服务供应链的结构创新模式———个案例研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,案例论文,结构论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
客户服务日益成为企业供应链管理领域的重要因素，通过提供满足客户需求的各种服务性活动，企业不仅能有效的提升自身的竞争能力，而且也能实现良好的客户满意、客户忠诚和企业业绩[1]，因此，长期以来，如何实现良好的服务业已成为当今供应链实业界和理论界研究的重要课题。然而，在供应链管理领域，近年来服务供应链的提出对传统的供应链服务提出了强大的挑战，很多学者提出服务供应链与制造供应链中的服务有着本质上的差别[2]。首先，此前的研究大多站在生产制造的角度来探索供应链服务的绩效或影响，很少考虑到服务要素在供应链管理构造和运作中的独特作用，即服务供应链无论其构造，还是运作方式都与以往的供应链服务有着本质上的差别；其次，以往的供应链服务的概念将服务看作是产品供应链衍生出来的管理要素，而没有认识到服务过程中人力资源、信息分享以及资金管理所产生的巨大增值效应，这种增值率非产品供应链的服务绩效能够体现或衡量；第三，供应链服务的管理要素和服务供应链的管理要素虽然有相同之处，但是也有很多不同的特点，这种异同也就决定了企业需要结合制造供应链和服务供应链，形成一种超越于传统供应链的运作模式。因此，本文以案例研究的方法，针对中国装备制造企业系统地分析探索服务供应链的结构和运作模式，以期通过对服务供应链理论的探索，推进中国企业供应链管理的纵深发展。
二、从产品供应链转向服务供应链——文献回顾
随着当今企业竞争的日益加剧，特别是管理活动的流程化、网络化发展，服务供应链日益受到了广泛的关注。然而究竟什么是服务供应链的特质和结构，长期以来理论界对此有多种不同的理解，大体可以分成以下几类。
第一类将服务供应链理解为供应链中与服务相关联的环节和活动，在此基础上试图寻找到兼顾最优服务和最低成本的方式来经营服务供应链。根据Waart和Kemper(2004)[3]的定义，服务供应链是为了支持企业产品的售后服务而涉及的物料的计划、移动和修理的全部过程和活动。还有学者针对全球供应链中的服务、售后服务进行了专门的研究(Youngdahl,Loomba,2000[4]; Saccani et al.，2007[5])。而国内学者则更多聚焦在物流服务供应链研究方面。
第二类将服务供应链理解为与制造业或制造部门的供应链相对应的服务业或服务部门的供应链，并对比两方面的相同点和不同点，以期找到适用服务业的供应链管理方式。Akkermans和Vos(2003)[6]对电信产业供应链中的强化效应与制造业供应链中的牛鞭效应进行了对比，并发现了服务业供应链中的强化效应的渊源。Ellram(2004)[7]系统阐述了两部门在供应链管理方面的异同，在此基础上构建了适用服务部门的服务供应链模型。Sengupta等学者(2006)[8]用实证的研究方法提出并验证了适用于服务部门的供应链模型。国内也有很多学者对航空业、旅游业等服务部门的供应链进行了研究，如阳明明(2006)[9]认为港口供应链是指以港口为核心企业，将各类服务供应商和客户有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点，实现系统成本最低。
图1 服务供应链模型(SSCF)
本文结合前两类研究，倾向于第三类理解，将服务供应链理解为以服务为主导的集成供应链。当客户向一个服务集成商提出服务请求后，他立刻响应客户请求，向客户提供系统集成化服务，并且在需要的时候分解客户服务请求，向其他服务提供者外包部分的服务性活动。这样从客户的服务请求出发，通过处于不同服务地位的服务提供者对客户请求逐级分解并彼此合作，于是就构成了一种供应关系，同时服务集成商承担各种服务要素、环节的整合和全程管理，称之为服务供应链SSC(Service Supply Chain)[10]。然而，上述对服务供应链的研究缺乏对其内在结构和特质的系统研究和分析，事实上，一种特定供应链的形成，往往是由三个方面决定的：网络结构、业务流程以及管理成份[11](图1)。
