摘要：德鲁克（1954）断言，企业的竞争归根到底要依靠人力资源。后危机时代，越来越多的企业把人力资源视为实现创新发展的重要着力点，摆在了极为重要的战略地位上。而充分发挥企业人力资源的价值，除了人力规划、工作分析、招聘配置、培训开发等，绩效管理更是其中重要部分。我国煤炭企业由于受内、外部环境影响和自身体制的问题，在人力资源管理方面起步较晚，绩效管理还很不成熟，存在着绩效管理体系不健全、绩效指标设计不合理、绩效考核和激励机制缺失、与企业战略结合不紧密等问题。本文简述了绩效管理的概念、作用与原则，通过分析当前我国煤炭企业绩效管理的现状，指出了煤炭企业绩效管理存在的问题，并据此提出了煤炭企业绩效管理的对策建议。
关键词：煤炭企业 绩效管理 应对措施
正文：
一、绩效管理简述
（一）概念
企业绩效管理是依据企业的战略目标和年度经营计划而制定，为了保证企业目标顺利实现的有目的、有组织的对日常工作进行观察、记录、分析和评价的一整套全面的动态的管理体系。
（二）作用
企业绩效管理作用体现在三个方面：对企业而言，绩效管理奠定了企业战略目标实现的基础，对于企业目标的实现及全部企业管理活动的有效进行具有重要作用；对员工而言，绩效管理使员工能够获得工作状况和业绩的反映，并促进员工能力的提高和职业发展；对管理者而言，绩效管理有利于提高管理者在目标制定与分解、指导与沟通、分析诊断问题等方面的能力，帮助管理者实现管理目标。
二、煤炭企业绩效管理存在问题
绩效管理在我国煤炭企业的应用比较普遍，但大多数企业的应用比较初级，主要用的是述职、沟通、关键指标打分考核方法，手段比较单一，偏重于定性考核。但有些企业也进行了绩效评价理论的应用尝试。主要有定量与定性考核理论、软考核与硬考核理论、系统评价理论等。有一些煤炭企业在探索其它考核法，但总体上不全面，缺乏针对性、公平性和向导性，不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。煤炭企业绩效管理大体存在如下问题：
（一）在认知层面存在的问题
1、部分企业绩效考核与企业文化融合不紧密，没有找到与企业核心价值观、企业精神、员工行为规范相融互促的契合点、粘合剂。
2、各级领导对绩效管理不同程度的存在着思想不重视，认识不到位，思路不开阔，不主动、不积极、不创新，甚至敷衍应付，导致绩效考核重结果轻过程，考核过程流于形式。
3、大多数员工对绩效考核认知程度不高，绝大多数职工对自己绩效考核内容、指标并不了解，工资单中的绩效工资部分，主要被用来对违反安全生产规章制度的条款所受到的各种处罚。
（二）在绩效管理方面存在的问题
1、绩效管理组织机构不健全，规章制度不完善，特别是缺失相关配套制度和实施细则，或相关规章制度和实施细则可操作性不强，流于形式。
2、绩效管理未形成闭环管理，没有建立PDCA管理循环，“监控”、“反馈”环节缺失，过程管控不严，要求不高，标准不细，工作不实。
3、非人资部门对绩效管理的职能发挥不好，有的参与度不够，有的不支持，还有的存在懈怠情绪，使绩效考核执行不到位，有效落地困难。
三、分析原因：
（一）绩效管理未深入人心。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆目前多数企业绩效考核效果不好，绩效管理的重要性和必要性的宣贯工作未到位，没有形成有利于开展绩效管理工作的良好氛围，未能将企业绩效目标层层全面分解到部门、班组和员工，无法衡量个人业绩对组织绩效的影响，也未通过可量化的绩效考核结果进行有效的激励约束和引领指挥，充分挖掘个人绩效对组织绩效的贡献作用还有待进一步探索。
