定位是张旧船票，本文主要内容关键词为：船票论文,是张旧论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
前段时间，看到一篇朋友圈的文章，叫《邓德隆：郑重告诉雷军，小米战略偏航了》，当中，特劳特中国公司总经理邓德隆用掷地有声的话说：“我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为它没有一套相应的战略为之护航。” 邓德隆斩钉截铁地说：“我们现在提到小米，会联想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定要从顾客、潜在用户的心智定位出发。小米的平台和生态战略侵蚀的正是自身赖以迅速崛起的直销手机定位。” 让人真正意外的是，一篇用旧方法解读新世界的文章，被很多人转发、推荐。在互联网大冲击、大震荡的背景下，很多人还在寻找方法，寻找武器。 看到邓德隆的那句话，想起一个场景，我们有一次的私董会是在参观小米后召开的，一个创始人说起互联网对传统企业的冲击，打了一个比方：我们都是骑着自行车在狂奔，突然旁边窜出一个人，开着飞机高速而去，但是，身边很多人的反应却是质疑——为什么它没有轮子。 《定位》一直是笔者比较喜欢的一个商业方法论，这个理论在中国也助力了很多企业的发展。把一个理论变成强悍的实战武器，“定位”是做得最牛的。 然而，贯彻定位论是工业时代的打法，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。甚至对很多传统企业而言，它是互联网时代最大的一棵“毒草”。这种守旧，让我们沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢之中，而不是心怀谦卑地向用户低头。 毒害一：三观不正 定位时代的理论核心是抢夺用户心智资源，是建立壁垒、强力控制；互联网时代的核心是用户体验至上、开放和连接，以及“失控”。 “定位”的本质是心智阶梯，什么叫心智阶梯？ 彼时的定位理论认为：战场已由市场转向顾客心智，企业运作也从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己比竞争对手更突出，能在顾客心智中建立认知优势。所以这种理论相信认知比现实更最要，企业需要从顾客的认知，而非是企业的现实出发，建立认知优势。 同时，定位理论还声称商业竞争的模式已经演变为“心智资源的争夺”，每个成功的品牌都应该在顾客心智中建立独特的定位。例如海飞丝=去屑、喜之郎=果冻、吉列=剃须刀、绿箭=香口胶、格兰仕=微波炉、诺基亚=手机、九阳=豆浆机。 这种竞争模式的好处是能为企业带来较强的品牌溢价，但同时也导致传统企业特别依赖广告、营销等手段，所谓的“营销为王”、“渠道为王”就是这种模式的产物。所以，在这些企业的定位中产品不是第一位的，用户体验更是被严重忽视。 互联网时代的竞争核心则是：用户体验溢价。谷歌曾经说过一句话：一切以用户为中心，其他纷至沓来。如果不盯着用户，天天关注竞争对手，我们一般称之为“三观不正”，这样的企业大多都死得很惨。 连张瑞敏都反思说：互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？是去中心化。用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。没有品牌，只有用户体验。 这句话说起来容易，做起来太难。在这种“惟用户体验生存论”的大趋势下，抢夺用户心智资源会变得很可笑。过去是建立壁垒，是强力控制，现在必须要学会开放和连接，要学会“失控”。 举个“定位”失败的例子，西贝莜面村曾经因受定位理论的影响，改名阿贝西北菜，意图占领用户对“西北菜”的心智认知，结果改名一年多后就遭遇失败，现在西贝又改回了西贝莜面村。为什么？因为西北菜是专家心目中的品类，不是用户心目中的品类。 过去很成功的企业，为何现在不成功？一个很重要的原因就是：用旧的方法，来解构新的商业模式。 毒害二：二元法则 “定位之父”特劳特曾经总结出过“二元法则”——一个产业从兴起到成熟，只会存留两匹“马”，后面那些都会被淘汰掉。 