业革命；火车平台推动了货运及客运革命，创造了新的社区和商业生态系统；而计算机和通信平台则推动了过去30年间信息和互联规模的爆发。 如今，数字化技术手段引爆了新一轮的平台革命。过去几年，腾讯、百度、阿里巴巴及其他科技互联网企业以其平台化的经营方式屡屡成为焦点。这些企业反应迅速，借助大数据、人工智能、LBS及其他数字技术，形成围绕自己的生态体系，占得市场先机。在它们的示范效应下，传统企业也纷纷探索依托数字化产品平台进行产品和服务创新、吸引新客户、迅速扩大供应和市场覆盖网络，并颠覆所在行业的成本和收益模式。 传统企业高管们对于平台的看法和全球技术市场的演化趋势表明，那种单纯由互联网和科技公司独占鳌头的平台模式正在逐渐走下神坛。数字技术的加速渗透、传统行业中优秀企业的强大学习能力，以及传统行业与科技企业的融合生长，都在刷新当今商业生态系统中的平台观念。 欢迎进入2.0版平台时代 建立数字化产业平台和制定数字化生态系统战略将是一项跨越数年的过程，它并非一个“是否要完成”的问题，而是判断“何时开始”以及“如何推进”。当前，无论自身规模大小，也无论面对的是成熟组织还是新的数字化参与者，各家企业都开始将构建数字化产品平台及其相应的生态系统视为一项新的竞争要求。 前端移动平台的搭建技术、云服务技术、应用编程接口技术，得益于数字技术的快速进步，这些过去掌握在科技公司手里的高大上技术，现在已能为传统企业所掌握，并用来开发数字化产业平台。 例如，约翰·迪尔公司2012年推出了名为“我的约翰·迪尔”（My John Deere）平台，旨在打入精细农业领域，以提高农业生产力。它并非收割机、拖拉机等传统意义上的设备平台，而是一种数字化产业平台。通过该平台，约翰·迪尔与生化和农业杂交领域的领军企业建立了新型数字化合作关系，并将公司影响扩大到数字化驱动的精细农业市场，从而帮助农业生产者改善经营管理，提升净利润。 数字化产业平台实际上已发展为一种定义明确的技术架构，拥有严谨的治理标准，可以提供一系列支持特定行业应用开发的技术服务。 埃森哲的调查显示，企业家普遍相信，随着不同行业被各类平台重塑为互联互通的生态系统，未来的行业界限将非常模糊。 行业领军企业正在朝此方向迈进。比如，通用电气已与亚马逊、Pivotal、软银、思科等公司建立了一系列战略合作关系，加快各方应用GE PredixTM软件平台。该平台作为基础，将支持机器设备、人员和数据分析工具接入工业互联网。飞利浦也与Saleforce.com合作推出了HealthSuite数字化平台，打造从医院到家庭的互联医疗服务。 诸多案例显示，平台化领军企业正在通过各种方式重新界定产品和服务的开发、销售、交付和售后服务。 借助合作伙伴实现创新 在数字化时代，取得成功不仅需要打造平台，还依赖平台驱动型数字化生态系统。建立生态系统，单打独斗肯定没戏，企业需要将思维从“唯我”转向“伙伴”。这一转变的关键并非是厘清如何适应已有的生态系统，而是要认识到，几乎所有行业的企业都已开始建立新的数字生态系统。企业未来的成功将取决于当前建立的数字化关系。 产业平台可帮助企业展开差异化竞争。平台化企业有一个重要特点，即企业以外的各方都在为企业创造价值，并以多种方式令全新的数字化经营模式成为可能。这将不断催生全新的商业模式，以及与合作伙伴和客户的沟通方式。越来越多的领先企业开始通过不同以往的方式推动创新——借助他方之手实现变革。 例如，通过支持消费者和企业在自身平台上共同创新，脸谱网达成了史无前例的增长目标和创新成果。起初，脸谱网的核心业务并不包括游戏开发。2009年，脸谱网邀请Zynga在其平台上构建一种集成化的游戏体验。结果，Zynga制作的“农场小镇”（Farm Ville）和“城市小镇”（City Ville）两款游戏迅速爆红。到2011年，脸谱网12%的营收都由Zynga创造。 再如，近日海尔集团与中信银行签署供应链网络金融战略合作协议，打造传统制造业和传统银行在供应链领域合作的B2B新模式——由中信银行为海尔集团旗下日日顺平台上的中小企业提供融资、支付、结算，以及为消费者未来的支付提供便利，包括便捷融资和支付服务，并借助大数据分析控制风险。此次合作，中信银行看中了海尔的以消费者为主体的线上线下供应链条，而海尔则看中了中信给海尔提供便捷的线上、线下支付和融资渠道。日日顺也从物流平台转向商业价值平台，为用户提供全流程一体化的解决方案。 通过数字平台，企业还可以将部分风险转给外部其他企业和第三方开发者，帮助企业减少进入未知领域所需承担的风险。以苹果应用商店为例，其最火爆的移动游戏“部落战争”（Clash of Clans）每日营收逾100万美元，苹果将获得净销售总额的30%。 当然，并非每个苹果应用都能取得如此巨大的成就，但苹果公司鲜少会因其他众多不甚成功的iPhone应用而遭受诟病，也不会为此而抱怨，因为从一开始公司就无需承担任何开发风险。 释放平台的乘数效应 打造数字化生态系统正在成为企业快速发展的一条重要途径，通过深入理解平台驱动型生态系统的乘数效应，企业可以采用数字化方式与许多志同道合的人才网络建立联系，然后充分借助群体智慧，推动企业更快速、更具效益地实现持续增长。 在商界，网络的乘数效应是指某种产品或服务会随着其普及率的提升而更具价值。试想电话的例子：当用户数量有限时，电话虽然有一定吸引力，但却不具备显著价值；然而，当电话网络将全球数以亿计的家庭连接在一起后，人们的通讯和营商方式出现了彻底的改变。 就平台而言，网络效应的影响会最先体现在企业内部的信息技术相关方之中，包括业务、运营、市场营销/销售及研发等部门。简言之，要想实现平台的价值，必须对其加以充分利用。但与以往技术应用不同的是，不能只是令某个群体采用平台，而是需要支持和鼓励企业的每一个群体均参与其中，发挥最大的推动作用。用户及用户群体类型的增加将显著提升平台的价值。 就生态系统而言，企业正努力以自身平台为基础，创造多方位的网络倍增效应，帮助特定市场中的众多利益相关方实现价值。随着平台的不断壮大，不同的平台拥有方和利益相关方均可从中获益。数字驱动型企业（如Salesforce.com）已积累了多年相关经验。过去十年，已有10万余家企业采用Salesforce1平台，开发出了22万多个应用。Salesforce已成功利用其平台驱动型生态系统来使价值呈指数级增长，促进企业、客户及终端用户多方共赢。 中国企业也在朝这一方向努力。平安集团打造了一个基于互联网的综合健康管理平台“平安好医生”。用户对网上购物有很强的价格敏感度，但在看病治病面前，用户最关心的不是看病费用，而是能否第一时间找到好医生。 “平安好医生”搭建了三层医生服务体系。位于核心层的是平安内部自建的千人专业医生团队（目前已招聘近500名），负责为互联网用户与平安客户提供在线医疗咨询；其次是约5000位三甲医院名医提供线下支持；最外层则是4万名外部主治医师进行每周一次的义诊。此外，平安集团还着手打造“健康云”运营平台，整合用户饮食、生活习惯信息、慢性病测量等各类数据，建立大量用户的电子健康档案。 要取得成功，企业必须认识到数字化生态系统的网络倍增效应，进一步推动终端用户来使用自身平台，牢牢把握在商业活动和经济收益中所占的份额。一旦这些企业的平台已得到开发者和用户的广泛采用，就能创造出惊人的价值和极高的利润率。 网络倍增效应的经济效益已成为企业实现两位数增长并激发市场潜力的驱动因素，而平台的快速普及和大规模扩张还推动了利润率的提高，而且不会影响总体收益。作为全球最大的网络零售商，亚马逊充分利用自身的专业知识和雄厚实力，成为公共云服务的先行者。十年来，公共云服务一直是最具革命性的技术之一，如今已服务于全球数十万商业客户。 