战略性供应管理与企业经营绩效的实证研究，本文主要内容关键词为：战略性论文,企业经营论文,绩效论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近二十年来，随着企业外部竞争环境的变化，建立一个有效的外部供应市场对企业竞争力的创造或维持具有重要的战略意义，供应采购部门在企业中的地位已不仅仅是过去一般的事务性职能，而是具有战略性上的意义，对企业业绩的改善起着重要的作用。战略性供应管理就是在这样一种背景下出现的一个新名词，它是供应采购部门为了实现企业的整体战略目标，在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定供应管理目标、制定供应战略规划并组织实施的一个动态管理过程。外部激烈的市场环境要求企业对供应采购有长远的规划，加强供应商管理、处理好供应商关系，以提高企业的经营绩效、增强竞争力。供应商是企业的重要合作伙伴，企业核心能力的增强需要获得供应商的资源支持，企业作为购买方与供应商的战略联盟所形成的联合竞争力是单个企业所难以比拟的。因而在复杂的组织关系中，供应商关系管理已受到学术界和企业的重视。在本文中，我们将采购战略规划、供应商管理作为战略性供应管理的两个重要方面，探讨它们对企业经营绩效的影响情况。
一、假设的理论基础
早在20世纪30年代，以科斯为代表的交易成本理论在解释企业的意义时指出，企业的存在是因为在市场价格机制中存在成本。同时，企业内部也会存在成本，市场交换成本和企业内部成本之间的比较结果，造成了一个很明显的事实，即所有产品的生产不能由一个超大企业来完成。这意味着为获得一些资源，选择从外部市场采购而非内部化生产可能会更有效率。在此基础上，许多学者进一步研究了内部化和外部化的效率问题，认为促使企业选择资源外购有三个主要的原因：第一是供应商能以更低的成本生产，第二是内部化生产会导致规模不经济，第三是内部化会削弱企业的核心能力。到了20世纪80年代，企业的战略联盟论进一步支持了企业与供应商的联合，认为资源是能够跨越企业边界的，与供应商建立长期合作的战略伙伴关系，由此形成一个以采购商为核心的供应商网络，以企业网络作为与同行竞争的主体将比单个企业的竞争力更强大。90年代以来，核心能力论和供应链管理理论的兴起，进一步强调了供应管理的重要性，它们认为任何企业所拥有的资源是有限的，企业不可能在所有业务上都保持竞争优势，因而必须把资源投入到企业最具竞争力的业务上，而把非核心业务外包给其它更具竞争力的供应商，即业务外包。企业通过选择合适的供应商、与供应商建立长期的战略伙伴关系，可以充分地利用供应商的核心能力，以取长补短，提高企业的业绩表现、加强本身的竞争优势。Carr和Pearson（1999）首次把战略性采购、供应商评价体系、供应商关系和企业财务绩效作为一分析模型进行实证研究，他们的研究证明了以上因素的五种正向影响作用。但是他们直接把企业的整体财务绩效与战略性采购、供应商关系相联系，而且用投资回报率、销售利润率、税前净收益率和公司现值作为财务绩效的测量尺度，我们认为企业整体财务绩效受到很多非采购部门所能左右的因素的影响，如销售利润率的提高很可能是营销或销售部门的努力的成果、投资回报率的提高很可能归功于财务部门的适当财务政策，它们很难直接与采购挂钩，虽然这也包含有采购部门的努力。我们认为采购战略直接的影响是供应采购部门本身，然后才逐步影响其它部门乃至整个企业，因此将尝试以供应部门的绩效为中间变量进行验证；另一方面，他们的研究结果表明供应商评价体系对财务绩效的直接影响不显著，而只是一种显著的间接作用，是否如此，还需要进一步的实证研究支持。以下论述本文各假设的文献依据：
1.1 战略性采购与供应商评价体系