第一，服务供应链网络结构。服务供应链与制造供应链在网络结构上有其相似的地方，均涉及到了水平结构、垂直结构以及企业在供应链中的水平位置三个结构维度。但也有差异，结合服务供应链自身特点，本文构建了服务供应链模型的网络结构(图2)，以服务为节点，以工作量为缓冲，以直接或间接服务供应商、整合服务集成商、直接或间接服务客户为成员，包括水平结构、垂直结构、水平位置三个维度，以及管理、监控、非管理或非成员流程链接四种方式的从初始供应商到终端客户的复杂网络。在这些交叉的水平和垂直网络结构中，整合服务集成商是整条服务供应链构建和管理的主导，通过对客户需求的预测和客户关系管理，把握需求的变动和更新；通过对供应商绩效的评价和供应商关系管理，整合间接和直接服务供应商的资源与能力，向客户提供完善的一体化服务。
第二，服务供应链业务流程。服务供应链更重视信息的共享，除了技术上的信息系统和网络平台的支持，整条服务供应链的高效和持久运作还依赖于综合需求和客户关系管理体系、供应商关系管理、物流服务传递管理、复合型的能力管理、资金和融资管理等主要流程的整合与协调，达到有效控制客户需求、生产过程及供应商绩效的目的。为了实现整条服务供应链的共同发展和进步，服务集成商必须具备有效协调各节点间的竞合关系的复合型能力，同时协调内部能力与外部资源，使各参与方在整个供应链获益的基础上实现自身的发展，及时有效的传递集成化服务。
最后，服务供应链管理。整合和管理流程的水平是随着向链接中加入部分的数量增加而提高的，因此加入更多的管理成分或提高每部分的水平能够提高整合各个流程的水平。例如计划与控制、组织结构、管理方法、领导力、风险与收益、企业文化等等。对运营的计划与控制是使组织或者供应链向理想的方向前进的关键，联合计划的程度被认为对供应链的成功有很大影响，而控制方面则是衡量供应链成功与否最好的绩效工具。另一方面，组织结构涉及个人企业和供应链，其中交叉功能小组的运用更多体现了一种流程方法。当这些小组跨越组织边界时，也就从更大程度上整合了供应链。
三、研究方法和样本企业的选取
本研究采用的是单案例嵌入式研究法，即通过选取行业中典型的单一样本企业，对多个次级分析单位进行考察，从中确立和验证理论建构。本文研究的行业背景是风机行业，在国内主要的生产和经营企业中，陕鼓是典型的极速变革型企业。2000年以前陕鼓是中国传统的风机装备生产和经营企业，然而此后，企业的经营绩效和竞争地位出现了巨大的变化。截至2005年末，陕鼓总资产34.48亿元，相较2000年末增长了25.3亿元；净资产9.32亿元，是2000年末2.24亿元的4.14倍，并超过了企业2000年末时企业的总资产。此外，从陕鼓在行业中的竞争地位看，2005年，陕鼓工业总产值25亿，销售收入21.8亿，工业增加值8.8亿，而同期处于行业第二位的沈阳鼓风机厂分别为产值17.3亿，销售收入17.8亿，工业增加值4.9亿。这种跨越式的快速发展状况在中国风机行业中独一无二，而这背后的原因则是复杂和深层次的，因而采用单案例多角度、多方面研究无疑是恰当可行的。
本研究所有数据和资料来源于三个方面：一是对陕鼓的实地调研和深度访谈，访谈是于2007年1月15日到17日进行的，访谈对象包括公司高层领导、中层管理人员以及基层员工，调查的部门包括采购供应部、产品服务中心、成套设备中心、产品销售部、合同管理中心、技术部等部门，各部门访谈时间基本上为2个小时；二是陕鼓的档案资料和经营数据，包括年度报告、财务报表以及企业内部的管理制度等；三是风机行业的分析报告等。
四、陕鼓服务供应链的构造与关键要素
结合对陕鼓的调研和访谈，我们发现其服务供应链的关键要素主要表现在以下几个方面：
(一)服务供应链网络结构
如图3所示，陕鼓服务供应链的网络结构主要由供应链成员、网络结构维度、不同类型的流程链接几个部分组成。其中，供应链成员涉及上游的设计院、设备制造商、相关企业等直接服务提供商，以及与他们相关的间接服务提供商，还有下游的直接或间接客户，而陕鼓则处于核心的整合服务集成商位置；网络结构维度上，表现为以陕鼓为中心，水平多阶层、垂直多节点的复杂网络结构；节点间的流程链接主要是管理型，少数是监控和非管理类型的链接，并且通过陕鼓服务供应链内部的网络结构设计，包括合同管理中心和产品服务中心的组织和管理，实现了内外资源的整合，同时也结合工程承包、成套设备、市场部所收集的客户的需求反馈，不断发掘和创造客户价值，为他们提供一体化的整合服务。
