五问娃哈哈，本文主要内容关键词为：娃哈哈论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代初，娃哈哈营养液与太阳神口服液双星闪耀，成为保健品领域的一对“双子星座”。在一阵喧嚣之后，太阳神陨落了，娃哈哈起来了。
90年代中期，娃哈哈果奶与乐百氏果奶双星闪耀，成为果奶领域的一对“双子星座”。也是在一阵喧嚣之后，乐百氏下去了，娃哈哈仍然星光灿烂。
90年代后期，娃哈哈非常可乐与汾煌可乐双星闪耀，成为国产可乐领域的一对“双子星座”，娃哈哈纯净水与农夫山泉天然水双星闪耀，成为饮用水领域的一对“双子星座”。然而，还是在一阵喧嚣之后，汾煌可乐消失了，农夫山泉困难了，而娃哈哈依然遗世独立，并成为中国食品行业的领袖。
娃哈哈的成功不是得益于幸运之神的特别垂青，而是得益于优秀的营销运作。娃哈哈虽不是目前中国最大的企业，但娃哈哈绝对算得上目前中国营销运作水平最高的企业。笔者关注娃哈哈多年，对其卓越的营销，无不打心眼里赞美之至。但任何优秀的运作，都不可能完美无缺。娃哈哈在其成功运作的背后，也隐藏着不小的危机。
一问娃哈哈：企业经营是否真正成功？
企业经营有三个阶段：原始积累阶段、产品经营阶段和品牌经营阶段。原始积累阶段创造企业经营所必需的资源，产品经营阶段培育出一个支柱产品，而品牌经营阶段则要造就一个企业可以长久依赖的核心品牌。目前的中国企业大都还处在第一个阶段，还在进行着艰苦与痛苦的原始积累；部分企业发展到了第二个阶段，正在全力培育自己的支柱产品；少数企业走到了第三个阶段，开始进行核心品牌建设。一个完成了原始积累的企业，只能算走出了企业发展的第一步，还算不上真正成功的企业。一个培育出了支柱产品的企业，也只是走出了企业发展的第二步，也算不上已经完全成功。只有当企业拥有了自己的核心品牌，并以此为基础建立了一套完整的品牌经营体系之后，才算真正进入了成功者行列，才具有了立于不败之地的本钱。娃哈哈，中国食品饮料业的骄傲，经过15年的快速发展，已经成长为中国最大的民族食品企业。
在娃哈哈人和国人的眼中，或者说在传统的眼光中，娃哈哈已经是非常成功的企业了，但根据现代企业的成功标准，娃哈哈还不能算是一个成功企业，因为他还没有步入企业发展的第三阶段，还没有走出企业发展的高危区。
娃哈哈目前还没有一个真正称得上是支柱的产品。无论是营养液、果奶、可乐、药品、纯净水、还是童装，都还没有在市场上建立起足可以保证其产品走向成功的绝对统治地位，就像可口可乐公司和百事可乐公司的可乐，雀巢和麦氏公司的咖啡，康师傅和统一的方便面，柯达和富士的胶卷，茅台和五粮液的茅台酒、五粮液酒。这些支柱产品，是其产品家族的领袖，它们的意义，不仅是实现庞大的市场销售，维持庞大的销售渠道，维系广阔的顾客关系，消化巨大的营销费用，更关键的是它能减少新产品的入市难度，带动其他产品走向成功。娃哈哈虽然已经有了几十种产品，但群龙无首，没有一个产品有统摄力，能够成为其产品家庭的领袖，统帅娃哈哈旗下那一群散乱的产品，以减少每一个产品孤立营销所带来的风险。
娃哈哈的核心品牌也还远未形成。娃哈哈的品牌价值已经确立，但娃哈哈的品牌定位还是游离的、模糊的。娃哈哈将“健康、快乐、可信赖”作为其品牌的核心价值，得到了市场的认可。但其品牌定位却一直游离不定，很难让人弄清楚娃哈哈究竟是一个什么样的企业？什么样的品牌？它的核心能力是什么？究竟他的什么东西值得信赖？
早期的娃哈哈的品牌定位是儿童保健品，后来扩展为儿童食品和儿童药品，再后来扩展为食品，超越了儿童市场，现在又扩展到儿童服装。从娃哈哈品牌定位的轨迹可以看出，娃哈哈的品牌扩展没有沿着一个可收敛的方向发展，娃哈哈已经无法在消费者的心目中建立一个统一、准确的品牌印象。
随着娃哈哈童装的推出，娃哈哈这个品牌的行业特征消失了，人们已经弄不清楚娃哈哈是一个是食品品牌还是一个服装品牌，娃哈哈这个品牌已经在其品牌扩张中泛化，娃哈哈正在其品牌泛化中迷失自己。