根据Carr和Smeltzer（1997）的定义，战略性采购为计划、实施、评价和控制战略性的和运作性的采购决策的系列过程，这些采购决策指导着采购职能的各项目标朝向于与企业的能力相配比的各种机会，以实现它的长期目标。为保证企业拥有足够的供应商提供合格的物资或服务，企业应建立供应商评价体系，以选择、评审、开发、资格认定、追踪和考核供应商，这是战略性采购的重要职责（Reck and Long，1998）。战略性采购应能够使用完善、精密的业绩评估工具去评价它的供应商，如卡片记录、季度业绩评估和年度业绩评估（Monczka and Morgan，1992），以实现公司的目标。因此，在供应商的选择、评价、认证的整个评估体系中，战略性采购对供应商评估机制具有正向影响作用，假设如下：
H1：战略性采购正向影响供应商的评价体系。
1.2 战略性采购与供应商关系
根据与供应商合作关系的密切程度，企业作为采购方与供应商的关系可分为竞争对手关系和合作伙伴关系，前者是一种松散、短期性的以获取低价位为目的交易关系，而后者则是一种相互信任，通过彼此间的信息沟通，实现风险共担和利润共享的企业关系。Carr和Pearson（1999）认为，有长期发展计划并且对供应管理具有战略眼光的企业更容易与他们的关键供应商形成长期的合作伙伴关系。Landeros（1989）认为维持伙伴式的供应商关系的关键是处理好合作过程中的冲突。对供应管理持有战略眼光的企业会考虑双方的长远发展，恰当的处理合作中出现的冲突。Watts等（1992）认为公司长期的战略规划有利于供应商的识别，与关键供应商建立长期伙伴合作关系。因此假设：
H2：战略性供应管理正向影响企业与供应商的关系。
1.3 供应商评价体系与供应商关系
Spekman（1980）认为，评价供应商的目的是为了解供应商的优势和劣势以及供应商对公司的贡献程度，评价供应商是管理供应商关系的基础。Purdy等（1994）注意到，一些企业仅对一小部分的供应商业务进行追踪评价，业绩表现良好的供应商并不一定就能在获取新定单上占优势。这与建立供应商评价体系的意图并不相一致，追踪、评价供应商是为了了解哪些供应商具有发展潜力，哪些不具备，从而能够与有发展潜力的供应商构建长远的合作关系。Ben saou和Venkatraman（1995）建立了一个组织关系的框架模型，该模型表明组织之间的信任对发展组织之间的合作关系非常关键。通过对供应商的鉴定、评价、考核，与企业的关键供应商建立长期的合作关系，将能够促进彼此的信任，从而与供应商维持良好的合作关系。因此假定：
H3：供应商评价体系正向影响供应商关系。
1.4 供应商的评价体系与采购绩效
无论是寻找潜在的供应商或者是奖惩现有的供应商，企业应该建立一套正式的、合理的供应商评价体系，即在与供应商的合作前后有一套规范的制度对它们定期或不定期的考核。供应商评价工作需要不间断地进行，对现有供应商要保持监督控制，看其是否能够实现预期绩效；对潜在供应商则需要甄别，看其是否能够达到公司未来发展所需的水平。
评价现有供应商的首要问题是具备什么条件的供应商对于企业来说才是好的供应商。这可以在交付定货过程中追踪并检查质量、数量、交付、服务等方面，看其是否能令自己满意。在制定供应商评价方案时，可按照供应商对企业的重要性决定是一般的交易方案还是系统的严密方案，从而可以节省管理成本。在对供应商的长期追踪考核中可了解到供应商的绩效表现和它们的实际技术、经营运作水平等情况，从而到下一次发放定单时，从历史记录就可以看出是否需要再次考虑同一个供应商。而评价潜在供应商时往往仅选择极可能获得大量定货的少数供应商，常用的考核指标有技术与工程能力、制造或分销能力、财务状况、管理状况等。
利恩德斯和费伦（2001）指出企业所建立的供应商评价体系的完善程度会直接影响企业能否找到合格的供应商。能否与具有潜力的现有供应商维持良好的合作关系，这对采购部门在获得需要购入品的同时控制成本、保证供货及时非常重要。因此假定：
H4：供应商的评价机制正向影响采购绩效。
1.5 供应商关系与采购绩效