这是工业时代商业竞争的底层逻辑，它打下了定位理论的基石，也制定了“定位”的核心行动指南。“二元法则”说得通俗一点，就是“数一数二”式生存，企业要么成为第一，要么成为第二。 邓德隆说：“这才是要害，没有互联网，最后可乐行业也会从几千家变成可口可乐、百事可乐分庭抗礼，任何行业的发展规律都是这样。这个规律源于顾客的头脑里只要有一个‘数一数二’就够了，用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代，碎片化的时间都在里面灌输信息，这个二元法则的规律更加如此，所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有‘数一数二’的企业被淘汰的过程。” 事实上互联网时代的企业经营，首先颠覆的就是“二元法则”。在互联网中，老二都很难生存，新的游戏规则是“赢家通吃”，即老大占据80%的价值空间，老二老三只能分到残羹冷炙。 同时，互联网上还有另一个法则：长尾理论。该理论表明技术正在将大体量的市场细分成无数小的利基市场。我们可以称之为长尾上的赢家通吃，这也意味着，每一个利基市场都会产生赢家通吃现象。 比如，天猫和京东都属于B2C这个品类，但是它们是同一个类型吗？不，前者是平台型B2C电商，后者是自营B2C电商。其实，小米是B2C第三大电商，只不过它选择了另外一条长尾：精品电商。 要想在一个长尾上赢家通吃，企业最大的挑战根本不是如何战胜对手，而是如何搞定自己的用户，甚至把他们变成粉丝。 毒害三：杀招过时 定位理论有两大杀招。首先是“抢第一”：当心智阶梯位置无人占据时，就要抢先占位。 我们有一些微创新的企业学员是定位理论派的咨询客户，它们的一个常见招数就是在企业名后面加一个领导者。只要看到有企业的口号是“×××行业领导者”，我一般都会问，你们是定位派咨询公司的客户吧。 要想抢第一，定位理论就要让你聚焦、做减法，当然，这个是很有用的。此外，定位还要让你砸广告。这种模式的缺点是基本上都属于强广告驱动，广告一停，用户又记不住了。 定位理论的第二个杀招是“关联”：心智阶梯位置已被占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。 比如，七喜定位自己为“非可乐”；而东阿阿胶的宣传语则是：滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶。 这两年看到不少定位理论的铁杆粉丝，像拿着一个铁锤，见到任何钉子，都想砸一下。却没有发现，环境已经天翻地覆，拿着昨日的旧船票，还想登上明日的客船。 而在互联网时代，公司的杀招其实是爆品战略。这种战略是通过口碑产品来打爆市场，甚至成为第一。 打造爆品，有一个中心，三个法则。一个中心是指“一切以用户为中心的体验创新”，三个法则是：痛点思维，如何找到用户最痛的那一根针，而不是依靠渠道打开市场；尖叫点思维，如何让产品说话，而不是靠品牌占据心智；爆点思维，如何用互联网引爆用户口碑，而不是靠广告轰炸。互联网思维的核心是用户思维，用户思维的极致就是爆品战略。小米就是在传统硬件里把爆品战略做到极致的互联网公司。 在定位理论的拥趸看来，小米必须与“直销手机”划上等号，小米盒子、电视、平板是做不好的。就好比百度必须等于PC搜索，如果做移动、智能硬件必死；腾讯必须等于即时通讯，如果做游戏、微信什么的必死；阿里巴巴必须等于B2B电子商务，如果做C2C、B2C必死；滴滴必须等于叫车软件，如果做专车什么的必死。 宝洁是全球最强的品牌管家，深谙定位之道，但是这几年纷纷被一些专业公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不过搞产品的。 必须给邓德隆普及一个常识：互联网公司一般是从单一品类单点切入，逐层放大，而放大的结果就是成为平台型公司。什么叫平台？就是什么都做，就是变成其他企业的“水和电”（动力）。但在定位理论看来，这是做不好的，会让用户心智产生混乱。 很多传统企业不是败在品牌上，而是败在产品上。另外一个受挫的例子是宝洁，宝洁是全球最强的品牌管家，深谙定位之道，但是这几年纷纷被一些专业公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不过搞产品的。 