在B2B采购领域，基于云的Ariba是利用网络倍增效应的又一绝佳典范。SAP旗下的Ariba是全球最大的商业网络，拥有160万在线成员企业，年交易量达6000亿美元——交易规模超过亚马逊和eBay的总和。它支持交易伙伴通过公共开放式平台进行互联和协作，提供众多产品和服务。其平台网络的不断扩大使SAP持续受益。 今天，由于数字化产业平台的激增以及作为生态系统的互通互联，多边网络效应对各类企业具有更大的经济意义。随着更多企业实现互联互通，这些生态系统将实现更多的收入流，进而实现新的增长并创造更多机遇，推动各方建立富有成效、互利互惠的合作伙伴关系。 未来发展方向及建议 向平台驱动型生态系统的全面转型具有革命性意义。在强大的合作伙伴生态系统中，通过利用不断进化的数字化平台，企业有望开辟一片充满机遇的新空间。在数字时代，企业的命运不仅取决于自身的努力和成就，还取决于其平台能否支持并促进生态系统获得成功。 企业首先应将自身视为数字化生态系统的组成部分，再确定自身在其中的独特价值。企业必须决定：是与他方合作开发，还是加入一个或多个现有的生态系统。为此，企业应当详细了解自身所处环境，确立与数字合作伙伴和开发者的关系和互联情况，并对数字化生态系统竞争的缘由和发展进行评估。 对于传统产业来说，平台生态系统往往以其合作伙伴的基础为出发点。但企业也可充分利用自有平台，吸引其他数字合作伙伴和开发者群体加入，为生态系统的所有参与方创造全新的商业模式和价值形态。 例如，通用汽车（GM）就通过“互联汽车”平台构建庞大的跨行业生态系统。公司对OnStar系统进行升级，从一个独立的安全和管理服务系统发展为一个互联平通，吸引多家合作方和一系列创新者加入。升级后的“互联汽车”不仅具有实时诊断和安全/紧急保护功能，还加入了资讯娱乐、导航、保险模块、第三方应用和移动互联等众多特色服务。近期，通用汽车又与美国电话电报公司（AT&T）合作，为驾驶者和乘客提供4G移动通信网络服务，将其作为AT&T新一代车联网平台的一部分。 此后，所有老牌汽车制造商都开始纷纷仿效通用汽车，推出了跨越传统行业界限的车联网平台。而行业新军特斯拉更是从一开始便采取平台商业模式，生产由软件控制的豪华电动汽车。 大多数数字化产业平台将建立在先进的开放云和混合云基础上，如微软Azure、亚马逊网络服务和Force.com等。随着云服务不断成熟并显现出经济效益，应用编程接口将助推创意应用和创新服务实现飞速发展，而这些应用和服务则将帮助搭建数字化产业平台。 应用编程接口可以支持企业内部及不同企业之间的应用实现数据共享和沟通。埃森哲的调查显示，35%的受访企业表示已在利用合作伙伴的应用编程接口（APT），而38%的受访者表示正进行相关试验。71%的受访企业希望，未来两年中合作伙伴型应用编程接口能够在行业内得到广泛应用。应用编程接口的快速应用已成为数字经济不可或缺的部分——我们通常称作“API经济”。对应用编程接口的熟练操作更是数字化企业赖以成功的一项核心能力。 此外，企业还需在移动平台、开源开发、实时计算环境等方面具备竞争能力。移动开发平台是搭建数字化产业平台的重要工具；通过开源式方法开发的可重复利用软件常常能够推动应用和产品开发创新；所有的产业平台将越来越多地需要实时技术架构来推动数字化关系。建立各种实时能力将真正带来战略优势，企业可凭此吸引和创造数字商机，并对竞争威胁作出快速响应。 平台驱动型生态系统并非一种遥不可及的理念。通过技术平台和产业知识的有效结合，传统企业将开发出全新的业务模式与能力，这些模式和能力对于其进行颠覆式创新、打入重要市场和实现增长具有重要意义。 中国的传统企业更应该借助“互联网+”战略实现逆袭。“互联网+”并不是通过互联网企业改造传统企业来完成的，而是需要每一个行业都采取行动，搭建平台生态，将新一代信息技术与传统制造业、服务业等融合创新，从而发展出新兴业态，打造新的产业增长点，这才能让“互联网+”战略真正得以落实，促进国民经济提质增效。 平台化是一种效率选择 平台化常常是一种效率导向的选择。平台化往往意味着企业将一些本来可以由自己做的事情交给了别人去做，因为别人做那些事情比自己做更有效率，而这些事情又是其用户非常看重的。 比如阿里的消费者用户来阿里是为了寻找并得到某种商品的，但阿里并不会自己去满足用户，而是通过合作伙伴（商户、物流公司等）来提供相应的服务。尽管规模小时垂直一体化的模式（比如京东自营模式）可能效率更高，但当达到一定规模后，平台模式就会在效率上更有优势。 这也可以解释为什么腾讯会在几年前从封闭走向开放——由于规模增加，效率也会下降，利用外部团队，就可以提高开发新服务的效率和灵活性，从而通过更大的规模（尽管会分一部分给平台伙伴）来实现利益最大化。 以腾讯主要的收入来源游戏为例，目前既有腾讯自己开发的游戏，也有代运营或联营的其他游戏开发商的游戏，这样一来，投资者对它就会更加放心。因为如果全部由它自己开发，不但投入巨大，效率降低，而且由于游戏开发和电影制作一样，其市场结果都具有随机性，导致腾讯承担了更多的风险。相反，引入市场开发团队，则可以降低效率和成功概率不确定的风险。 但平台是有代价的。平台化的一个前提是开放，这意味着你必须放弃一些本来可以由你自己来赚的钱。如果你不能确保平台合作伙伴比你自己做更有效率，或者说如果你自己做本来就更有效率，那么你将承受价值缩水的后果。即便在规模上是有利可图的，但开放意味着平台合作伙伴也有机会接触到你的全部用户，因而也有可能在未来某一天通过同样的平台化战略来对你实施反包围。 这一点在社交网站Facebook和社交游戏公司Zynga之间的关系上得到了证实。在初期，Facebook需要利用Zynga在社交游戏开发领域的能力，来弥补Facebook自身在商业化方面的不足。后来Facebook的确实现了这一初衷，来自游戏分发的收入成为其重要的增长点，但对Facebook而言，这样做只能解一时之需，从长远看却带来一系列负面影响。 其中最重要的影响是，Zynga不论是出于价值最大化，还是长远雄心的需要，最终很可能不得不逐渐摆脱对Facebook的依赖。这将不仅使Facebook的业绩经受波动，而且可能会面临一个新对手。实际上这一天比预计的早来了三年，在合作两年后，两家公司的合作就到了头。因为两家公司都要准备IPO，这意味着必须建立更加确定的战略结构，Zynga建立了自己的平台，而Facebook则得以平等对待更多的游戏开发商。 这一平台化的负面效应在腾讯那里也可能同样存在，如果它全部代运营或联营外部的游戏产品，就可能面临一系列相应的风险。比如随着一些大的游戏开发商不断成长壮大，它们可能转而走向独立，甚至成为腾讯的对手。即便不会这样，由于腾讯对产品的需求巨大，也可能在竞争中抬高好游戏的价格，这将使腾讯的盈利水平面临难以预计的波动。 最终，平台比拼的是整体竞争力。换句话说，如果你自己回报丰厚，但合作伙伴却赚不到钱，这样的平台迟早难以为继。因此你必须努力提高平台的整体竞争力，而不仅仅是你作为一个独立的商业利益体的效率和投资回报率。 比如，阿里巴巴的未来，就取决于阿里巴巴整体平台的商业运营效率。目前阿里从每100元的交易额中收取的费用是2.5～3.5元，如果转化为营收，则每位商户创造100元的营收，收取的费用可能更高；而同样一个商户，通过百度创造100元的营收，需要支付给百度的费用可能只有2～2.5元。 因此从长远看，如果阿里不能使整体商业运营效率比百度以及其他潜在的竞争者更有竞争力，或者将平台创造的更多价值分给合作伙伴，那么商户就可能转向百度或其他平台。实际上，这已经是阿里这几年面临的一个主要质疑：随着流量越来越贵，越来越向那些大型商家倾斜，在淘宝上赚钱变得越来越难。 