Dwyer等（1987）描述了供应商关系的不同类型的特征并且认为供应商和采购方之间会为双方良好的合作关系而努力，因为彼此都期望从这种合作关系中获益。同时也只有大家都意识到合作会获益时采供之间的合作关系才会持续。根据Clark（1989）的研究，日本汽车制造商通过对供应商的投资、信息共享、共同解决问题等手段提高了供应商的水平；作为回报，供应商在满足制造商的产品设计、开发要求方面也积极地努力，甚至积极寻求各种可以增加制造商价值的方法。Noordewier等（1990）认为采购绩效是公司竞争力的重要影响因素，他们的实证研究表明与供应商之间的长期协作关系对采购绩效有正向影响作用；Han（1993）认为与关键供应商建立稳定的合作关系有助于公司绩效的改善。因此，做如下假设：
H5：供应商关系正向影响企业的采购绩效。
1.6 采购绩效与总体经营绩效
采购部门良好的绩效表现有助于企业总体经营绩效的提高（利恩德斯和费伦，2001），如高质量的物料或零部件投入、及时的供货能够提高生产的效率，有助于最终产品质量的提高，而产品质量更好时，可以减少返工，降低保修成本，增加顾客满意度，并且增加销售量或者能以更高的价格销售产品。供应商的参与和意见可以改进设计、降低成本，并且加快由创意到设计生产再到完工和最终转交给消费者的循环过程。这些提高或改进都会增加企业的竞争力。因此，假设：
H6：采购绩效正向影响企业的总体经营绩效。
以上文献综述所形成的假设模型如图1所示，共有六种假设关系待检验。图中，SP代表战略性采购，BSR代表供应商关系，其它以此类推。
图1 假设模型
二、研究方法与数据收集
2.1 数据收集
在问卷设计阶段，笔者曾对广东江门市某大型摩托车整车生产企业的采购供应部门经理进行深度访谈，了解供应管理中对采购计划、供应商管理、供应商评价、采购绩效和企业总体绩效方面的影响因素。问卷调查在2002年的11月至2003年元月进行，共发放问卷200份，回收113份，回收率56.5％。其中8份问卷的部分内容填写不完整，将其视为无效问卷，最终的有效问卷为105份，有效问卷回收率52.5％。本次问卷的填写者主要来自大学的MBA、EMBA全日制和兼职学生以及在职的研修班学生，具体资料见表1。其中，通过邮寄方式（注：我们尝试通过网络的方式收集问卷，但由于种种原因所发出的问卷均没有回音。）收回的问卷23份，占有效问卷的21.9％。样本中43.8％的企业来自工业，大部分企业为国有企业，占总量的41.9％，具体见表2。
表1 问卷填写者个人信息
表2 企业概况
2.2 研究变量
本研究变量的测量采用研究文献引用为基础，绩效以外的问题使用从“完全不符合”到“完全符合”的5点量表，采购绩效使用“很差”到“很优秀”的5点量表，企业总体经营绩效采用“显著下降”到“显著上升”的5点量表，要求被调查者表明他们对每个题目认可的程度。战略性采购采用Carr和Smeltzer（1997）所提出的运作性定义的四个问题（SP—1至SP—4）测量，样题如“当公司的战略计划发生改变时，长期供应计划随之做出相应的调整”，阿尔法可靠度为0.85；供应商评价体系从对供应商的事前、事中和事后评价设计三个问题（SES—1至SES—3），样题如“我们有正式制度与程序来评估、认证我们的供应商”，阿尔法可靠度为0.92；供应商关系参考了Carr和Smeltzer（1997）的测量方法，用5个问题（BSR—1至BSR—5）进行测量，样题如“我们的供应商同我们分享他们的先进技术与管理经验”，阿尔法可靠度为0.83；采购绩效参考利恩德斯和费伦（2001）的衡量尺度，用四个问题（PP—1至PP—4）观察，样题如“供货及时性”，阿尔法可靠度为0.81；企业总体经营绩效参考了波士顿咨询公司的衡量企业市场竞争地位的测量指标，用三个问题（GP—1至GP—3）进行测量，样题如“销售增长率”，阿尔法可靠度为0.77。根据美国统计学家小黑尔、安德生等人的研究阿尔法可靠度大于0.7，表明数据的可靠性较高。在本研究中，a的最小值为0.77，最大值为0.92。因此，可以认为本研究的数据相当可靠。
所有的量表都经过预测，使被调查者能很容易地理解题意。在测量前，研究者向被调查者保证，他们所提供信息仅用于研究，绝对保密。