要宫殿，还是要森林 为什么说“定位”是旧船票？不是说它完全没用了，它所强调的品类思维、聚焦思维还是很实用的。最大的原因，是因为定位思想太旧了。这种“旧”最大的危害是，还在推行一种公司为中心的思维，在工业时代它没问题，在互联网时代就很害人。 几年前，管理学大师普拉哈拉德写过一本书，叫《消费者王朝》，书中批判了这种自以为是的理论。普拉哈拉德提出“以公司为中心”的创新已经消亡，取而代之的是“以用户为中心”的创新。 本文算是对传统企业家的一个提醒：当“定位”式企业还在刻舟求剑时，小米这样的“轻舟”早已渡过万重山。张小龙说过一句很哲学的话：希望建造一片森林，培育一种环境，让所有的生物都能够在森林里面自由生长——他不想去打造出属于微信自己的宫殿。 你是宫殿思维，还是森林思维？你是公司为中心的思维，还是用户为中心的思维？你是渠道为王的思维，还是让产品尖叫的思维？ 定位之后必有跨界 ●腾斌圣 长江商学院副院长 BAT以及小米用事实告诉互联网市场，品牌定位是企业成长基础，跨界创新是企业扩张方向，两者相辅相成，缺一不可。 按照定位理论，小米模式就是低成本直销手机。如今，小米四面出击，比如与美的联姻进入智能家居领域，投资“爱空间”进入家庭装修领域。特劳特中国区总经理邓德隆表示，这种扩张战略已经严重偏离定位理论。其实，互联网企业似乎一向不遵守定位理论，他们更偏好跨界创新，并倾向于认为，定位思维会限制企业的创新和成长。 在互联网时代，到底是定位竞争还是跨界创新？按照传统的产业组织理论，企业在行业内的位置决定了其竞争优势。在“定位”方法论里，品牌创建于消费者的心智之中，每个成功品牌都应该在用户心中建立起独特的定位。百度、阿里巴巴、腾讯代表了国内互联网市场的发展，三者的“定位”泾渭分明，百度连接人与信息，阿里连接人与商品，腾讯则连接人与人。 但事实上，百度不仅有搜索业务，阿里也凭借支付宝进入金融服务领域，腾讯更是依靠跨界创新思维来和阿里展开竞争。例如，腾讯构建“腾百万”的“正面战场”，持续的互联网“红包”大战，就是腾讯生态系统对于阿里生态系统的侵蚀。虽然跨界可能会侵犯别人的领地，但跨界可以促进创新。也就是说，互联网企业的成长战略，除了“定位”，更重要的是如何保持和扩大用户“粘性”。一方面要把这些用户留在自己的平台和生态系统中，另一方面还要让这些用户消费平台上的互联网服务和产品。 互联网时代规模为王，与跨界平台互相促进。互联网巨头不少是基于双边市场的平台型企业，一边连接用户，一边连接供应商。按照网络效应的概念，平台企业胜者通吃，用户基础是所有互联网平台的最大资源。在平台商业生态系统中，赢者通吃，只有第一，没有第二；你不整合别人，便被别人整合。小米积累了大量的用户，如果能够把相关的产品和服务整合在自己的平台上，降低复制成本并提升便利性，平台战略就有可能取得成功。 同时，接入便利才能够实现规模增长。平台成长的关键在于接人成本，以及由此快速复制带来的爆发性增长。所以，无论多么充满想象力的商业模式，标准化的体验流程依然重要。以淘宝为例，当商业模式成熟，前期的用户积累到一定规模，随后的参与者就能享受网络效应和规模经济带来的“红利”。而对于淘宝而言，新商户加入平台所产生的成本几乎可以忽略不计。商业模式成熟以及便利接入的前提，是平台供应商的规范化和标准化。正因为手机零部件的标准化，才降低了小米手机大批量生产的风险，小米才有可能积累大量的用户基础。供应商产品标准化是决定互联网企业跨界扩张的关键。 那么，小米到底能否完成从定位到跨界的质变？小米依靠低价手机销售模式，完成了各方面的原始积累。小米开发了自己的操作系统MIUI，并构建出包括移动互联网、智能硬件、电商平台三个领域的生态圈。其中，智能硬件是关键，除了小米手机，美的等传统制造企业也进入到小米的生态圈中来，各个利益相关者共同为用户提供通讯、娱乐、消费，以及最近升级的智能家居等服务内容。同时，小米进入家居装修行业，为开发商提供零利润精装解决方案。用意自然在积累用户的规模，通过增加用户黏度，在后续的智能家居等方面再寻求盈利点。这个思路并不违背跨界创新、规模突破、便利接入的互联网企业成长逻辑。 那么风险在哪个环节呢？