知名企业是如何成功利用网络提高竞争力的，本文主要内容关键词为：知名企业论文,竞争力论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
网络战略是以互联网为媒体，以新的方式、方法和理念实施的活动，它能有效地促进个人和组织交易活动的实现。近年来，随着互联网络的迅猛发展，世界各大公司纷纷上网实施网络战略。全球正掀起应用互联网热。在这股热潮中，一些知名企业取得了巨大成功。探寻他们成功的秘诀，有助于我们更多的企业加快理念更新，成功地实施网络战略。
思科公司：网络使员工效率大大提高
思科是生产数据通信领域的传统企业，在今天的互联网上，80%以上的数据流量都是通过思科的骨干设备来传送，我国联通和网通的IP电话网络设备上，到处贴满了思科的商标。如何使传统企业不传统，思科的经验是，通过网络，将员工至上这个思科文化的基本点最大程度地转化为企业的核心竞争力。为此，公司建立了以员工为中心的思科员工在线(CEC)，并用了5年的时间，投资数以亿计，不断完善。
现在，电子文化已经渗透到思科公司的每一个角落。通过员工在线，思科公司的内部管理效率也大大提高。从财务报销、为员工办理健康保险甚至组织员工参加高尔夫球赛都是通过上网来完成。在思科美国总部，两名审计员可以在两天内为1.6万名员工完成报销复核工作，因为上网填报完数字之后，只需将发票放在信封中交给财务人员，而财务人员并不核对。一个星期后，钱就会汇到员工银行账户上。因为思科公司相信，员工不会欺骗公司。如果不信任员工而设置重重的监督，成本会更高。
不久前，思科将公司的大部分培训内容也搬到了网上，希望能让员工更满意，并节省员工的培训费用和免去参加培训的旅途之苦。同时这一方法也会使培训内容更易于更新。此外，公司还把大量的企业情况以声音或图像的形式在内部网上“张贴”出来，以便让全体员工随时了解公司的最新信息。在一个信息公开、透明的环境里，员工可以快速决策，灵活应变，这极大地改进了效率。结果是，思科每个员工平均所创造的收入高达60万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。
福特公司：果断而大胆地实施电子商务经营
有人曾经问福特公司首席信息官马诺塞尔，什么是公司王冠上的宝石，他的回答十分出人意料，他指出，答案并非是该公司那些形态各异的新老车型，而是公司的网络系统。
的确，90年代以来，福特公司一直致力于将自己从一个传统的汽车制造商转变成一个适应消费者需求的公司，不断扩大汽车制造以外的与汽车相关的服务。为此，福特公司适应网络时代的要求，大胆建立起精简效能的电子商务公司，用外部供应链取代公司的制造业，利用互联网推动销售，尽快向新经济企业转变。
福特公司运用新经济改造旧企业，在建立电子商务经营企业中采取了三大举措：一是将制造工厂股份转让给配套公司，同时收购品牌等无形资产，实施资产重组，发展专业化产品供应商，以建立电子商务供应体系，大幅度提高经济效益，降低制造成本。最近，福特公司成功地将部分股份转让给Visteon公司，使其成为新的电子供应商，并斥资120亿美元收购了Land Rover等著名品牌。二是运用互联网商务建立拉动销售新模式。根据福特汽车是全球化生产、供应与配套、组装和销售的特点，通过公司电子数据交换系统，直接与汽车制造集成系统、座椅等部件供应商沟通；运用互联网加快与销售商交流，并实行全球商务电子化。三是积极开展B2B、B2C商务。福特公司建立了B2B（企业对企业）商务，与50000多家供应商进行了联网，公司电子商务供应量上升到43%。在开展B2C（企业对消费者）商务中，建起了与消费者直接沟通的网络，使产品销售直接与消费者之间架起了桥梁。
戴尔公司：开创“直线整合网络”经营
作为全球微机行业的驱动力量，戴尔公司成长的轨迹令人眩目，从1990年股票分割调整后每股0.39美元的低价，已猛增至目前每股100多美元的价格，1992年以来，公司年平均销售增长达54%，现在该公司的全球市场份额已上升为现在的第二位，公司也成为世界500强企业之一。