换个角度，无论是百度、腾讯，还是京东，这些已经或正计划在商业交易领域有大作为的公司，要想从阿里口中抢到食物，甚至重新制定游戏规则，就必须在它们能够达成的整体商业交易效率上有所作为。 是结果，而不是战略 “平台”的概念早已有之，是软件系统分层结构思想的具体体现，此后不断发展。大体可用下面的公式来描述：平台=中间件+业务组件。中间件是构造平台的基础，在中间件之上有一层和应用有关联的“业务组件”，以进一步简化应用系统的开发。业务组件可表现为框架性的东西，领域框架采用OMG的概念把领域划分为金融、制造、电信、保健、电子商务、运输等大的方面。 今天的“平台”具有了全新的含义，从计算机行业延伸到各行各业，被认定为商业生态系统。 罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《战略地图》里面讲到，客户价值主张里有四类：产品领先、整体解决方案、运营卓越、系统锁定，而“系统锁定”大概就是平台的前身。《平台战略》一书里面也提到，平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。 如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。 所以大众普遍把“平台”上升到战略层面，描述成一种新的商业模式。 重新定义“平台” 众所周知，现在发展比较好的平台，一个是谷歌提供的安卓技术型平台，另一个是阿里巴巴构建的商业交易型平台。马云把更多的人拉到阿里上面进行交易，这个交易平台在全球，尤其是在中国成为企业界标杆，很多人摩拳擦掌，很多人已经在模仿。 技术型平台发展的关键是技术要足够的开放和先进，能够为更多人所用。当然并非一定要达到Facebook和苹果的级别与标准才叫开放平台。 首先，需要做到应用开放。开放自身平台的各种标准接口，欢迎第三方提供各类应用，共享用户，共同服务。其次，横向开放。开放平台本身欢迎第三方平台或网站互联互通，让用户在不同平台和网站间畅通无阻。最后，数据开放。在保护用户隐私的前提下，开放用户基本数据、关系数据和行为数据，同时第三方一起打造个性化、个人化、智能化、实时化的服务模式。 大家通过提供的应用与数据能获得更大的好处，比如说降低研发的难度，加快进入市场的速度。当然，还能获得更多系统之间的对接，可以说，平台事实上是一个标准。 一个因封闭而被淘汰的经典例子则是“索尼不连接”。针对苹果的iTunes，索尼公司推出了自己的在线音乐商店索尼Connect，以及配套的随身播放器和软件，但坚持采用自有标准的音乐格式ATRAC3，不但无法在其他播放器上应用，而且索尼系播放器也不支持MP3。 技术平台提供一个基础，其特质是开放或半开放，而如果技术平台收费过高，则会让人产生负担，最终不会被人所接受。如今非常成熟的技术平台是谷歌的安卓、苹果的iOS，包括亚马逊、阿里巴巴正在做的很多事情，也都具备这个特征。 商业交易型平台的主要特征是：必须要提供一个非常容易实现交易的环境。阿里巴巴就是这样，把大家汇聚在一起，可以轻松实现交易。 当参与交易的人要求平台给予某种程度的“资格审查”、“认证”、“管理”、“保险”性质的价值时，就转化为一种“信任平台”了，这是“交易平台”的升华，但不否定交易平台——这就是“规则”的作用。所以后来马云在阿里展开了轰轰烈烈的反腐败运动，也是为了保证这一属性。 近十来年，中国网民从学习网购，到“双十一”全民狂欢，和马云一起创造了中国电子商务与零售业的奇迹。阿里巴巴2014年9月20日在美国纽交所上市，此次IPO融资规模高达250亿美元，这是纽交所223年历史上最大的一笔IPO，也是史上最大。 这么成功仅仅因为它是一个互联网交易平台吗？淘宝的成功离不开雅虎与软银的巨额资金支持，离不开互联网和PC的普及。更重要的是，中国是世界工厂，物流业与基础设施发达，人工成本较低。 阿里巴巴的成功经历了痛苦的试错和摸索过程。现在很少人知道，最早他们开始做B2B，只是烧钱并不赚钱。仔细剖析马云团队的成功，其实当初并没有什么特定的商业目的。马云刚开始做淘宝学习的是易贝（eBay）模式，只是在落地的过程中才找到了一些方向。他起初想卖二手，经过逐渐摸索后发现，原来他们可以以中介的身份参与到交易中，没料到假货泛滥，游戏规则再升级到“天猫”，这个时候真正的品牌效应就开始出现了。 是陷阱还是迷局？ 如今，很多企业给自己设计了一个庞大的平台战略作为终极目标，这无疑于痴人说梦。可以说，没有任何一家成功的平台企业一开始就宣称自己要做平台，因为平台是逐渐慢慢形成的。 平台思维更多表现是一个结果，而非一个落地可实施的战略。 众所周知，谷歌开始做搜索引擎，源于几个年轻人在学校里的一些真实需求引发的创新思维，因而开发了谷歌搜索。到后来谷歌搭建开源的安卓平台，他们一直就具有开放思维，具有半公益的想法，让更多人使用。 所以我们冷静地想一想，企业不能一开始就构建平台，或者为了做平台而圈资源，这样的想法和做法都不现实。如果从一开始就抱着一种开放的心态，一种为别人做基础的状态，平台的思路倒是更容易实现，当然这里面必须有巨大的持续性投入。正如阿里巴巴逐渐生成的生态思维，建立一种更大的交易机制，然后在内部可以把各种创新和方法都逐渐尝试。 平台一定不是一个可以规划出来的事情，因为你很难判断，我们现在想做的事情，能不能获得市场和客户的认可。周鸿祎也曾经说过他们做的事情，是一不小心走出来的，并非刻意为之。平台本身只是一个客户价值，这个价值是要在市场里经过打磨、验证才能实现的。 所以，必须要提醒那些初创企业，或者想转型做平台的企业，你们能提供一个巨大的、真正有效的客户价值吗？还是我们在异想天开？ 我们说平台的核心其实是客户价值，那平台还算不算是战略或商业模式？ 作为企业，如果我们真的可以提供独特的客户价值，能提供一种巨大的交易机制，或者提供组件化的技术基础，也投入极具规模的资源推动客户价值的最大化实现，那么，我们就可以说，提供独特价值的展现形式就是平台模式，或者是平台战略。但是请和马云一样低调，在平台做成之前先别说。 都大众创业了，企业要变创业平台吗 国家大力推动“大众创业、万众创新”，全中国都将行走在创业创新的道路上，创业和投资都将更灵活、门槛更低。 之前，创业者和投资人非常缺乏社会资源的协助，更多依靠的是个人或者小团队的力量。现在，创业者和投资人不再是“单兵作战”，而是可以利用全社会的资源推动项目顺利成长。 创业的形态也更丰富，之前是个人创业模式，现在，企业都开始出现创业平台。例如，合伙人制本质就是创业平台。小米、万科、海尔、3M公司都是创业平台。 从企业管理上来说，为了使企业员工的绩效更大化，更彻底地激发员工的潜能和工作动力，同时也为了避免有才能的员工流失，把员工变合伙人和股东，把员工变创业者，成为当下的两个选择。前者如小米，小米是共同创业平台，找到很牛的人才，并用足够有诱惑力的股份留住人才一起创业，小米由此“去KPI化”。后者如海尔——海尔是提供个人创业平台，提供资源，海尔自己占创业项目的部分股份。 现在，在“大众创业、万众创新”的氛围下，在“互联网+”的推动下，个人创业机会更有利。那么，你的企业需要成为创业平台吗？要成为创业平台，又需要如何打造？合伙人制，股份如何给？ 就此问题，特邀请资深人士从多角度给出自己的看法，供大家参考。 刘一滨（析易国际、蜥蜴团队副董事长兼首席执行官）：人人当天使是忽悠 人人天使这个提法不科学，只是现在中国经济发展到这一步，需要大众创业，万众创新。每个人是不是具备当天使的条件，是不是具备做创始投资的能力？做天使投资肯定是回报最大，风险也最大。那么这里最核心的是什么呢？ 我做创始式投资前前后后有十年了，一半成功一半失败，应该说成功率很高了，失败的一半也非常惨痛。