微妙的战略是盈利的基石_市场营销论文

微妙的战略是盈利的基石_市场营销论文

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美国作家马克·吐温的好友查尔斯·达德利·沃纳曾说过,“每个人都在抱怨天气,但真正着手改变天气的却了无一人。”很多公司在战略方面亦是如此。

我在麻省理工学院授课中首次提出战略问题时,发现有两大现象非常突出:其一,每个人都参与战略制定;其二,很多职业经理人对“什么是战略以及战略缘何如此重要”缺乏清晰的理解。

若战略基石稳固且构思精巧,经理人则可制定行之有效的方案,从而持续创造丰厚的利润。若基石存在缺陷,就算构思再巧妙的方案,最终也会以失败收场。

“有的放矢”和“目标一致”

现在有如此多的公司都声称是“客户至上”,但几乎无一例外地都把目光放在了自身利益上,这是一件非常令人费解的事。人们往往默认这种假设:客户的需求永恒不变,最根本的商业问题就是,该如何优化程序,以满足顾客需求,而这恰是商业战略的核心错误之一。满足客户需求是一个不断变化的目标,这是最重要也是最容易被忽视的一个战略元素。

公司通过转变战略重点,进行客户管理创新,长此以往会产生高利润,并让公司占据竞争优势。成功的客户管理创新有两大要求:一是对客户有深入的了解:二是有能力在重要客户内部开展变革。这一变革管理能力可为竞争对手制造巨大的准入壁垒。产品可以被复制,但与重要客户建立起了深入关系且业务流程存在内在关联的对手,往往很难被取代。

通用电气在飞机发动机业务方面就采用了此种做法,通过研究航空公司的需求,它不再向客户分开销售发动机、零件和服务,而转为以统一价格销售一揽子套餐,这为航空公司创造了巨大收益,使其可更好地改善成本收益率,也为通用电气留下了忠实的客户。

成功的关键在于“有的放矢”和“目标一致”,清晰的战略目标可令公司的管理团队极其完美地完成两件事情:(1)盯牢市场上属于自己的“那杯羹”;(2)整合公司所有职能部门,抢夺并拥有市场上的“那杯羹”。其精髓在于,最大化实现市场支配力。一些著名的公司如西南航空、UPS快递、四季酒店,它们既能做到“有的放矢”,又可实现“目标一致”。

同时,鲜有公司能够真正理解战略中的“术业有专攻”。很多企业经理人极不情愿放过每一个商业机会,他们无法作出必要的选择,将进入市场的资源(用于吸引公司客户的资源,包括公司的销售人员、广告、推广及供应链整合)在宽泛的客户、产品、服务摊子中广泛铺开,而无法专注于某一特定领域。由于业务的多样性,他们无法专注于运营和供应链管理,无法实现“销售与运营目标一致”所能带来的生产效率的大幅提升、销售的加速增长等惠益。

这一切又回到了战略的核心原则:“有的放矢”与“目标一致”。

当一个专注度较高的竞争对手抢走了公司在某一领域的生意,公司就会努力提升它在这一领域的能力,力求夺回市场。但是,面对一大群专注度较高的竞争对手,公司将疲于四处救火,耗尽所有资源却无济于事。销售团队一次次地被要求大力推销,力挽狂澜,运营经理则被迫将运营工作限定于公司丧失重要优势的领域。最终,公司的市场份额、利润率、资源消耗殆尽,只剩下经理人无望地想着自己的出路。

沃尔玛的演变

我们不妨思考一下沃尔玛的战略演变过程。起初,沃尔玛的战略定位是,在美国南部和中西部居民人数约5万~10万人的小城镇选址开店。在每一选定的地址,作为大宗购物折扣店,沃尔玛可提供足够的价值,足以胜出零售店,无需足够的商品库存即可战胜排名第二的竞争对手。

在这些选址处,沃尔玛可将“提供明确、独特的客户价值”做到极致:它提供“每日平价”服务,这对于小城镇中收入普遍较低的居民而言至关重要。与此同时,公司小心避开竞争激烈的大城市,而将资源用于有明显优势的市场中。