戴尔公司成功的秘诀就是创造出了“直线整合网络”经营模式，简而言之，就是绕过中间批发商，利用互联网并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，并直接向顾客销售。同时注重产品供应、技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体快速扩大，市场快速裂变与发展。目前戴尔公司个人微机日订货量已高达500万美元。戴尔公司利用网络等现代营销方式与客户直接联系，确保在3～5天内将根据顾客个性化要求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于市场产品10%以上。在服务上，戴尔公司专门为用户建立了网页，从而与之保持密切联系，并为用户提供迅速便捷的技术支持。现在该公司通过这些网页直接为全美5000多家公司提供服务，营业额占该公司营业总额的80%。戴尔公司电子商务主管克里斯·海利根说：“网页不仅令用户受益，公司本身更是最大的受益者。网页不仅大大减少了人为失误，而且使员工腾出时间更好地为用户服务。”举例来说，德国贝尔公司美国子公司年平均营业额高达81亿美元，该公司与戴尔公司有大量业务往来，其中商业票证业务更是纷繁复杂。戴尔公司为此建立了专项网页，用计算机不定期跟踪处理各项业务，并提交营业报告，取得了较好效果。
雅虎公司：独特新颖设计使用户留连忘返
随着网络技术的发展，网络公司如雨后春笋般地冒出来，随着网络服务种类的越来越多，用户对网络公司也越来越挑剔。在激烈的竞争形势下，要想成为佼佼者是一件很困难的事，然而雅虎公司却做到了。雅虎公司于1995年3月5日成立于美国硅谷，当时在这里，平均每个星期有10多家新的高科技公司成立，在硅谷林林总总的7000多家公司中，有许多巨人级公司。如微软公司、惠普公司等。而创建伊始的雅虎员工仅有36人，实在很不起眼。然而仅二年多时间，雅虎公司成为《财富》杂志的新星。1996年雅虎公司广告收入达到540万美元，1997年刚狂升到4亿美元，访问Ya-hoo！网站的人数达到5000多万人，像IBM、可口可乐等巨型跨国公司都在该网站做广告，成为互联网上最受欢迎、最著名的网站。雅虎为什么对人们有强烈的吸引力？
雅虎公司的创业者们很是精明，他们在互联网上设立了Ya-hoo！网站，利用自己开发的搜索软件，把网络上的几百万种信息分门别类地作出索引，免费供人浏览，这极大地方便了网络用户。比如，你现在已经在互联网上，打算收集一些关于日本工业经济发展历史和现状的资料，听说在Yahoo！网站获取信息很方便，于是你来到了这里，在键盘上敲出“日本、工业”之类的关键词，然后端一杯茶等候片刻，荧屏上就会告诉你所有这些资料在哪些网站可以调阅，省下你很多东跑西颠地去书店去图书馆的时间，也省得你“开着车”在信息高速公路上不着边际地瞎撞。而且，更富吸引力的是，雅虎公司不收你1分钱。最后一点是，雅虎公司率先在网上创立了各种各样的用户俱乐部，这一别出心裁的举动使用户可以在网上自由谈话交流。其中一个成功的范例就是雅虎公司设立的网友聊天室，他使雅虎的广大用户可以在网上聊天结友，大家互吐心曲，交流感受，交换信息。
海尔公司：在中国率先推出定制营销
当前，在空调市场竞争日趋白热化，众多厂家纷纷为争夺市场而大打“价格战”的时候，海尔空调却令人称奇地在“高价位”上高奏凯歌。2001年度，海尔空调订货签约额高达157亿元！创下了空调行业订货之最。这都是因为海尔大力推行的链接个性化需求的“定制营销”模式取得的成果。
所谓“定制营销”，就是企业针对每一位消费者设计和生产出不同种类的产品，提供不同类型的服务，制定相应的营销计划。传统企业的定制营销有一个致命的弱点，就是与规模化生产的产品相比，在成本与价格上处于劣势。
为了使企业定制营销在成本与价格上占优势，实现传统制造业向现代服务业的转变，海尔实行了流程再造的革命。即以服从用户需求为出发点，把企业内部与市场联结成一个流程。在流程再造过程中，很重要的一点就是海尔通过B2B即企业对企业间的电子商务，搭建了一个可供商家和用户个性化定制的平台，把研制开发出的冰箱、空调等58个门类9200多路基本产品类型放到平台上，商家和用户可以在这些平台上进行模块化操作。这些基本产品类型，就相当于提供了9200多种“素材”，再加上千种“佐料”（基本功能模块），供经销商自由选择。经销商可以根据不同消费者群体的需求，有针对性地进行产品功能的重新组合，设计定制顾客喜爱的并可以独家经营的产品。经过电子商务平台及功能模块化设计，可使9200多种基本产品类型放大到10倍以上。
从用户参与开发设计到生产商定制开发，海尔个性化生产开发的产品满足了用户潜在的市场，这种企业与用户之间的“零距离”保证了海尔产品的高速发展。