每每睡不着觉的时候，我觉得自己成功失败的问题在哪里？凡是成功的都是我懂的，主要是懂它的商业模式，第二个是团队我特别熟，特别了解。这两个因素加在一起都成功了。失败的，基本上投的都是技术。比如几年前投了视频压缩技术，一个50G的电影可以压到两百多兆，还原回来还是那么清晰，这能使传输成本、储存的成本大大降低，甚至可以改变电影发行的模式——想象空间太大了，激动不已，投，失败了。为什么？不懂技术，开发方只是那么一说，就投了。所以我觉得人人当天使，那是不可能的。所以众筹平台忽悠人人当天使，就为了把自己平台做好；忽悠大家都可以来入股，是让自己企业尽快的获得资金，或者获得其它方面的。 袁燕华（仁达方略管理咨询公司咨询师）：企业要不要打造创业平台从三方面考虑 在互联网思维疯狂肆虐的时代，很多企业都被迫需要跟上时代的步伐，需要自己变成创业平台，这主要是基于三方面的考虑： 首先，企业要变创业平台、进行自我颠覆，是时代的要求。“没有成功的企业，只有踏上时代节拍的企业，但是一个企业不可能永远踏上时代的节拍，所以企业要像冲浪者，赶上下一个浪尖。”而下一个浪尖就是互联网时代的浪潮。互联网时代是一个新的时代，它具有新的时代特征，互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，让有着200年传统的古典管理理论不再适用，改变了生产线、组织架构关系和资源部门的配置。另外，“互联网+”由李克强总理在两会上提出，互联网正在深刻改变着各个行业，企业只有进行自我颠覆，才能够适应时代的变化。 其次，企业要变创业平台、鼓励员工创业，是激励员工的要求。所有的企业管理者都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富，企业中的人才——员工是企业重要的资产，如何将员工汇聚在一起为企业奋斗，是将员工当作雇佣者还是合伙人，是企业值得思考的问题。企业通过为员工提供创业平台，为员工提供“零成本创业”的机会，有利于员工实现成就感、地位、理想等高层次需求，有利于发挥员工的主观能动性，让员工释放出最大的价值，这对企业的发展、对员工的提升是一种双赢。 再次，企业要变创业平台、进行不断创新，是企业长续发展的要求。企业要长续发展，基业常青，创新是其最好的良药，而企业变创业平台，能够鼓励员工创新，通过不断的创新，裂变，推动企业不断往前发展。不破不立，企业不进行自我颠覆的结果只能是被他人颠覆。 付岩（中青创投董事长、中国青年天使会创始理事）：帝国型组织未来都会成为创业孵化平台 原来的企业是帝国型组织，有非常强烈的等级，未来企业的管理体系一定会越来越扁平化。因为帝国型组织的管理层级，阻碍了企业对市场和用户的感知，所以帝国型组织向扁平化的合伙制平台转变，现在是大势所趋，无非就是怎么解决合伙制这个问题。 在企业内部，怎么解决合伙制这个问题？那通常情况下有三种做法：第一种，就是我们传统的发放期权和股权。企业越有资本，越有在资本市场上表演的能力，发放期权和股权的效果越好；第二种，就是从商业模式分配上做高额分配，就是不给股权，给真金白银；第三种，就是比较彻底的，叫创业孵化平台。 帝国型组织未来都会成为创业孵化平台。企业实际上相当于是利用它的系统、品牌、资源等，去推动一个个有能力的人在上面创业。但是平台跟每一家企业、每一个人都是合伙关系，跟每一个人带的一支团队都是合伙关系，这在互联网时代叫零距离、去中心化，是扁平化的机制，可以让谁都能够跟用户保持更加密切的沟通，倾听用户的声音，满足用户的价值，同时得到用户的肯定。 未来的平台有两种模式，第一个叫员工创业平台，第二个叫用户复兴平台。就是所有人的薪水，所有人的收入，来自于用户给你的钱。那谁去感知用户呢？就是用一个又一个扁平化的创业组织去直接感知用户，用户肯定了，大家全部有收益。 整个公司给的是一种机制，给的是一种平台，给的是一种品牌；这样，我们现在看到，在互联网时代创业非常明显的，无论是打车平台还是上门推拿服务平台，它的公司模式都很简单——平台吸引流量过来，然后一个个有能力的人变成了独立创业者，平台跟他是三七甚至是到二八的分配关系，最后钱都是用户支付、平台统一来分配的。 这个模式为什么非常有效？因为它是最符合人性的。独立的每个个体，原来都没有创业的可能性，没有支撑这个品牌的可能性，没有支撑市场的能力；这个平台也离不开一个个有能力的个体，所以这种合伙制的机制是离用户最近的，最扁平化的，效率最高的。 未来每个企业设计这样的机制，机制推行以后，你会发现，整个员工或者骨干，潜能都被充分的激发出来，完全是另外一种状态。海尔集团从2005年开始，大概用了九年时间开始摸索这套体系。海尔原来那个帝国组织体系离用户太远了，它现在十几万辆家电配送车，都是平台，用户有需求了就抢单，抢单以后还要看用户评价，由用户评价来决定每一个人的收入分配。这个模式很多行业都是可以去借鉴的，这个趋势在移动互联网时代是不可逆转的。 现在到了大众创业、万众创新的时代，留人是最难的了。如果你不在内部机制上去解放自己，去颠覆自己，那你等着人走了去颠覆你。 邓鸿金（汉哲管理咨询顾问）：创业平台的路还很长 对于非平台型企业是否需要转变为创业平台，我认为其首要目标还是要厘清搭建创业平台的出发点在哪，企业是否达到搭建创业平台所必须的天时、地利、人和。 现在国内做的比较好的由传统模式转向做平台的如海尔、万科等，它们之所以能够转变为创业平台模式，正是因为它们在国内乃至国外都具有相当的影响力，本身企业品牌的号召力能够聚集相当数量的行业顶尖人才。顶尖人才是非常稀缺的，一般的品牌价值不高的企业能够招聘到高端行业人才就应该庆幸了，根本不敢奢望行业顶尖的人才。 另外海尔、万科这类品牌知名度高的企业，它本身的管理具有相当的基础，这是转变为创业平台的重要基石。而在国内，大部分的企业还处在向管理要效益的阶段，管理基础还很薄弱，管理提升空间还很大。所以不要跟风，不要因为小米的成功蒙蔽了双眼（站在风口上的猪都能飞起来），要理性的分析，先把自己的内功练好，打好基础。绩效管理在国内绝大部分的企业还有很大的提升空间，国内企业的管理者的专业素质还有待提高，人才作为创业平台最不可或缺的资源，当企业管理和人才积累到一定程度时，再转变为创业平台并不迟。 张昌（赛迪经略中小企业成长研究中心总经理）：“量力而行”，无须模仿 对于企业是否需要转变为创业平台，尤其是发展历程较长、经营管理成熟的企业，个人认为需要“量力而行”，无须模仿。是否需要转变，首先考虑其必要性与风险性，其次考虑其可行性与具体举措。 企业转变为创业平台的根本目的是为了使企业获得持续、快速发展的有利态势。“创业平台”是基于新的人才激励理念的一种发展模式和经营策略，是现阶段以及未来一段时期内，众多力图创新发展、追求突破升级的企业激发组织和员工潜力与价值、推进企业快速发展的有效手段之一，但并非唯一有效手段，同时，模式的转变必然伴随着巨大的经营风险。 目前采取“创业平台”模式的企业较少，在一些新兴行业的初创型企业中应用较多，也有部分成功实践案例。但对于发展历程较长、经营管理成熟的企业，整体转变风险较大；对于具有一定规模的企业而言，转变理念、对实施过程的把控等均具有较大难度。即使有海尔这样的龙头企业较为顺利的实施了模式转变，对其他大多数企业而言，更多的仅仅是参考意义。 袁燕华（仁达方略管理咨询公司咨询师）：四大转变助企业成功打造创业平台 企业在转变成创业平台的过程中，需要作出四方面的转变： 首先，战略需要做出转变。企业转变成创业平台，相应的战略也应做出调整，企业要建立企业领导者所希望达到的创新愿景，并形成企业员工对这一愿景的共享，要鼓励创新，营造企业内部创业的有利环境。 其次，组织需要转变。