图3 陕鼓服务供应链的整体网络结构
(二)服务供应链业务流程
1.综合需求和客户关系管理体系。陕鼓的综合需求和客户关系管理体系是围绕三个方面展开的。
一是2001年以后陕鼓所推行的系统销售服务。具体讲，陕鼓除为客户提供自产主机外，还负责设备成套和工程承包，这实质上是为客户提供更大范围的、系统的问题解决方案。对客户而言，好处之一是不需要进行专门项目管理，也不需要协调主机制造商、配套设备商、工程执行者的关系。好处之二是控制项目投资和投资周期，有效解决了因系统不配套、实施经验不足而造成的成本上升和周期难以控制等问题。
二是专业远程设备管理，在实施“两个转变”后，变事后补救为事前监控，确保客户设备常年顺利运行。陕鼓产品服务中心负责人在访谈中介绍：陕鼓提供24小时值勤服务，实时监测运行中的机组，并由专家队伍来判定机组出现问题的严重程度，定期提供运行监测报告，客户可以集中精力从事主业。同时通过专家队伍分析处理和在线观察预测，也能为陕鼓的营销队伍提供许多超前、准确的客户维修改造和备品、备件需求信息。
三是持续的养护、维修服务。陕鼓为了更好的优化资源，将原来维修维护自身设备的工作外包给了专业公司，在最大程度上保障自身设备维修维护的服务水平，降低维护成本，与此同时，为了解决自身的资源和专业人员问题，企业将人力资源组织起来，投入到更为增值的服务活动中，发挥自身专业优势，快速、及时、高效地为客户提供专业化维修服务。特别是，发挥陕鼓成套技术即设备协作网优势，整合配套厂家资源，为客户提供系统服务，使陕鼓的客户服务延伸到客户产品使用的整个生命周期，降低客户产品使用周期中的总成本。
2.物流服务传递管理。库存对于企业应付市场波动具有缓冲作用，但传统存货管理模式的弊端主要表现在没有合理利用和管理供应商资源，占用企业大量资金，增加企业存货成本和企业经营风险等方面。为此，陕鼓与主要原材料供应商建立战略合作伙伴关系，由供应商托管库存。供应商根据陕鼓的生产计划及时进行原材料配送，陕鼓按量使用，统一结算。据陕鼓采购供应部统计，2004年陕鼓通过实施原材料零库存管理，获得的直接效益为133万元。
此外，陕鼓还优化客户备件库存。由于陕鼓提供的风机成套设备专业化程度高，多为客户流程装备上的核心关键设备，要求有高可靠性。装备一旦出现问题，将造成整个系统的全面停机，并由此引发重大事故，为解决这一问题，陕鼓为客户提供了备品备件零库存服务。例如，为莱钢提供备品备件服务，莱钢所用陕鼓提供的设备不再提前采购储备，一旦机组出现问题，这些备件可以及时供货。对莱钢而言，不必占用资金，不必担心未储备某种备件而紧急需要时造成生产中断，减少了保管费用；对陕鼓而言，由于设立备品备件的联合库存，可以向许多客户提供这种服务，因为产品的系列化程度高，零件差异并不大，特别是毛坯几乎无差异，只需要少量储备即可。据陕鼓统计，2002-2004年提供备品备件服务累计实现订货量1.24亿元，年均增长45％。
3.供应商关系管理。企业能否有效的实施供应链集成服务，一个很重要的问题是企业外部资源的全过程管理。陕鼓向客户提供整套供应链服务，就必然涉及到众多供应商的协调和管理。陕鼓在全国各地建立有外协供应商候选队伍，在执行任何客户的服务合同前，先期就到外协供应商企业进行调查了解；此外客户企业也可以推荐，陕鼓制定出标准，对备选企业进行考核筛选。正如陕鼓成套设备中心的负责人在访谈中提到的：如果在招投标阶段，只是简单的比质比价，极有可能损坏了整个流程的质量，因此，只有结合具体的活动分析，控制流程中的每个环节和价位，这样才能真正满足客户的需求，提供高质量的项目服务。
在供应商关系的管理中，组织化的供应商协作机构，对于稳定和发展供应商关系至关重要，陕鼓构建了企业的外部资源协作网络——供应商战略协作网。陕鼓通过这个常设的机构，整合具有竞争力的供应商，一般每年召开年会进行多向沟通，包括宣传陕鼓的文化和战略；进行一些系统技术的开发和研发；甚至还有一些专业研究会，如技术专题、市场专题等，融入到供应链协调和沟通中。此外，每个月有协调例会，主要是现场开会，成员不仅涵盖了陕鼓企业内部的质量、供应、技术、财务等部门，也包括协作网的部分单位，共同就当前的情况进行通报，反映各自的问题，如资金的问题，发货的方式等等。在这两个协作网中，陕鼓还邀请供应商对陕鼓内部各职能部门进行打分，评价陕鼓的工作流程和部门工作绩效，以帮助陕鼓发现自身的问题和不足，改进作业活动，提高工作效率。