（二）绩效考核指标体系不完善。大多数煤炭企业绩效考核指标的设计只考虑了安全、产量等相对固定的指标类别，而且没有考虑权重或权重设置不合理，在发展、效益、年度重点工作任务类的各项指标和考核类型上缺失，未考虑在不同阶段的主要目标任务不同、在不同的外部环境条件下所需要开展的工作重点不同，采用同一类绩效考核模式并不能精准传达对企业的目标要求，未形成多维度的差异化指标与评价体系，增强绩效考核指标的针对性、适应性和有效性。
（三）绩效考核结果应用不充分。绩效考评结果目前主要与基层部门、区队负责人的薪酬分配挂钩，未能与基层部门、区队工资总额进行联动，也未能系统地分解传递给员工，与员工获取教育培训和职业发展机会、企业进行人才选拔任用未形成深度的结合；重点对安全方面的绩效考核结果充分进行应用，对成本控制、精细管理等方面的绩效考核结果还处于起步阶段。
四、应对措施
绩效管理作为企业战略的传递系统，其目的是促进战略目标与责任的有效落实、实现战略执行能力与愿力的不断提升，为企业的战略实施提供导向和机制保障。
（一）完善绩效管理组织机构和管理制度。进一步发挥绩效管理委员会的指导和决策作用，就绩效管理运行中的重大问题进行讨论和决策，保障企业整体绩效实施。
（二）科学设置绩效考核指标体系。坚持以战略为导向，根据不同层次的战略执行角色定位，统筹考虑战略目标分解、年度目标量化、目标值设计、计分规则和加减因素，突出重点和难点，科学制定各项考核指标和权重，健全完善涵盖发展质量、经营改善、风险防控、“短板”改进、资源配置、环保形象安全等与重点任务相结合的全方位考核指标体系。
（三）逐级分解绩效考核目标。根据各级组织、各级岗位的职责定位以及与相关指标的关联度，逐级细化分解考核指标，各有侧重地设立差异化的考核指标和考核内容，实现考核内容全覆盖、考核对象全员化。
（四）完善绩效考核评价方式。根据各层级、各岗位的职责担当不同，加大对关键指标、管理创新、党群及队伍建设、党风廉政建设等各项业绩的实时考核，做到凡事有章可循，将责任落实到每个系统、每个环节、每个岗位和每个员工。实现绩效考评和兑现的高度同步。
（五）优化绩效考核管理流程。建立全员绩效考核目标核定、过程监控、考核评价、沟通反馈等PDCA闭环管理机制，将年度任务目标分解落实到月度绩效目标和工作计划，实时跟踪完成情况，发现问题及时采取改进措施。使全员绩效考核更具激励性、可行性、科学性。
（六）更加注重考核结果的四个联动。一要加大与薪酬的挂钩力度。二要实现与职位职级晋升的挂钩。三要明确干部提拔任用对绩效考核的具体要求。四要作为有效开展教育培训和人才开发的依据。保证企业人才培训和开发策略与员工的意愿和组织目标相统一，增强教育培训和人才开发的针对性和有效性，促进企业和员工的共同发展。
绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在评价和激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。煤炭企业开展绩效管理这一技术性强、动态的、开放的系统的管理工程中，只有紧密结合行业、企业的实际情况，清楚地分析现状和存在问题的根源，积极采取应对措施，才能改进制约煤炭企业绩效管理的瓶颈，有效发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进煤炭企业不断发展。
参考文献：
[1]Drucker，P.F.The practice Of management [M].Butterworth- heinemann LTD.，2007.
[2]王淑红，龙立荣.绩效管理综述[J].管理评论，2002（9）：1-4.
作者简介：
郭勇，（1975-），男，山西省大同市，政工师，经济师，国家一级人力资源管理师。
论文作者:郭勇
论文发表刊物:《基层建设》2018年第19期
论文发表时间:2018/8/14
标签：绩效管理论文; 绩效论文; 企业论文; 绩效考核论文; 煤炭企业论文; 目标论文; 员工论文; 《基层建设》2018年第19期论文;