审视此三个关键，在跨界环节，小米已经与美的联盟，他们的融合能够解决智能家居的标准化体验；在规模环节，相信凭借现有用户规模和用户口碑，小米很容易积累庞大的用户基础。然而，难点就在于他们所选择的“入口”，即家居装修行业。面对商家鱼龙混杂、产品质量参差不齐、服务难以实现标准化的装修业务，如果小米不能够理顺商业模式，实现服务体验的标准化，并降低模式的复制成本，这些难点都将限制小米固有优势的发挥。 （商界评论，2015.3） 毒草论说明金错刀没有读董定位 仔细阅读，我发现金错刀先生与邓德隆先生在判断小米未来的立论基础上有三大分歧，这三大分歧说明金先生真的没有读懂定位。 分歧一：用户思维还是竞争思维 金先生认为定位者没有用户思维，只有竞争思维。这完全是误解。 定位确实主张，为了迎接一个极度竞争时代的到来，必须把观念从原来的顾客导向转为竞争导向，强调不是满足顾客需求而是打败对手。现代商业的本质是赢得商业战争。 但这是否说定位者心目中就没有顾客没有用户呢？ 显然不是！ 恰恰相反，定位不仅从来就没有否认用户思维、用户价值，反而比任何时候更加重视用户思维、用户价值，只不过这种重视不是一种直接的、直线的形式表达的。 因为定位理论发现了商业中一个基本的但长期以来被人们忽略的规律，这就是要满足用户需求首先要满足用户认知，如果不能进入用户认知，再好的产品也不能实现其更好地满足用户需求的目的。 比如酷派手机可能比小米手机更好，但酷派没有像小米那样广泛地进入用户认知中，那更好的酷派手机卖不过小米手机，必然也没有机会更好地满足用户需求。 在理论上，我们讲顾客至上，体验为王，强调用户思维，这是对的；但在实践和实战中，用户思维是通过竞争思维实现的。你首先要做得不同，用户心智才可能会接收为更好；你直接吹嘘说自己的产品质量更好，用户必然会不相信你进而忽略你，你进入不了用户的心智，尤其是在一个信息爆炸、媒体爆炸、产品爆炸的商业社会。 因此，定位理论不是不重视顾客，而是相较于顾客来说，更重视竞争。或者说，定位理论首先是从竞争的角度重视顾客的。 如果从用户思维的角度阐述定位，传统营销者是满足顾客需求，定位营销者是满足顾客认知。满足顾客需求和满足顾客认知是营销中的一体两面，区别在于在竞争不激烈、信息不拥堵的时代，关注顾客需求，依靠更好的质量就可以更好地满足顾客需求；但在一个竞争异常激烈、信息异常拥堵的时代，更好的质量只是一个基础，更好的认知才是关键，只有把更好的质量（随着技术的快速扩散和竞争对手的模仿，更好的质量本身在大众认知方面趋于没有），用一个顾客容易解读和接受的方式进入顾客认知，更好的质量才有效。 金错刀强调用户思维，说定位第一考虑的是竞争对手，而不是用户，他说对了一半；他看到的只是表象，定位第一考虑的确实是竞争对手，但他没明白这个竞争对手是从哪个角度看的。 不是从公司内部看的竞争对手，而是站在公司外部看用户心目中的竞争对手。 从这个意义上讲，定位第一考虑的其实是用户，只不过不是用户的需求而是用户的认知、用户的心理。机械地、片面地把定位说成是没有用户思维，是金先生没有读懂读通定位的第一点。 金先生认为定位是要控制用户，但是要知道，定位首先是从顺应用户的认知、观念开启这个过程的。能不能真的控制用户，不是定位营销者一厢情愿的，这需要把定位上升到战略，在对外宣传中真正做出来。 即便如此，定位营销者也不可能完全控制顾客。 比如诺基亚作为传统功能手机的代表，主导了传统手机这个品类，让大多数人相信诺基亚手机是手机中最好的，最值得拥有的。但苹果iPhone出来了，一切都变了。你说掌握顾客的最终主导权掌握在谁手中？难道不是顾客自己的心中吗？ 每一个定位营销者对这一点心知肚明。在新时期，定位营销者重新演绎了顾客至上的含义——以顾客之以为心。 分歧二：二元法则还是赢家通吃 所谓二元法则，由两位定位大师合著于1993年的《22条商规》首次提出，说一个市场，从总体和长远的角度来看，往往会演变成两大品牌竞争的局面——通常是一个值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。其他的所占市场份额极少，几乎可以忽略不计。 所谓赢家通吃，就是说从总体和长远看，一个市场，老大会占据绝大多数的市场份额，比如80%以上，老二老三只能占据很小的市场份额。