4.复合型的能力管理。服务供应链的形成和运行，还有赖于对各种能力(即复合型能力)的整合管理，特别是对于风机行业，系统服务的实现也部分取决于配套商和各种外部组织的能力。为此，陕鼓提出把外配套商当作陕鼓的车间发挥作用，提高满足市场的能力。在访谈中，陕鼓成套设备中心负责人介绍：2003年9月，陕鼓在西安组织56家相关配套企业成立了“陕鼓成套技术暨设备协作网”，包括德国西门子，美国爱姆森、GE等在内的许多世界知名公司都加入到了这个网络之中。
通过该网络的运行，各合作单位可以实现资源共享、共同提升技术质量水平；同时，通过这种合作网络，可以帮助陕鼓实现人力资源的提升。例如，美国爱姆森公司每年在新加坡基地为陕鼓提供50人次的人力资源培训，台塑每年在台湾为陕鼓提供20人次的人力资源培训等。除此之外，陕鼓以委托开发、联合开发、委托审核等方式，与大专院校、科研院所合作，补充企业自有研发力量。
5.资金和融资管理。在服务供应链运作中，资金和融资管理是其中最为关键的要素之一，它代表了当今供应链管理发展的趋势。陕鼓在向客户提供集成供应链服务的同时，也开始向供应链融资管理发展。具体讲，自2004年以来陕鼓与中国工商银行、浦东发展银行、招商银行等多家银行建立了战略合作关系，利用金融机构资源为客户提供金融服务、开展信用风险防范。首先，陕鼓成立会计核算中心，对各独立核算单位实行统一管理，资金集中储存，归还大量贷款；其次，陕鼓专门建立了合同管理中心和财务中心以管理供应链融资，开展融通仓业务。融通仓是服务供应链在金融领域的发展，其核心思想是在商流、物流、信息流和资金流的整合与互补、互动关系中寻找机会和时机，提高经营效率，减少运营资本和风险。合同管理中心负责人在访谈中提到：陕鼓在结合银行资源的基础上，开展了基于动产管理的融通仓，即陕鼓利用自有资金以及银行的授信，为关键客户开展基于动产(如设备)抵押和仓单(如钢铁等产品)抵押或质押的资金融通，项目完成后，陕鼓获取相应的合同款项以及融资费用。
(三)服务供应链管理
要真正实现供应链运作和集成服务的目标，就必须在组织结构上确立起对业务流程实施担负权责的部门和人员。陕鼓组织结构自2000年以来，一直在根据企业的经营战略和目标进行适时的调整变革，目前已初步形成了一种战略导向的矩阵式管理结构(图4)，这种结构特点主要表现在：一方面，企业在公司层和业务层形成和建立了管理的两个层阶，使得公司层的战略指导、预算控制和投融资、财务管理与业务层的具体业务指导、管理和运行实现了一种有机分工和一定程度的结合；另一方面，在业务战略实现的组织构架上，陕鼓尝试性的采用了以项目为牵引的跨流程矩阵式，这表现为所有的意向合同形成后，都由合同管理中心对项目合同实行审核、组织和执行，而且合同管理中心的权限超越了具体的职能部门。陕鼓这种跨流程的矩阵式组织方式是帮助实现供应链管理目标的组织基础，合同管理中心也相应地发挥了供应链综合管理的职能。
图4 陕鼓跨流程的供应链组织结构
图5 2000-2005陕鼓财务经营状况
资料来源：陕鼓内部资料
(四)服务供应链绩效体现
从制造供应链到服务供应链的转变过程中，陕鼓的财务绩效也快速的提高。表现在产值、销售收入、资金从2000年到2005年逐年增长，以及财务费用和贷款的逐年降低(图5)。
五、研究结论和未来研究的方向
本研究认为服务供应链可以概括陕鼓的模式，即通过服务集成商，将各类供应商(其他设备和系统提供商)、其他直接或间接服务商(如建筑设计院、物流公司等)、分销商(陕鼓产品和服务的分销者)、金融机构与终端客户相整合，提供基于能力管理、需求管理、供应商关系管理、客户关系管理、服务传递管理以及资金和融资管理的综合服务体系。通过案例研究可以发现，这一目标或模式的实现，有赖于如下几个要素：