沃尔玛设立大量连锁店后,进入了第二阶段。在这一阶段,它将战略重点定为:利用自身大规模、不断增长的业务量,开发极其高效的供应链。此举令沃尔玛进一步降低了成本,顾客亦可以更低的价格购买优质产品。

凭借这一新开发出来的供应链成本优势,沃尔玛在定价时可低于其他零售商,与此同时,它创新服务,将提供最佳客户价值和便利性做到了极致。这一进程令公司得以取代其他折扣店,并将业务范围扩展至其他很多地方。

在第三阶段,沃尔玛巨大的业务量,使其成为主要供应商的首选合作伙伴。这催生了一组高效的供应商运营伙伴关系,进而极大地降低了沃尔玛的成本,进一步提升了它的灵活性。通过这个过程,沃尔玛进一步扩大了它的领先优势,并获取了巨额的商业利润。

在大部分公司里,库存替代了利润率管理,占用有价值的资本,阻止公司关注日常业务整合。经理人需在“库存管理”与“零库存管理”之间作出选择。选择后者的经理人,可迅速提升公司的利润率,创造持久的竞争优势。下面,我们将用戴尔的例子,来说明一家战略明晰的公司如何选择自己的商业模式,并走向成功。

戴尔华丽转身

戴尔创建了一个高度整合的“按订单生产”的商业模式,令其无需准备组件库存,这是让其能在困境中实现华丽转身的核心所在。这一转型不仅不需要投入资本,反而还为戴尔公司创造了大量收益,并推动了公司的迅猛发展。

1994年,戴尔生产了一批存在严重质量问题的手提电脑。销售额滑至谷底,公司面临严重的现金短缺问题。与此同时,公司意识到,必须要加快发展,努力跳离日益衰落的二级生产商名单,跻身业务蒸蒸日上的一级生产商行列(IBM、康柏等),而这需要更多的现金。

与其他个人电脑生产商一样,它事先订购电脑组件,有大量组件库存。如果预测错误,公司的资产账面价值就会大幅降低。公司产品库存取决于客户对该产品需求的变化(稳定或不稳定的订单),以及供应商补充的产品的变化;除非这些变量减少,否则,库存只会此消彼长,而无法消除。

为了生存,戴尔的执行官们决定大幅减少库存。生产部和营销部负责人负责想办法以“零库存”模式运营业务。

新的业务模式在一段时间内逐步发展了起来,为了减少库存,他们设定了分级目标:第一级目标的关注重点是,将库存减少50%,前置期缩短50%,将组装成本降低30%,并将废弃库存减少75%。

与此同时,戴尔公司生产体系的特点是“按订单生产与购买组件规划程序”相结合,公司选择与供应商密切合作,力求令系统更具灵活性。

戴尔将供应商体系集中在50~100家以内,这些供应商占到了戴尔公司采购量的80%。这样,在遴选供应商时,成本因素仅占30%,而质量、服务、灵活性则占到了70%。

随着戴尔逐步采用新的系统,组件库存期由70天减至30~40天,随后减至20天,之后接近于零。与此同时,公司培训销售团队“出售你有的产品”。随着库存的下降,前置期的表现得以改善。戴尔不再针对预测销售贮备大量组件库存,并且实现了库存与销售的高度整合。而随着库存消失,公司的收益出现迅猛增长。戴尔不仅避免了保管费和陈废存货,非常重要的一点是,它还节省了大量资金,因为组件价格每月下降3%。

戴尔利用富余的现金刺激发展,其中主要针对大企业客户,这些客户一般都是从代理商处采购。很多大公司起初认为,戴尔“按订单生产”的模式无法满足他们的交货要求。戴尔证实它可以按具体的客户订单生产,并可满足交货及质量要求,业务开始发展起来。这令公司迅速跻身一级供应商行列。

4年时间里,戴尔的收益由20亿美元增至160亿美元,年增长率高达50%。到1998年,戴尔的资本收益率为217%,现金持有量为18亿美元。

不管是沃尔玛还是戴尔,都在公司发展与转型的过程中选择了正确的发展战略。事实证明,这为它们创造了持久的竞争优势。

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