所谓第一者生存。 金先生认为，互联网时代的企业经营，首先颠覆的就是“二元法则”。他这是人为地把“二元法则”与“赢家通吃”对立起来。 真实情况是，无论是二元法则还是赢家通吃，推动市场向这个方向演进的背后原因都是心智容量有限，面对如潮水般的信息，心智越来越不堪重负，一开始还能记住和容纳7个品牌，后来只能记住和容纳2个品牌，进入互联网时代，往往只倾向于选择一个品牌。 “赢家通吃”是“二元法则”在互联网时代的自然进化，它们不仅不矛盾，反而是一脉相承。这一点，在定位创始人里斯先生于2000年出版的《互联网11条商规》著作中明确地表述过： “在互联网上打造品牌与在现实世界中有一个很大的不同之处。在现实世界中，品类中的第二品牌总有它的生存空间。” “在互联网之外，居于第二的品牌可以生存下来是有原因的。它们不仅为了满足消费者的需求，同时也服务于贸易本身。” “在互联网上，顾客和品牌之间什么也没有，没有中间人，没有贸易，没有房地产发展商，这里没有平衡的需要。” “在互联网上，垄断就是规则，网上没有第二品牌生存的空间。” 里斯先生把这条发展命名为“唯一法则”。互联网消灭了时间和空间，让顾客、用户能够零距离地接触到产品或服务供应商，同时顾客转换供应商的成本也非常低；互联网信息透明对称，第一相对于第二的优势被极度放大，有选择第一的机会为什么还要选择第二？ 所以互联网上只有第一没有第二。这正是“二元法则”进化为“赢家通吃”的原因。 金先生把“二元法则”与“赢家通吃”两者人为地对立起来，不能打通两者，这是金先生并没有读懂定位的第二点。 分歧三：第一战略还是爆品战略 金先生总结了定位的两个杀招，抢占第一和关联第一，这个总结没有错，我们可以把它称为第一战略。金先生把互联网时代的杀招总结为爆品战略，我们也非常认可。但金先生把两者人为地绝对地对立起来，说明金先生是真的没有读懂定位。 即便是跟我们学习定位的初学者，也都知道，成为第一是营销的目标，而实现这个目标的手段，表现在产品上就是要打造代表品项，这个代表品项就是互联网时代小米等企业总结的所谓爆品战略。这个在定位实战中是最基本的常识。 为什么成为第一需要聚焦于一个代表品项呢？ 因为产品太多，必然会模糊定位概念，增加顾客识别难度和选择困难。聚焦于一个品项打造品牌，这样的例子到处都是，不仅仅限于互联网时代。 比如红牛，很多年其实只有一个品项，就是那个金罐；可口可乐也是，很多年就是那个经典的弧形玻璃瓶；王老吉，一直就是那个红罐。 打造代表品项的思想在互联网时代更加重要和关键，因为互联网时代选择更多、更方便，信息也更加泛滥。苹果iPhone把这个思想推到极致，随后小米跟进。后来有人把它总结为爆品战略。 其实，这本就是定位理论中的题中应有之义，它并不是在互联网产生的，也并不是仅在互联网时代就有效。金先生没有看到爆品战略的发展历史，也没有看到爆品战略背后的逻辑，而很武断地把第一战略与爆品战略对立起来，这只能说明金先生真的没读懂定位。 金错刀先生说互联网时代，定位就是毒草。但他并没有就工业时代与互联网时代有哪些异同这个更为重要更基本的问题展开阐述，就下了这个判断。 如何真正读懂定位 为了让更多的人，尤其是一些企业家朋友和像金先生这样涉猎广泛但浅尝辄止的朋友真正读懂定位，我们有以下观点和建议： 1.放在一个体系里，才能真正读懂读通定位。 杜鲁门说过：最值得学习的是你全盘了解之后才领悟到的东西。 2.没有辩证思维，永远读不懂定位。 三大分歧其实你换一个角度看，根本就不是分歧；小米看重的效率和定位者看重的认知，其实也是一体两面，它们既有对立的一面，也有相互转化的一面。定位是商业中最接近真理的战略思想，它里面到处充满着辩证思维；虽然定位非常强调“定”，但没有辩证思维，无法真正读懂定位。 3.在实践中才能真正体会和做到知行合一。 书读死，做中活。只有在真正实战和实践中才能真正体会和做到知行合一。定位不是用来学的，而是用来实践的。标签：定位理论论文; 企业定位论文; 定位论文; 互联网营销论文; 传统营销论文; 品牌理论论文; 顾客价值论文; 战略定位论文; 平台战略论文; 品牌认知论文; 二元对立论文; 电子商务论文; 跨界营销论文; 心智成熟论文; 移动互联网论文; 小米论文;