娃哈哈推出童装之后，遭到许多专业人士的批评，认为一个食品企业，做不好服装。笔者认为，上童装的弊端，不在它本身的成败，而在品牌泛化所造成的品牌迷失。在企业核心品牌尚未真正形成之前，任何可能引起品牌定位混乱的做法都是错误的。食品是一个巨大的市场，尚有大量领域可以开拓，足可以成就娃哈哈的事业，娃哈哈完全没有必要丢了西瓜去抓芝麻，专心打造好一个食品品牌，奠定进一步发展的基础，才是上选。盲目的跨行业运作，从眼前看似乎增加了收入，但从长远看，未必明智。
二问娃哈哈：个人英雄主义有没有危险？
优秀的企业是可持续发展的企业。一个企业能不能持续发展，不在于它是否拥有一位或多位经营英雄，而在于它是否建立了一套行之有效的运行体系。一个优秀的企业家，不在于他创立了一个企业并把企业做到了多大，而是为企业创建了一套行之有效的自动运行机制和管理体系，就像麦当劳的QSCV管理体系，GE的战略业务单元管理体系，宝洁的品牌经理制管理体系。这些机制和体系，可以超越个人的力量，变个人英雄主义为集体英雄主义，变人治为法治。优秀的企业，就是任何人离开它都能正常运转的企业。
但是在中国，许多人有一种错误观点，认为优秀企业家就是企业离不开的企业家，企业一旦离开他就会陷入困境。所以，许多企业家不遗余力地编制以我为中心的运行机制，把整个企业的生命都维系在自己身上，变大家的企业为我的企业，使自己成为绝对不可或缺的企业英雄，企业家为自己能成为企业命运的绝对主宰而骄傲。
现在的娃哈哈事实上是宗庆后的娃哈哈，宗庆后已经成为娃哈哈的绝对英雄。宗庆后曾经对记者说：“我虽然已经58岁了，但我宗庆后是绝对不会退休的，除非我干不动或不愿干了”。宗庆后而今已年过60，最终得从娃哈哈的舞台上退下来。宗庆后为娃哈哈建立了一套不依赖于个人英雄主义的运行机制的管理体系了吗？从宗庆后说“我决不会退休”、“除非我干不动了或不愿干了”，就可以证明这一点。宗庆后也建立了被称为“黑板干部”的用人制度，聘任和考核一律凭真才实学。干事的，有能耐的，上；混事的，没能耐的，下；只要能力提高了，水平上去了，还可以上。这就像黑板一样，随时可以抹掉，也可以随时再写上去。这样的制度的确好，但不包括宗庆后，只要宗庆后自己不决意下来，就可以永远当总裁。这种只约束别人不约束自己的制度，很难让人信服。
因此，现在说娃哈哈已经成功还为时过早，娃哈哈一天走不出个人英雄主义的圈子，就有一天不确定性的风险。宗庆后缔造了娃哈哈还算不上一个成功的企业家，只有宗庆后把娃哈哈改造成了不依赖个人英雄而自动运行的现代化企业时，才能算得上一个真正伟大的企业家。
三问娃哈哈：成功模式是否已经形成？
麦当劳、肯德基为什么能花开遍天下？可口可乐、百事可乐为什么能覆盖世界的每个角落？原因在于他们拥有一套完整的、具有普适性的成功模式。娃哈哈已经形成了一套完整的、具有普适性的成功模式了吗？没有。
娃哈哈农村包围城市的成功模式具有普适性吗？能够像可口可乐、麦当劳那样打遍世界吗？回答是否定的。娃哈哈广告加渠道的成功模式，具有普适性吗？能走向全球吗？娃哈哈人自己恐怕都没这个信心。宗庆后的直觉决策成功模式具有普适性吗？也没人会相信。娃哈哈的成功模式具有鲜明的时代性和特殊性，他还不能像麦当劳与可口可乐的成功模式那样，超越时间与空间界限，放之四海而皆准。娃哈哈至今不能进入海外市场，就是其成功模式局限性的反映。
中国已经加入WTO，市场的国界正在消失，国内竞争事实上已演化为国际竞争，国际竞争也正在发展为国内竞争，只局限于国内市场肯定是无法长久的。娃哈哈如果不能探索出一条超越时间和空间的、具有普适性的成功模式，就永远无法实现长治久安，就会让人联想起太阳神、汾煌可乐的失败命运。探索具有国际性的成功模式，是目前摆在宗庆后面前的一项艰苦课题，也是对宗庆后能力的一次真正考验。
四问娃哈哈：品牌能否赢得顾客忠诚？
