总成本管理理论及其在美日企业中的应用，本文主要内容关键词为：美日论文,总成本论文,理论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理问题被人们称为“软件”和“慢功”，这些年来一直被我国许多企业忽略。近年来，废品增加，库存积压、物耗上升、设备损坏、事故频繁、资金周转放慢等在不少企业都有表现。 据国家计委统计， 从1985年到1994年，90种产品中的50%的物耗大幅度上升。另据中国质量管理协会统计，由于产生废品，每年损失千亿元，超过全年国有企业上交的利润。1994年在企业大叫资金紧张的情况下，年底库存比年初增加1000亿元。国家统计局最近对8省市二千多家亏损企业的调查表明， 企业经营管理不善造成亏损的达80%以上。由此可见当前企业管理问题十分严重，那种粗放经营的状况并无多少改观。本文力图重点介绍美国经济学界近期关于企业总成本管理的理论探讨以及美日企业的一些具体做法，以资借鉴。希望能够引起企业对管理的重视和强化，由此减少从管理漏洞中大量流失的经济效益。
一、美国传统的成本削减规划
在七十年代后期至九十年代初，西方经济陷入衰退的大环境下，美国出现了削减成本的规划措施。在商界有许多新名词如象“削减”、“重组”、“重构”、“重聚”、“分散”、“纠正规模”等来形容这项规划，简言之，它使得美国数百万管理阶层人员和工人不得不为削减成本而接受降低的工薪报酬甚至失去工作。但这些削减成本的措施仅能奏效一时，即有助于短期提高成本竞争力，而付出失去宝贵的训练有素的管理人才和工人的高昂代价。这类企业能否长期成功经营，在美国引起了激烈争论，争论的焦点是，靠削减自己劳动力的企业，未能成功地采用一种长期的有前途的经营规划策略。为此美学术界最近提出一种现代总成本管理概念和实施总成本管理（简称TCM）的综合框架， 以使企业能够长期有效地削减成本，增强在区域和全球市场中的竞争力。
典型的传统削减成本规划的具体做法是：
第一，采取强硬的政策和控制手段削减员工人数，常通过解雇员工和降低薪金报酬和津贴来达到削减成本的目的。这样做实际是一种短期行为，长期效果不佳。因为留下继续工作的员工之信念士气、工作动机，纪律约束等也随之下降，有天赋和有创造力的员工也会离任去寻求更好的工作机会。
第二，将企业迁移到海外，尤其是迁移到资源丰富，劳动力成本低廉的发展中国家。但事实证明建立海外基地的开办费用比预料的高，而产品质量和交货履约却较差。
第三，合并，其目的是消除员工、产品、设备和经常费用的重叠，以便产生规模效益。兼并的本意是发挥兼并实体的优势力量，但结果常常是各个实体最差的方面遗留了下来。此外，在同化融合各实体形形色色的管理方式、企业文化、技术和生产线等方面也存在许多问题。因此，随着隐藏的或预料之外的成本上升，原来期望的从兼并中获得规模经济的好处也不一定能实现。
第四，原企业分裂为几个新企业以便获以更廉价的营运环境。但若一个企业扩展到它不熟悉不能胜任的领域，就有可能在开发新产品、实施新工艺和建立新的经销渠道等方面遇到许多问题，这将使实际成本高于预期成本。
二、现代总成本管理
现代总成本管理（以下简称TCM）与传统的成本削减措施相反。 它将员工视为宝贵资产，它适用于不断变化的经营环境，并有效地应用职业技术的专门知识，对资源、各项成本、盈利能力和风险进行规划和管理。TCM是一项长期的措施，着眼于基础的企业成本文化， 并与技术决策，劳工规划和投资选择融合为一体，为整个企业奠定一个可长期持续增长和持续盈利的重要基础。