战略决定组织，组织是实现战略的支撑。若企业战略转变了，那么，组织结构也要发生改变。传统组织结构层级众多，层层汇报的组织结构不利于创新，企业组织结构要向扁平化发展。就像小米公司，解放团队，忘掉KPI，组织结构扁平化，小米公司没有KPI，通过用户的反馈来驱动开发，响应快速。 再次，薪酬需要转变。传统的薪酬体系中，一个企业分为多个级别，每个级别有下限和上限的薪酬，不同级别线性增长，但是这对于创业小团队并不适用，需要进行新的薪酬设计。如海尔，将工资分成四段，第一段是基本工资（生活费），到了第四段，可以分享，甚至有自己的股权；小米公司在团队激励方面也是给足团队利益，让员工“爽”。在人才竞争激烈的今天，没有足够的利益驱动，创新也将受到阻碍。 最后，文化需要改变。企业要变创新平台，首先需要“重视员工”的文化！内部创业成功最重要的是人，是团队，就如小米公司将人看得比公司制度更重要，让员工发自内心的热爱工作；中国的传统文化讲服从，服从家庭、服从君王、服从上级，企业需要从传统的“服从文化”转变到“创新文化”；企业还需要“以顾客为导向”，无论是小米还是海尔，他们都是将顾客放在第一位的，因为顾客直接决定了产品或服务有没有市场，直接决定了内部创业的成败。 那么，为了保证企业成功地转变为创业平台，还需为企业内部创业者提供人力资源、资金的支持、制度保障等各种有利于创业的条件。 内部创业者需要谁，需要什么类型的人才，可以借助企业内部丰富的人力资源。比如海尔，开放用人权，用谁创业者说了算。 企业还要为内部创业者提供资金支持。创业者们需要资金，但也不是所有的内部创业项目都会得到资金的支持，这就需要一个筛选机制。可以通过商业计划书评选、演示等类似于风险投资筛选项目的方式，对内部创业项目进行评选，最终选出前景好、有创新、风险可控的好项目。海尔采取的方式是市场化，内部召开创客（创业者）大会，按照市场化的定价方式来决定企业估值。 企业转变成创业平台，相当于一个孵化器，而创业是高风险的活动，这就需要有相应的制度保障。企业应建立科学合理的风险监控机制和收益分配机制，既要控制创业过程中的风险，又要激发员工创业的热情。 此外，企业要变成创业平台，企业领头人要在观念、角色方面做出改变。企业领头人要树立创新观念，鼓励创新，明确推动并鼓励员工创新的企业思路，同时要保证每位员工都了解这一思路。企业领头人不再仅仅作为企业管理者，还是员工创业的导师。企业领头人往往在企业管理方面积累了丰富的经验，而这些经验财富可以帮助到进行内部创业的员工。聪明的管理者还会把自己的角色转变为协调者，更多以“寻求帮助”的形象出现。将“命令”变成“感谢”，这是企业领头人需要转化的管理思维。 张昌（赛迪经略中小企业成长研究中心总经理）：把企业变创业平台的整体实施 要转变成创业平台，企业首先需要在战略层面、组织与流程层面、绩效与薪酬激励层面进行统一规划、统一部署、计划实施。 首先是战略层面。在互联网时代，企业把员工变合伙人和股东，或者创业者，意味着需要放弃原来以企业为中心的战略，变为以用户为中心的战略。员工进入创业平台，就会与用户资源紧密连接，在为用户创造价值的同时体现员工的自身价值（双赢策略）。 其次是结构和流程层面。在以用户为中心的战略指引下，用户处于中间位置，聚合资源、合作方和员工，形成利益共同体。进入创业平台的员工的职责和使命发生根本变化，必然导致传统管理模式中的结构设计和核心流程出现较大变革，甚至是流程再造。 最后，绩效与薪酬激励层面。通常，一个企业分为多个级别和类别的岗位，每个级别有薪酬标准的上下限，不同类别也有差异，即传统的“宽带薪酬”体系，薪酬依据是每个人的工作岗位、工作时间、绩效考核进行激励和薪酬计算。但进入创业平台的员工直接连接用户，薪酬水平取决于连接用户的梳理和为用户提供的价值，这就意味着，考核的方式变成了用户直接考核，考核压力与员工收获基本呈现正向关联关系。 企业要变成创业平台，对企业领头人也有高要求。企业领头人需要对“创业平台”的核心意义、实践价值有清晰、理性的认识，对现代企业经营理念、内部管理机制等非常熟悉，具备驾驭“创业平台”这一激励机制的能力；其次，需要清晰明确的变革思路、科学合理的转型举措、循序渐进的实施计划应对变革风险和外部战略环境的变化；同时，还需要坚定的毅力应对变革中的各种阻力和困难。 刘一滨（析易国际、蜥蜴团队副董事长兼首席执行官）：初创型企业一定要有个老大 对初创型企业来说，合伙人制是现在企业考虑的一个基本点。现在做企业，好多的基本要素都发生了巨大的变化，比如信息沟通的方式，企业运营的方式，资源的配置，都跟过去不一样了，速度大大加快。现在一个企业，一个人上来玩还是一个合伙人团队玩，决定企业发展的速度。 对一个公司的创始人来说，一定要把合伙人制准备好。不管是员工还是骨干，你要调动每一个人参与到事业中来，调动他们的积极性，上来就做一些股权分配方案甚至实施的机制，后续可能会带来很多问题；不搞合伙人制，你的力量就没有对手强大，对手可能反应速度、各个方面都远超于你。所以这个辩证关系挺难拿捏的。 这要看自己的情况。如果创始人能力特别强，那可以设计一套期权激励方案来实现；如果创始人能力不算强，可以找一个团队来。雷军很强大，他还找了几个其他方面他不如人家的人来做。这样组建的团队，还是要有团队核心的。初创型企业一定要有个老大，要不然会有很多事儿，不能很快的决策，不能很快投资。 户才和（好投网创始人兼主编）：一起玩是趋势 合伙人制可能是企业未来的一个发展方向。一帮人创业的时候，是把整个产业链上的人全部变成股东，但各人的股份是不一样的。像阿里是十八个人，每个人的股份不太一样；腾讯是十三个创始人，其中有七个核心创始人；还有360，360成功其实有一个很大的原因，就是它里面有很多人推广；还有一个就是雷军，他自己是得百分之七八十的股份，然后分一些给引进来的人才。所以说，更多人和股份、股权的结合是个趋势，不管是从传统的角度还是从现在来讲，在中国需要一个核心创始人，或者核心的人员结构。 至于给股份的时机或条件，每个企业不太一样。到底什么时候给，给多少？如果大家相互认可，一开始就可以给；如果有些人不认可，怎么处理？有时创始人分掉50%的股份，然后留着——其实这也是一个问题，留着最后几个创始人自己用。 付岩（中青创投董事长、中国青年天使会创始理事）：从两个方向设计机制 创业平台上的人拿了股份，有天不合适，想换掉他，但换掉他，成本很高。为了避免这样的问题，我提供两个思路： 第一个就是从内部培养骨干。在公司工作多年的骨干，其实是有很强的忠诚度的，而且你对他很了解。对这些骨干，你要去设计一些机制，让他逐渐向合伙人的方向转。 第二个就是你成为单独投资的角色，相当于自己的公司是一个创业孵化平台，去投资一些有想法的员工的创业项目。比如小米现在有六七千万用户，小米用社群运营的方式巩固这些用户，它有能力去搞商业生态。雷军如果要投资一百家类小米的公司（就是参股），他可以找到做装修的，做充电宝的，然后把这些不同行业的业务与创业团队纳入小米的生态体系里面来；他做投资人的角色，同时给这些创业团队提供流量，让他们在小米的生态里面直接找到用户，并要求他们按照小米的规则去玩，比如一定要极致的产品价格，没有任何中间环节，比市场价格更具杀伤力，保证对用户的服务能力。 醒醒吧，平台狂想者 申总，曾经的房地产老板，凭着敏锐的商业觉察力与胆识，取得了非凡的业绩。面对当今经济环境的巨变以及互联网的浪潮，具有创业意识的他，开启了企业的新业务尝试。本次私董会上，他带来了自己的互联网议题：创立文化艺术金融交易平台，一听就是“高大上”的商业项目。