第一，服务集成商本身必须具备高层次的信誉资产和能力。这种信誉资产不仅仅是能满足客户企业最直接、最简单的产品或设备的需求，而是能凭借核心企业的能力提供一种较高层面的信誉资产，这包括一方面其提供的产品和服务是否能为客户企业传递关键的核心价值，并且有能力实现客户企业提出的任何要求(包括有形和无形的)；另一方面合理利用了各方的知识和诀窍，带动整个网络进入到了一个全新的先前从未开拓过的“蓝海市场”。Sako针对日本企业的持续发展关系，也提出过信誉本身也是一种资产，并且通过三个层面的信誉机制(即契约信誉、能力信誉和商誉信誉)，调节了这种关系的深入和发展[12]。
第二，服务集成商能够在不同的个体、组织和要素之间寻求到整合的机会和综合效益。服务供应链的最大特点在于打破了传统行业和地域约束，通过各种要素的协调和整合，实现巨大的增值收益。如同陕鼓的调研中所揭示的那样，以往客户在独自进行业务运作的过程中，由于某些经济主体(如建筑设计研究院)的体制或制度上的原因，导致虽然客户是合同中的甲方，但是在实际运作的过程中，丝毫没有甲方的感觉，但是由于陕鼓提供了基于解决方案的工程承包，使得客户节约了大量的精力、代价和时间等各种管理消耗，从而间接地帮助客户实现了价值增值。因此，通过服务供应链运作，既能够实现整合带来的直接经济效益，同时更能够使网络的参与者分享集成所实现的社会性交易成本的降低。
第三，服务集成商能通过自身的行为和运作在个体以及组织之间建立良好的社会资本。这种社会资本不仅仅是企业内部个体或部门之间所建立起来的基于流程的信任和网络，而且在企业与网络中的相关利益主体之间(横向的)，甚至企业与管理部门之间(纵向的)能确立起行之有效的“群落社会资本”(Group Social Capital)，而群落社会资本的实现就要求企业的沟通和衔接方式进行转变[13]，即一方面企业内部能够形成有效的横向桥接(陕鼓部门之间的流程化链接方式)以及纵向桥接(陕鼓管理层阶之间的链接，如合同管理中心和各职能部门之间的协调机制)；另一方面企业、组织、机构之间也要形成高效的横向桥接(陕鼓与相关合作企业，如其他设备厂家、供应商、金融机构、建研院等之间的链接)以及纵向桥接(陕鼓与国资管理部门之间的信任和协同)，只有这些桥接方式能够实现，群落社会资本才能最终得以体现，服务供应链才能持续发展。
第四，服务供应链的有效运行是建立在服务集成商对产品供应链的控制和结合的基础上的。由于服务供应链的组织和运行既包含了各种直接或间接经济主体和机构，同时其管理的内容跨度也很大，因此在这种状况下，如果服务集成商不能直接涉及，乃至管理产品供应链，服务供应链就很难有效的进行下去，如同案例研究揭示的那样，如果陕鼓完全丧失风机设备的技术管理和物质产品供应链的掌控，服务供应链就很难形成。不仅如此，陕鼓由于将服务供应链建立在产品供应链的组织基础上，使得这两种供应链得到了很好的结合和相互促进，这表现在服务供应链反哺技术创新和产品供应链上，即陕鼓通过对客户设备的维护和全程服务，进一步了解设备的技术状态和客户需求，反过来促进企业内部设备的技术提升和发展。
第五，融资和资金管理是服务集成商管理的重要目标。传统的产品供应链更多关注的是商流、物流和信息流的管理，而服务供应链则高度强调资金流在推动物流、商流和信息流中的协调和推动作用，同时它也是服务供应链实现增值的重要来源。在服务供应链的组织过程中，如何有效地解决网络中的资金和融资问题，特别是当参与主体出现资金短缺，或者基于不动产抵押的资金获取难以满足生产和经营，而同时银行和金融机构为了控制贷款风险，无法提供资金的时候，服务集成商的资金融通和管理成为了决定服务供应链绩效高低的关键。陕鼓服务供应链成功的一个很重要的原因，就在于它不仅形成了服务网络，提供了集成化的服务产品，而且作为融通仓，提供对物流、账单流和资金流集成管理的综合服务。
综上所述，本文通过陕鼓的单案例研究揭示了服务供应链的组成和运行方式，从而反映了在中国经济转型和企业变革过程中，装备制造企业突破发展的创新模式和路径。但是，本论文的研究是基于案例研究进行的，缺乏大范围的样本数据进行检验。此外，案例研究中得出的结果和判断，也需要在其他装备制造企业进行验证，同时围绕每个要素进行深入的分析，这些都是本论文的不足之处，有待后续研究深入。
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