三、量表有效性
3.1 数据的判别有效性
数据的判别有效性表明变量之间是相互区别的、可以被分离的，此时才可以预测变量之间存在因果关系，通过对相关系数矩阵初步评估数据的判别有效性（见表3）。
表3 数据的相关系数矩阵
（续表3）
如果同一变量的不同指标之间的相关系数比该变量的指标与其他变量任一指标之间的相关系数越高，则表示数据的判别有效性越好。从表3中可以看出，衡量战略性采购的4个指标中最小相关系数为0.51，大于这4个指标与其它变量的指标之间的相关系数；同样，供应商关系、供应商评价体系、采购和总体经营绩效也符合此项标准，这表明本研究中取得的数据具有一定的判别有效性。
3.2 数据的会聚有效性
当不同指标被用来衡量同一变量并且指标之间密切相关时，表明数据具有会聚有效性。Carr and Pearson（1999）指出了当数据具有会聚有效性时所具有的两个重要特点：（1）T值大于2；（注：T值为多大时统计检验显著取决于所设定的置信区间（confidence interval）。本研究中设定的置信区间为95％，或者a=0.05，因而T值=1.96时就统计检验显著，取1.96的近似值即为2。）（2）概念的解释方差大于0.3。表4显示，本研究模型中所有指标因子载荷（factor loading）的T值在5.85和13.51之间；各概念的解释方差在0.41和0.88之间。这表明本研究中收集的数据有较好的会聚有效性。
表4 各指标的因子载荷、T值
* 在a=0.05时，所有的T值均显著
四、结构模型分析
4.1 模型的总体拟合度
表5列出了关于本研究模型总体拟合度的各指标，当X[2]/df＜2时，可以认为模型拟合较好，本模型的X[2]/df=1.31；常用的指标还有CFI、IFI和NNFI，一般认为他们的值等于或大于0.9时模型拟合观察数据（Bentler and Bonett，1980），本模型的各指标均满足要求。表4的数据表明，本研究模型的总体拟合度较高。
表5 模型拟合程度
4.2 结构模型分析
LISREL模型分析中各变量因果关系的分析结果如表6：
表6 结构模型分析结果
* 在a=0.05时，所有的T值均显著
4.3 结构模型中的各个回归方程及其可决系数（R[2]）
根据表6的分析结果，笔者用它列出因果关系模型的各个回归公式及其可决系数，如表7所示，并归纳因果关系模型，见图2。
表7 回归公式及可决系数
ξ[，1]：战略性采购（SP）；η[，1]：供应商评价体系（SES）；η[，2]：供应商关系（BSR）
η[，3]：采购绩效（PP）；η[，4]：体经营绩效（GP）
图2 因果关系模型
4.4 结构模型各概念间的直接影响和间接影响分析
各概念间的总影响间接影响分析见表8：
表8 模型中各变量对其它变量的影响
* 在a=0.05时，所有的T值均显著
结构模型的分析结果表明（见图2）：（1）战略性采购对供应商评价体系（λ[1，1]）、供应商关系（λ[2，1]）有显著的直接影响；（2）供应商评价体系对供应商关系（β[2，1]）、采购绩效（β[3，1]）存在显著的直接影响；（3）供应商关系对采购绩效有显著的直接影响（β[3，2]）；（4）战略性采购对采购绩效、总体经营绩效有显著的影响，这种影响在本研究中表现为间接影响；（5）供应商评价体系除了对供应商关系有显著直接影响外，对企业的总体经营绩效也有显著影响，这种影响在本研究中表现为间接影响；（6）供应商关系除了对采购绩效有显著的直接影响外，对企业的总体经营绩效也显著的影响，这种影响在本研究中表现为间接影响。
五、结论与相关建议
5.1 讨论