听他介绍完，一个超级平台赫然眼前：整合了艺术创作者、博物馆、拍卖商、艺术品收藏者、艺术品欣赏者、合作金融机构等各方利益相关者；内容包括艺术品创作、展示和交易，游戏及衍生商品交易，网上虚拟商业街，虚拟店铺，角色扮演；更有虚拟货币、P2P金融交易等众多商业构想，俨然一个BAT玩法的变种或升级版。 无独有偶，何总带来的案例有异曲同工之妙。他所在的是传统的有色冶金企业，在经过近20年的打拼之后，拥有了十数亿的资产与销售规模。如今，他面临着产品应用将被其他材料快速取代的威胁，加之国家对环保准入门槛的提高，他必须转型。鉴于其生产的金属多用于蓄电池，他自然而然地沿着前向一体化，选择往“用电解决方案”的方向设计转型：阶梯电价蓄电应用、电动汽车充电桩及车位充电应用、电传导新材料、废旧电池金属材料回收，同时涵盖传统电池与新能源汽车电池及应用的多种场景，客户也从传统的蓄电池制造商扩展到电动汽车用户、工商业用电企业、充电工程商、政府、电力企业。又一个平台构想者！ “平台”、“生态”，恰如这两位企业家所构想的一样，正如病毒一般渗透到“大众创新，万众创业”的浪潮中，好像不构建平台与生态就不够创意与大胆，不值得玩。事实真的如此吗？ 2015年秋天，我在硅谷聆听了知名孵化器Founder Space创始人史蒂夫·霍夫曼（Steve Hoffman）的演讲，他关于创业起步的忠告对于申总和何总，可能是对症之药。 精益创业，一切从简 无论是创业还是转型，明确事业的目的与意义是第一步。也就是说，首先要弄清楚我的创业或创新、转型，对社会、人们的生活方式有什么价值与意义，它意味着什么，它是否能激起所服务对象的兴趣、购买欲望以及支付行为，这是根本。 其次，最初的切入点应该想得小一些，从一个核心目标开始。在一个大市场，瞄准一个细分人群的1个或2个痛点，寻求解决方案。当初的滴滴，不就是从解决打车难开始的吗？申总与何总回望来路，第一次创业时是否也是从一个小的核心目标开始做起，逐步做大做强的呢？ 清楚了方向，接下来就是由谁操盘的问题。人才优先于战略，而人才的集聚也是一个渐进和累积的过程，对于新创企业与大多数传统行业，新型人才的匮乏是系统性的，所以先组建一个精干的开始团队，给予灵活的机制与政策，无疑是开启转型和创新氛围的最好开局。对于传统大型企业的转型，也可以营造这样一个机制，让多个小的内部团队开启创客思维去创新，如同海尔的现有转型尝试一样。 这个过程中，确保用尽量小的预算、在尽可能少的时间内，在试点或者小范围内做到最好，并快速取得成效，这样不仅可以积累经验，而且可以集聚大家的信心，激发取得更大成功的欲望。 极简思维中的坚守 以上的创业经验，我把它概括为“极简主义”创客思维。在私董会上，我们建议申总和何总先将贪大求全的平台构想放在一边，从这个方向开始思考企业转型的新方向。 在这个过程中，需要坚守以下四点： 第一，专注客户和行业的核心。洞察行业的核心与客户的需求，不仅是创新与转型的起点，更是目的。今天的创业者与转型者，看似明白这个道理，但大都在实际操作中越来越偏离这个宗旨，他们将模式看得更重或更大，竭尽全力探寻着，却忘记了模式赖以产生与立足的根基。所以创业应当回归顾客，只有对顾客理解得足够透彻，商业模式才会变得简单和有力量，也才有实现的可能。 第二，验证与迭代产品和模式。走向客户，了解产品是否真的契合了他们的需求并解决了问题。在与客户的互动中不断迭代，给到客户一个又一个惊喜与价值。不求一次的完美，但求一个顺应客户需求并不断满足的完美机制与过程。 第三，不怕输与忍受寂寞。创业抑或转型是一个艰苦的过程，只有坚守者才有可能脱颖而出，寂寞与困难总是难免的，不要幻想一蹴而就。 第四，累积核心能力。不管如何迭代、转换与失败，一定要积累自身的核心能力，唯有它才能引领我们走向一个又一个成功。 在极简思维之上向大机会转换 基于一个痛点开启创业或转型，赢得认可，但需要快速切换并探究第二个、第三个直至第N个痛点，用多个痛点的解决叠加，去深度黏住客户，并让产品与模式产生壁垒。滴滴先是出租车，再是专车、快车、拼车、巴士，现在更有代驾、试驾，马上又要推出卖车，老百姓出行的平台模式自然而然就形成了，叠加的优势已是竞争对手难以企及。也就是说，转型的深化要求寻求多个痛点，构建深度链接的产品组合。 一旦完成产品的打磨与验证，就要考虑如何让产品快速投入市场并转化为优势与胜势。我的私董会中有这样一家转型企业，在完成一项重大技术创新与产品研发之后，拥有了极强的专利技术。在整个国家对建筑保温层的防火强制标准推出之际，它将产品进行专利分拆，核心专利的基液自己生产、供应，非核心专利通过专利授权与入股，一夜之间就构建了全国布局的生产基地、产能和营销网络，迅速完成从1到N的扩展。这家企业的转型堪称升级商业模式、从1到N的完美案例。 申总和何总，是该重新思考你们的转型之路了，学学极简主义创客思维，忘掉一上来就希冀的平台构想，或许你们的转型会有更大的成功可能性。 平台策略的三大陷阱 2014年底，业界两件足以吸引眼球的事情都和家电产业有关。一个是格力的董明珠连续对雷军和小米放话，同时挑起家电价格战，引来了众厂商的声讨。关于“约”还是“不约”的话题，一时间成为新的自媒体景观。另一个是小米牵手美的，开始正式进军家电产业，补足了客厅生态链上重要的一环。 一个是树敌，一个是交朋友，但这都只是表象。 格力的专利路线早在朱洪江时代就已确立，董明珠是坚定不移的执行者。公众的眼球很多时候被董明珠的言论所左右，而忽视了其背后的战略意图。专利路线更偏向于底层，可延展性不是很强，即使有一天格力真的成为孤家寡人，也并不妨碍这个模式的发展。与之相对的是以小米为代表的中国制造新势力，走表层路线，简单地说就是“拿来主义”。当然，这也成为了小米半年来被人诟病的一点，缺乏专利意识。 但是，如果从鲶鱼效应的角度来看，小米模式的确带来了新的商业思路：平台化。快速复制，快速迭代，快速提高估值，快速占据市场，再回过头来补足研发短板。这种反向打时间差的能力从小米开始，几乎颠覆了英特尔时代以一根PCI线打造出来的技术平台模式。所以要注意的是，当我们在谈论“平台”的时候，到底在谈论着什么？英特尔的底层平台模式似乎在当前的公司战略中，从头部转到了尾部。小米代表的生态平台则从尾部移到了头部。 谁是早期的平台领导者 作为曾经的个人计算机霸主，IBM对整个计算机行业最大的贡献恐怕就是对个人计算机的整体架构设计。上世纪80年代，IBM对计算机内部的分区设计被沿用到了今天。如果你是一位在上世纪90年代就到中关村攒过主机的人，你就会知道这样的设计多么伟大。秩序井然的内部区块，就像一座精致的城市。即使你不懂得每一个模块的运行原理，只要把卡槽对齐，就可以了。 在分区设计之后，IBM马上又做了一件堪称“伟大”的事情——开放模块接口。也就是说，所有的计算机硬件供应商都可以加入进来，而不再由IBM一家独大。同样，如果你在上世纪90年代攒过主机的话，你就深有体会：CPU、显卡、内存、声卡都可以进行自由选择，是多么幸福的事。 IBM的想法是通过产品搭建一个平台，这看似前途光明，然而问题也很快随之而来。作为当时芯片的主要供应商英特尔发现，计算机的机构进化速度远远低于芯片计算能力的进化速度。 有学者认为，当时计算机硬件的运行速度受制于集成总线，也就是连接各个模块之间的那条“高速公路”。由于总线的流量承载能力上不去，导致整个硬件产业的落后。计算机的整体性能并非取决于单个硬件的性能，而是取决于连接线的性能。全球最顶级的个人计算机制造商IBM和康柏都想过改进总线，并因此发起了一场商业竞争。打个不恰当的比喻，这场商业竞争就像现在中国手机业的竞争，记者们只要守在公司门口就行。他们拿到这两家公司的料，任务就算完成。 但是，这场竞争并没有带来什么革命性的变化。作为芯片生产商的英特尔看到，如果总线的问题无法解决，芯片发展速度越快，计算机产业就会越尴尬，对自己也越不利。