现代企业营销目标，已经由传统的CS——顾客满意，转化为CL——顾客忠诚。CS是顾客的一种消费体验，CL是顾客对企业的一种信任关系。笔者不止一次地重复一项实验，先对实验者进行调查，把认为可口可乐味道好的人分为可口可乐组，把认为百事可乐味道好的分为百事可乐组，然后让他们盲饮可口可乐和百事可乐，结果发现，很少有人能准确区别两种可乐的差异——它们声称的味道好，不是来自产品本身，而是来自品牌信任；不是来自生理感受，而是来自心理偏爱。这就是顾客忠诚。顾客忠诚不仅是当前营销的成功保证，而且为未来营销奠定了根基，实现顾客忠诚，已经成为现代企业营销的最高要求。可口可乐、麦当劳之所以能百年不衰，就是因为他们拥有一批忠诚的顾客队伍。
可口可乐为了培养顾客忠诚，把他的3A管理模式调整为3P管理模式，把可口可乐作为一种生活方式推广，让消费者接受可口可乐、习惯可口可乐、离不开可口可乐，让可口可乐成为消费者生活的一部分，成为一种寄托，成为一种象征。二战期间，在欧洲呆了两年的美军战士，终于拿到一瓶可口可乐时，他们把瓶子贴在脸上，久久不愿饮下，就像见到了久违的恋人。在1985年，当可口可乐决定改变其可乐配方时，遭到了消费者的强烈抗议，在许多州，一些消费者甚至走向街头游行示威，抗议可口可乐剥夺了他们消费老可乐的权力，强烈要求恢复老可乐的生产。而更多的消费者则是大量囤积老可乐，造成老可乐严重缺货。由此可以看出，可口可乐与消费者的情感有多深，这是可口可乐公司一百年来全心全意致力于顾客忠诚培养的结果。所以可口可乐的老总才敢说；即使可口可乐一夜之间被一场奇怪的大火化为灰烬，也可凭可口可乐这四个字东山再起。因为可口可乐有一大批忠诚的消费者。只有顾客的忠诚才能成就不败的企业，这是可口可乐百年不败的密笈。
一个没有忠诚顾客拥戴的企业不会是长命企业。翻开娃哈哈的发展史，可以发现，娃哈哈整个运作的重点在两个方面：广告与渠道。娃哈哈的广告不是一种情感广告，仅是一种告知性广告。从“喝了娃哈哈，吃饭就是香”、“妈妈我要喝：娃哈哈果奶”、“有喜事当然非常可乐”、到“天堂水、龙井茶”，都是在告知消费者，娃哈哈出了新产品，赶快来买。娃哈哈广告能调起消费者的购买欲望，但不能实现顾客忠诚。娃哈哈在渠道上秉承的是“让营销链中的每个人赚钱”的理念，得到了渠道的全面认可，并建立了目前中国最稳固的营销网络。但从娃哈哈的运作中，我们找不到顾客的位置，也找不到顾客的价值所在。
笔者认为，娃哈哈营销的最大缺陷就是对顾客的价值忽视，未着力打造顾客与企业的信任关系，娃哈哈的营销观念还处在销售观念时代，并未建立起以顾客为中心的营销观念。专门介绍娃哈哈营销运作的《非常营销》一书，称娃哈哈的营销是“中国最成功的实战教案”，我们翻遍了该书，找不到有关顾客的章节，娃哈哈的营销似乎是一个没有主角的营销。在娃哈哈的产品体系、通路体系、传播体系、竞争体系和资本体系五大营销体系中，也没有顾客体系，既无顾客满意管理体系，也无顾客忠诚管理体系。
娃哈哈还没有把自己的价值观变成顾客的价值观，也不知道怎样把自己的产品变成顾客生活的一部分，自然娃哈哈也培养不出真正的顾客忠诚。一个不能实现顾客忠诚的企业，终究会是一个走不远的企业。娃哈哈必须学会去建立顾客忠诚，才能保证娃哈哈的事业长盛不衰。这对娃哈哈而言，真的是任重而道远。
五问娃哈哈：企业文化是否已经成熟？
麦当劳的老总曾说：麦当劳经营的不是快餐，而是一种文化。什么是文化？对一个企业而言，文化就是企业及其关系利益人共同接受的核心价值观。这种价值观不仅是一种准绳、一种信念、一种象征，更是一种凝聚力，也是企业长盛不衰的原动力。麦当劳以其QSCV为核心价值观；Q代表高品质的产品，S代表快捷微笑的服务，C代表优雅清洁的环境，V代表物有所值。这四大理念，不仅已经成为企业的最高信条，而且也已经成为所有关系利益人的共识。围绕四大理念，麦当劳建立了一套完整的保障体系，构建了自己的快餐帝国。娃哈哈不会满足于眼前的成绩，还希望走得更远，但娃哈哈的企业文化已经成为娃哈哈走远的一大障碍。