TCM 一词中的“总”字表示整个组织机构范围内有关经营方面的质量和涉及到的各种纪律约束。从整个团体范围的约束义务来讲，将 TCM看作类似于全面质量管理（Total Quality Management.以下简称TQM）是非常重要的。严格地以质量、可靠性能和速度为基础，最终将获得长期的成本改进。这个过程可由四个层次的沙堆来说明，如图1所示， 质量位于底部，而成本位于顶端，质量上升有助于增强可靠性能，然后质量和可靠性两者的增加又促进速度的增长，最后前述三者的增长导致成本效率提高。由于沙堆的形状上小下大，欲使成本效率获及一定增长，需要其它三方面逐次取得更多的增长。例如欲获10%的成本效率提高，需要15%的速度增长，25%的可靠性增强和40%的质量上升，这就意味着长期成功的成本改善是间接地通过其它重要领域的提高而获及的。因此，成本管理策略应深深地扎根于企业的整体质量管理规划中。
图1 成本效率与质量的关系
TCM的宗旨与TQM相似，TQM 的有关概念和原理如下——企业内各个部门都有组织内部和外部客户，TQM的核心是识别客户的各项要求， 然后尽最大努力去满足那些要求。这需要有良好的质量管理体系、统计分析管理和协同工作等，它们在各个方面共同承担强硬的质量约束的要求。实施TQM必须从高层管理部门开始，从上至下扩展到整个组织机构。 一旦信息渗入各部门，统计分析管理或质量体系或两者一起可作为带头的先锋，在组织内部推动TQM的执行。TCM是基于上述相同的原理，差别仅在于所采用的工具不同，实施TCM的工具是人，他们的信念、 价值取向和各项目标。
三、介绍TCM的一个模型
一些美国专家根据美国企业的管理实践归纳总结出一个三T、三C、三M的模型，以便更有效地实施TCM（参见图2）。TCM的实质就是管理企业所有资源和管理耗用这些资源的活动，因此，TCM 规划的目标是识别达到目标的机会，监控进程并不断地改进成本。但是，如同TQM 一样，TCM不仅要求管理者，而且要求所有员工都必须树立这种观念。 成功地实施TCM关键是建立和培育一种适宜的企业文化， 将员工个人目标与企业目标融合为一体。在这种企业文化中，员工知道他们自身的行为对各项成本的影响，对不断改进的影响以及对与不断改进相联系的短期和长期回报的影响。下面将对前述TCM模型的九大要素作一较详细的说明。
1.高层管理的重点（Top Management Focus）——第一步是对企业当前的环境、经营状况、指导思想和组织机构作一个全面彻底的评估；第二步是将执行TCM的任务委派给企业的中层拥护者， 这些热忱自愿的拥护者应具备高明的主办者技巧，政治上的精明机智，而且需要高层管理部门的有力支持和有足够的财力物力以满足实施TCM之需要。
2.任务/目标（Missiom/Goal）——TCM 的宗旨应围绕企业的任务/目标不断发展完善。如图2所示，企业任务/目标与高层管理重点之间有一个通道，高层管理重点位于中心，不断调整的约束承诺（图中）和加强其力度所需的措施应与企业的任务、核心能力和长期目标密切配合。例如美国查帕诺钢铁公司就是一个不断学习、改进的企业，其核心能力之一是迅速将新技术转变为产品。该公司始终将企业任务放在首位，管理方式十分开放，最终在产品质量、经济效益、培育企业文化等方面取得了引人注目的成就。
3.技术（Technology）——当今世界人们开办企业所做的任何一件事都包含着某种技术。技术直接影响竞争优势，因此要有效实施TCM。就需要理解技术在决定相对成本差异时的重要作用。在钢的制造过程中，连铸的兴起极其显著地降低了钢的制造成本，就是技术在决定相对成本时发挥重要作用的极好实例。
4.适时奖赏（Timaly Rewards）。一旦发起TCM， 高层管理不仅仅对TCM本身承担义务，投入公司财力物力，接受长期结果， 还必须最终建立一套奖励制度，承认那些发动拥护TCM的员工之功绩。此外， 为强化创造革新的重要性以及革新对培育发展一种健康的成本文化的作用，企业必须对创造革新给予承认和奖励。物质的和非物质的奖励两者都应采用。通常，与企业的盈利挂钩的奖金制度是一种十分有效的物质奖励方法。非物质奖励办法也很多，例如美国三M 公司对技术有杰出贡献的人士颁发有威望的荣誉证书或奖状，或授予本公司内极有声望的卡尔顿协会会员资格。此外给那些不愿从事追求管理职业道路的技术人员提供一条独立的技术职业道路等。