1991年，在时任总裁安迪·格鲁夫的授意下，英特尔成立了IAL（Intel Architecture Lab）实验室，这是一个几乎独立于公司整体架构的创新组织。到20世纪初，IAL已经有550多位工程师，他们中没有一个人参与过芯片设计。 IAL成立伊始的第一个项目就是PCI，即标准化的通用主线。有了这根线，英特尔的芯片即使更新，也不需要对计算机的内部结构做出大的调整。在当时，IBM采取了专利保护措施以及加强对主线的控制，意图做“垂直领导者”。由于总线属于接口技术，其精确度直接影响到元件厂商。因此，英特尔如果要打造一条通用的高速主线，就意味着要说服IBM放弃控制，说服各个厂商接受自己的新标准。英特尔当时的方法用时下的话来说就是“开源”。 PCI不仅仅是要给IBM用，还司以用在康柏电脑里，这样就能一举打破两家大公司的垂直布局，将产业格局一下拉平。就像格鲁夫说的，英特尔一下子从提供硅晶体管给一个确定体系结构的公司，变成了整个行业的设计者。 在PCI之后，IAL继续着平台化思路，开发出了USB接口技术和加速图形协议。 做对三点才能一战成名 在IBM称霸期间，英特尔仅仅是其无数供应商中的一个。安迪·格鲁夫上台后凭借IAL的PCI一战成名。简单来说有如下三点： 首先，基于自身业务能力对行业发展有了前瞻性的判断。IAL成立的初衷，就是为了解决计算机中的结构性问题。IBM、康柏统治了当时的计算机业务，每推出一代新产品，都要求供应商根据新的接口标准对自身产品进行改进。如果说计算机整体性能不足是受制于主线的话，那么这背后就是两大巨头对结构的控制过于严苛。所以，当时的竞争与其说是技术竞争，倒不如说是“家族”竞争，而这种竞争并没有带来好的结果。 其次，系统性思维。英特尔对自身产品在整个计算机产品中的地位认识非常清楚，这一点从“Intel Inside”的营销策划中可见一斑。这是他们进行系统化思考的前提。据说，IAL工程师的一个基本素质就是具备系统性思维，他们研发的目的是为了解决行业和结构问题，拉动整体创新。比如放弃专利费用，就是出于结构性创新的目的。 计算机行业的创新是一个模块联动的过程。格鲁夫坚信的是，通过公开接口程序，让各家配合着创新。在这一点上，英特尔就要考虑补充商品供应商的利益，激活小厂商的活力，从而带动行业整体活力，这样创新才会不断涌现。 第三，接口驱动的模式。IAL的创新都是以接口为诉求，不管接口程序多么复杂，它都可以做到让绝大多数厂商接受，这和它的渐进式策略有关。先建立小的核心利益集团，大家一起研发新的标准，这样主动吸引过多参与者的目的是为了保持产品研发的高效，避免噪声过多。然后，再分别游说大的厂商，比如IBM、苹果。 小米的表层平台路线 如果说英特尔走的是底层平台路线的话，那么小米则代表了中国最流行的表层平台路线。 手机行业和计算机行业高度相似，都是以核心技术带动补足产品的创新，从而确立品牌地位。但是，苹果手机的出现则改写了这一规则。乔布斯首先重新定义了手机，这意味着从前看待产品的维度发生了变化。从通话工具到掌上媒介的转变，乔布斯沿用了苹果电脑软硬件高度一体化的思路，试图把手机做成电脑，这就衍生出了硬件之外的“软件平台”。 虽然乔布斯很不情愿，但还是开放了接口，允许用户自行编写软件。因为这些软件和大量感应器，又衍生出了硬件平台，就是创客的概念。 在国内，率先喊出学习苹果的是小米。事实上，在小米崛起之初，我并没有看出它学了苹果什么。小米的成功有两点至关重要：早期和运营商的高度捆绑，打了中国用户对智能手机认识的时间差。前者好理解，无非是出货渠道的问题，后者则恰恰是反苹果的。低价、高性能、粗糙的做工，这三点绝不是乔布斯追求的。 小米手机在占据市场和流量分发入口之后，开始进入所谓的客厅战场。小米要打造一系列产品，然后串联起来成为平台，它的底气在于惊人的用户数量。那么，问题来了。 说问题之前，再回过头看苹果。乔布斯对苹果手机的认知完全没有人们传说的那般高瞻远瞩。据说，在2007年手机发布成功之后，乔布斯还念念不忘，这是一台更强大的iPod。当时苹果手机创下的销售纪录更是因为，人们觉得拿着这款产品走在街上，会很酷，会随时被人搭讪。可见，设计是苹果手机崛起的第一要素。 小米的问题是，它所发行的一系列客厅产品，和苹果的策略都很像，但没有一款产品称得上“酷”。由于缺乏对工业设计的极致追求，小米的用户圈层就只能停留在低端，而低端用户的客厅想象力是可想而知的。于是，小米的品牌因为其设计问题遭遇了空间难以提升的窘境。 只关注用户的美丽，忘记了产品的丑陋，是平台策略的第一个陷阱。毕竟，用户遭遇的首先是映入眼帘的东西，而不是触手可及的东西。 那么，谁来做平台的主？ 其实，小米可能会遇到的问题并非无法解决。就像前文说的，小米采取的是以空间换时间的策略，现在留给小米改进产品设计的时间尚且充足。所以，小米的平台策略有一个重大的优势，即可掌控性。 我们经常看到巨头联姻的新闻，大都会以打造平台生态圈为题目，这才是最可怕的。巨头联姻，本质是战略合作，而距离平台概念还甚远。 既然是平台，就要有平台主的角色。要么像英特尔这样，以接口驱动补充商品厂商的创新。要么像苹果，以对产品的极致追求打造一系列可连接的产品。巨头联姻的问题是，你可以从每一个巨头的立场看出平台思路，却看不出这个平台的核心在哪里。说得难听一些，松散联盟是无法获得整体创新优势的。 强强联合并非上策，反而会影响执行效率。这也是英特尔一上来就说服IBM的原因。最好的平台策略是以大带小，大厂商提供系统解决方案，小厂商提供局部创新活力。这样来看，小米联合美的并不可怕，可怕的倒是小米收购或者整合的一系列小型创业公司。 过度追求强强联合，是平台策略的第二个陷阱。据说，周鸿祎当年做360特供机的时候，完全有机会狙击小米。除了他后来承认的没有走精品路线之外，另一个就是和大厂商的沟通出现了问题。当小米打出低价的时候，大厂商漫长的定价流程让机会白自流失了。 内容为王，还是渠道为王？ 这是两个老掉牙的话题了。过去是渠道为王的声音大，现在支持内容为王的人又抖起了精神。内容也好，渠道也罢，都会反映到“人”的身上。他的举止和言行都可以视作言行，他的手机就是大渠道。 还有一种平台是以“人”为产品的平台，比如“罗辑思维”这样的社区，微博这样的言论市场，其目的是“连接”。在这样的平台上，内容即渠道。所以，我们看到新媒体的产生带来了“故事化”的高潮不是没有理由的。 你关注的每一个人，每一个内容生产主体都是一个渠道，而渠道也在逐渐被“故事”软化。 罗振宇说“罗辑思维”推出的厨娘李倩，被疯抢。那么到底是李倩这个内容好呢？还是“罗辑思维”的渠道好呢？显然都不是。这是因为在“罗辑思维”的社区里，人与人之间被连接后产生了高度信任感。“连接”是看不见的，没有内容就无法连接，而内容又不是简单的洗衣做饭、读诗扯八卦，而是由于长期的内容积累带来的社群集体认知。同样，没有渠道也无法连接，而渠道又不是简单的推送，而是每一个活生生的人的情感、思考等的东西。 微信作为平台也是同样的道理。当我们在谈论“微信”这个词的时候，你能分清楚是在谈论作为App的微信呢，还是作为某一篇文章的微信呢？ 过于强调自己的内容优势或者渠道优势，是平台策略的第三大陷阱，毕竟“人”不再是功能人了。 以上是我总结出的目前国内经常看到的三种平台策略的误区。当然，我在本文中没有讨论平台组织的问题。平台型组织首先需要解决的是内部竞争的问题。不是说内部不应该有竞争，而是该如何将竞争的焦点选对，否则将会造成莫大的资源和机会浪费。一般而言，内部竞争带来的关于公司政治的负面影响可以被一款成功的产品淡化，可一旦产品失败，这个公司就会面临巨大的生存危机。 平台为什么沦为鬼城 几乎所有互联网公司都想做平台，在平台化大路上前赴后继，却鲜有成功者。