本研究通过因果关系分析，检验了概念模型和假设，分析结果表明笔者提出的假设得到了数据的支持。从理论上讲，本研究扩充了我们对供应管理、供应商评价、供应商关系管理和企业经营绩效的认识，对前人的有关结论提供了数据支持，表明了供应采购部门在企业中的重要地位及其对企业经营绩效的贡献。例如Carr和Spearson（1999）认为战略性采购、供应商关系、供应商评价体系对企业的财务绩效有直接的正向影响作用，同时在他们的研究当中，供应商评价体系对企业财务绩效的直接影响作用未得到数据支持。在本研究中，我们将采购绩效作为中间被影响变量，把企业的总体经营绩效作为最终被影响变量，我们的数据分析结果表明，企业的战略性采购、供应商评价体系、供应商关系对企业的财务绩效产生直接的正向影响作用，对企业的总体经营绩效的影响是间接的。这也表明战略性采购、供应商评价体系和供应商关系管理之间相互配合对提高企业总体经营绩效具有重要作用。
5.2 结论
本研究通过实证分析，检验了战略采购、供应商评价体系、供应商关系以及采购绩效、企业总体经营绩效之间的关系假设。根据研究结果，可得到以下结论：（1）战略性采购对供应商评价体系、供应商关系有显的正向影响作用；（2）供应商评价体系对供应商关系、采购绩效有显著的正向影响作用；（3）供应商关系对采购绩效有显著的正向影响作用；（4）战略性采购对采购绩效、企业总体经营绩效有显著的间接影响作用；（5）供应商评价体系、供应商关系对企业总体经营绩效有显著的间接影响作用；（6）采购绩效对企业总体经营绩效有显著的直接影响作用。
5.3 相关建议
外部环境的迅速变化使采购供应部门在企业中的战略地位日益得到提升，企业应该重视采购供应部门在本企业所起的作用，从而充分发挥采购供应部门对企业的直接和潜在贡献。
首先，通过供应采购管理提升公司的竞争地位。只有当公司能够有效的控制供应链条上各环节的成本和时间时，过多的库存、检验等不增值的活动得以避免，公司才会表现得富有竞争力。因此，供应采购部门应加强与供应商的合作，从而提高供应链条的稳定性和效率。另一方面，通过供应商，采购部门能够从他们身上获得一些产品设计、成本改进等方面的意见，使企业能更好地保持产品开发设计、制造方法与日新月异的技术和生产环境的同步发展。
其次，从供应商的生产能力、技术水平等方面进行系统的评估、细分，以决定它们的产品在多大程度上对采购方企业的核心能力和竞争优势做出贡献。可根据外购品的价值构成、差异化程度等指标把企业的供应商分成不同的群体，依此决定企业对不同供应商的资源投入程度，对关键供应商企业应给予更多的帮助，频繁的面对面交互作用进行密切合作，使它们在产品成本、质量等方面取得长足的进步，因为企业的成功与这些供应商的成功密不可分。在本研究中，战略性采购对采购绩效、企业的总体经营绩效未产生显著的直接影响，但存在显著的间接影响，这表明供应商关系的管理在其中的重要性，只有战略性供应管理和供应商关系管理的配合对企业的绩效才能产生显著的作用。日本企业（植草益，2000）以及近期的不少欧美企业都不断加强了供应的战略性管理，并取得了很大成效。我国的企业应积极地学习欧美企业的这些成功的经验，重视战略性供应管理，重视双方发展的长远利益，与关键供应商建立长远的战略伙伴关系，在竞争中获得“双赢”才是一种良策。
再次，实现供应采购部门对企业战略的潜在作用既取决于高层管理者对这种潜力的认识，也取决于企业为实现这一目标愿意动用多少资源。在成功的企业中，发挥供应管理的潜在作用的一种重要手段就是把采购、供应经理提升到最高管理层，再配备高素质的员工队伍。供应管理部门的业绩如何是通过评估了解的，为了确保评估的有效合理，企业必须：（1）创造有效采购、供应的合适环境；（2）保证会计系统记录费用支出的详细情况；（3）对采购决策予以评估。同时，供应管理部门应加强战略意识，积极在环境中寻找战略机会并提请高层管理注意。这就要求供应管理部门必须充分理解企业目标、战略和长期规划，并根据新的信息影响这些决策。
最后，促进采购部门与企业其它部门的协调合作。有效的供应管理必须快速反应，满足客户在质量、数量、价格和交货方面的要求，并且在企业决策目标以及整体公众形象方面发挥作用。没有来自客户、供应商和其它所有相关机构、人员的支持和合作，供应管理部门无法实现这个目标。
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