5.监督与检查（Monitoring & Contrels ）——应设计并执行若干检查措施，以便加大不断改进的速度，同时还须开发一种系统的方法，监督企业成本文化的进展。应鼓励提倡由管理人员在基层现场监督观察的视觉检查。例如美国查帕诺钢铁公司，十分注重全面彻底地使技术水平均匀化，等级界线极微，公司的50位工程师和技术人员都有生产任务和生产责任，大多数人直接与钢铁生产有关，而且决策的制定权下放到现有的最低监督层。实践证明这是一套行之有效的监督机制。
6.文化（Culture）——八十年代初，企业文化受到广泛重视， 通常文化用以说明章程条例，定额标准以及企业对员工行为的期望。它反映表现由企业与员工共享的基本原则、观念和价值取向。
为实施TCM.高层管理部门还须开发一种有成本意识的企业文化，这种文化的首要目标是不断改善质量、时间和成本。在上述文化中，工人愿意改革淘汰他们现有的工作，因为他们相信革新后将分派到更具挑战性、报酬更多的工作。
7.继续教育（Continuous Education）——企业承诺继续不断的教育，对有效实施TCM有着双重重要意义。首先， 继续教育就是承诺不断调整改进，因此有利于管理文化的发展；第二，TCM 要求员工具有创造革新精神，继续教育可帮助他们具备这种本领。查帕诺公司树立了一个培养员工的榜样，其具体做法是从工厂基层轮流挑选工头充当教员。他们这样做使得继续教育在工厂基层产生了很高的声望。更为重要的是，员工们意识到，必须以自己的教授的内容来做人处事，因此员工们都努力工作，力争做出成绩。
8.变革的机制（Mechanism of Change ）——处理工艺技术和组织机构变化的能力是决定企业能否成功实施TCM的最重要的因素之一。TCM意味着人们做任何事情都会面临变革与挑战，因为任何事情肯定都会受到阻力。成功的变革机制需要信得过的管理，使人们信赖全面质量管理观念传递的信息。
图2 TCM的三T、三C、三M模型
9.约束承诺（Commitment）——TCM 要求高层管理部门和每位员工都承担不断改进完善的义务，从而培育一种管理意识。图2 的模型清楚显示，约束承诺并不是TCM的终结。事实上， 从承诺起通过继续教育到高层管理有一个反馈通道，一旦高层管理接收到反馈信息，将再利用适时奖赏和监督检查开发出更高层次的对不断改进作出的承诺以及更高层次的健康成本文化。
四、日本企业应用总成本管理
近年来，日本制造商在成本、质量和按时交货等方面以一些创新的做法超越了美国竞争者。这些做法包括众所周知的日本准时交货（JIT），总成本控制和灵活地应用制造技术等。日本的另一个隐藏的优势是日本管理会计，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理，还要求利用日本企业所采用的成本体系去陶冶磨练员工的行为，使之与企业的长期制造策略相吻合。日立公司在这方面为我们树立了一个楷模。该公司采用了基于产品模型零件数目的经常费用分配技术去影响产品工程师的设计决策。日本企业早已认识到（目前越来越多的美国企业也意识到）：某一产品的零件数目，尤其是常规零件，直接与经常费用金额有关，制造成本随着测算的生产工艺的复杂程度而升高。在本厂装配各种产品、减少零件数目并大力提倡在整个生产线使用标准配件可极大地降低成本。还有许多其它事实都可说明总成本管理在融合员工的创新努力与企业的长期战略和总体目标方面发挥着重要作用。
总之，TCM是一项策略优先、文化作为重点的连续活动。 传统的成本削减注重对当前的危机作出便利且迅速的反应，而TCM与之相反， 它是竞争策略的一部分。它与技术、人力资源和管理策略融为一体，为企业提供一条长期的成本削减和成功经营的途径。