这一趋势在移动互联时代也再次上演。但凡是有千万级用户量的App，都在做平台化。有趣的是，这种齐头并进冲刺平台的现象，在国外互联网公司里倒是比较少见。已经达到亿级用户量的WhatsApp，至今仍是一款非常简单和基础的通讯App，并没有试图基于自己亿级用户做任何平台拓展。 为什么大家都要做平台？ 从商业模式的角度米说，平台是一个去中心化的产物。在没有中心的情况下，平台上的各方进行资源的配对和业务的对接。顾名思义，平台提供的就是一个环境和条件，然后在这个基础上，让平台的使用者，来通过平台完成自己的诉求。 平台最大优点就是有群聚效应。群聚效应是社会动力学的一个名词，用来描述在一个社会系统里，某件事情的存在已达到一个足够的动力，使它能够自我维持，并为往后的成长提供动力。举个例子，一个商业地产综合体怎么形成？先做写字楼让大家来这里办公，人多了，就要配套餐饮服务、商场百货，接着是影院、娱乐，当这些都妥当，旁边住宅会涨价，最后就形成一个广场业态。这是一个最简单的平台，而所谓搭建平台失败，也就是房子盖起来但没有人来，最后沦为鬼城。 鬼城和广场之间的临界点叫作“临界量”或“转捩点”，一旦突破这个点，平台上的业态就会开始自我复制和繁衍，熬过最难的时刻，平台可以自行运转。当年淘宝为做到这一点，首先就承诺五年免费。就靠这个五年免费，打败收费eBay，搭建起一个电商平台。 平台一旦搭建起来，平台上的业态会自己去促销引流，自己去做宣传，每一个个体都努力宣传时，实际上是在壮大母体总知名度。这种壮大引来更多人流或者业态，最终形成一个正向循环。当然，同样也会有人或者业态不断流失，只要“进来”速度更快，那么平台就是稳定超前发展。这里也有一个流失临界，一旦流失量过高，平台就会失血，越失血越难过，走的就更多，这就陷入平台衰败死亡期。在发生这种事情之前，平台会想办法购买更多的流量来维持整个生态的发展。所以你会发现再成功的平台，也要打广告。 大部分中国互联网和移动互联网的商业模式，总要往平台上靠的一个主要原因是，个体业务发展有天花板，而平台则没有。比如，如果做独立电商，出售商品是有限的，因为仓库和管理能力有限。但如果做平台，那么可以让数百万商家在这里开店，商品数量和仓库都可以是无限的。从这个角度讲，大家都去做平台，是被投资人的增速要求逼的。在自己业务发展有限时，去做一个平台，万一做起来，可以自己发展，是突破瓶颈很好的办法，甚至是唯一办法。 为什么平台都做不成功？ 当你知道平台是什么时，就明白为什么大部分平台都做不成功，原因有这么几个： 没有熬到临界量，群体无法自我复制，输血能力丧失，直接进入衰败。业务有问题，大家不太需要；运营有问题，用户没有什么黏度；资金有问题，支撑不到用户和业态可以自我复制的那一天。这些问题都是直接致死的问题。总而言之，是没有能力做这么大的盘子。 没有做成生态。好比大楼盖到18层，才发现没有设计电梯。只有卖饭的，没有卖水的，最后用户只能噎死。很多人把平台做成公路，然后收“买路钱”。而且收钱方法很残忍，让穷人免费限速开，让富人交钱随便开。穷人不开心，就会找免费道路取而代之；而没有穷人之后，富人付费意愿也大幅下降，然后就陷入失血状态。 平台自身存在巨大硬伤，比如品控。京东号称可以杜绝假货，但是淘宝就不能，因为后者管理成本太高，前者控制力则要强很多。京东一旦开辟POP平台，假货事件也时有发生，原因都是一样，这就是平台硬伤：管理成本较高，品控比较困难。 做平台的人自己有问题。这个问题就是投机取巧。自己做一个产品、一个服务去销售，当然困难艰苦，而且增长速度和天花板都比较明显。所以大家就想啊：“我做个平台然后收管理费不就得了，这样我就可以不用辛辛苦苦卖产品”。这样的情况，最后基本也都会失败，因为缺少做平台的高度和能力。 顶层设计有问题。平台需要生态系统支持，比较成功的平台如阿里巴巴的淘宝、天猫，都有支付宝这样的金融体系和强大的推广体系支撑。这就是马云说的做互联网水电工。他为你提供完整的基础资源支持，然后才做成平台。很多人在顶层设计上有很大的问题，他找不到自己能提供的核心价值。就淘宝崛起来说，很大程度上是因为支付宝解决了支付信任问题。很多人只会做淘宝，却做不了支付宝，做一个商场结果没有接上电线。所以就算其他条件都不错，也很难成功。 总而言之，做平台绝不是那么容易，也不是你有足够多的用户，就可以转型做平台。用户多，顶多意味着你的马路修得好，或者社区做得有黏性。如果要做一个平台出来，需要你的用户带动更多的人来陪你玩，同时也需要提供工具，供大家自发复制、拓展和使用。在房地产上，我们称之为配套设施。你光房子盖得好没用，还要有配套的医院学校和商店，才是一个好的小区，不然只能是好的房子。 大部分产品做的平台，基本就好像在停车场摆摊一样，地方也大，人也多，看着也很热闹，就是没法常住，也就无法复制。 怎么做平台才能成功？ 很多看似成功的平台业态其实并非是平台，仅仅是增值服务。比方说，这个人本来是修车的，现在增加了一个洗车的业务，做得不错，然后又增加一个快餐业务，也很受欢迎。然后你说，他依托修车做了一个大平台，融合本地生活化服务，业务做得非常好，其实这是错的。这不是平台，只是因为人多，把专卖店改成综合店，增加产品和收入而已。延续上文提到的概念，这就是没有群聚效应。 垂直信息平台相对容易成功，比如二手房交易信息，二手车交易信息，这样的平台比较容易。你只要搭起来，里面有信息，购买流量和用户，然后就会发现信息越来越多，内容越来越丰富，也就越来越火爆。这类信息平台的问题就是模式太轻，没有门槛，容易复制，变现困难，完全取决于引流能力。 比较难做成功的是综合平台，这一类平台现在比较成功的是阿里和京东。这里需要指出的是，综合平台一定要提供自己的核心价值，比如阿里的金融服务，京东的物流服务，这是它们两个的优势，也是平台上的人特别需要的资源。而阿里物流不足的地方就通过第三方来实现；京东金融是短板，所以不断地推出白条，货到付款这样的服务来弥补。 大部分失败的人，是用信息平台的做法去做综合平台，提供不了核心的价值。你找不到自己核心价值的时候，最好的办法就是不要做平台。 链接：为何中国公司喜欢做平台 1.中国互联网的寡头垄断现象严重，BAT独占了80%以上的营收和利润，大规模进行收购，绝大多数中小公司都选择站队求生。创业产品在这股站队潮中势单力薄，无奈只好抱团取暖，通过平台化拉拢各方势力，全力保持自己的独立地位。倘若他日卖身于人，也能卖出个好价钱。 2.中国互联网极强的竞争性，也许这些产品走向平台化的目的，正在于提升竞争壁垒，把别人拉进来一起玩，让自己处于一个相对安全的位置。 3.中国人太多了！许多公司会感觉用户太多，恨不能尽数收入囊中，不如平台化后大家一起来揽用户、做生态。中国市场知识产权意识薄弱，做产品，要提防被人抄袭、被人“山寨”，不如做平台。 4.中国互联网出现的这股平台化潮流，其病根不在于战略上的错误，而在于竞争的压力。活下去，是中国互联网公司的第一要务，为此他们不惜擎起平台这面大旗，披上平台这张虎皮。事实上，最终能不能让自己的产品变身为平台，并不是他们特别关心的事情，重要的是通过鼓吹平台化增强自身的安全边际，得到相对宽松的发展环境，这才是平台化潮流出现的真正原因。 资料来源： 《财经》2015.14 Marco Cassinadri 《商界评论》2015.3 尹生 许正 郝亚洲 宗宁 葛甲 《销售与管理》2015.5 《商业评论》2016.1 李志宏标签：生态系统论文; 腾讯开放平台论文; 大数据论文; 腾讯创业论文; 腾讯战略论文; 腾讯企业论文; 技术创业论文; 平台战略论文; 商业战略论文; 用户价值论文; 数字化时代论文; 云计算论文; 市场战略论文; 应用市场论文; 创业论文; 商业论文;