宗庆后在一次演讲中，专门讲述了娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“中国最大亦是效益最好的食品饮料企业”，其发展史，“是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史”，他举出的例子有：在尊重职工方面的“季度经济形势报告会制度”，在“培养人才方面”的“黑板干部”制度，在“以人为本方面”的“千人演唱会……职工运动会……千人大旅游”等活动。娃哈哈希望它的文化是一种企业“大家庭”氛围，是一种能增强员工自豪感的环境，“娃哈哈的企业理念，就是生产真正有使用价值的产品”。正如北京大学经济社会学博士姜汝祥所说：娃哈哈还没有将文化作为一种共同的价值观，也还没将文化作为支撑企业持续发展的立足点与动力源，而是将文化当成竞争的工具，当作一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”。
从宗庆后的发言可以看出，娃哈哈的企业文化仅是一种表面文化，还处于企业文化的物质层，还没有深入到制度层和理念层，娃哈哈还没有建立起一套可以支撑整个娃哈哈大业的企业文化体系。根据企业经营的六道坎理论，娃哈哈的经营规模已经到了第六道坎上，文化建设已经成为企业建设的中心，企业能否跨过这道坎，就在于文化建设的成败，娃哈哈搞不好文化建设，就不可能成为像可口可乐、麦当劳、宝洁那样的世界级企业。
娃哈哈简介
艰苦创业
1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经营部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰，开始了创业历程。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。娃哈哈甫一诞生，就一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告轰动了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起了社会和各级政府的广泛关注。
历史转折
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房，2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈开始逐步步入规模经营之路。
西部之光
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民，兼并涪陵三家特困企业，组建了涪陵分公司，7年累计实现利税2.5亿元，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业15强。1997年以来，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、广东曲江分别成立娃哈哈控股子公司。目前除去年新建厂刚投产外，所有外地公司均取得了较好的经济效益，成了当地的利税大户。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。
战略合作
1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有90年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
今日风采
2002年，公司生产饮料320万吨，实现销售收入75亿元，利税17亿元，饮料产量约占全国饮料总量的16%，占全国“饮料十强”产量的38%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。今天，公司已经发展成为在全国21省市建有50余家全资或控股子公司，总资产60亿元的中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。