长安：“大汽车”旁观者——访长安汽车集团董事长兼总裁徐留平，本文主要内容关键词为：长安论文,旁观者论文,董事长兼论文,汽车集团论文,总裁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现在不是并购重组的最佳时机
记者：最近以来，针对长安汽车，坊间有很多传言，一种说法是长安汽车要重组亏损严重的昌河股份，另一种说法是一汽集团要整合长安。上汽南汽合并签约之时，包括你在内，东风汽车总经理徐平、北汽董事长徐和谊、广汽董事长张房有等汽车界著名人物均受邀出席，国家发改委官员的说法是“请大家来的目的是受受教育”。这句话包含有特殊的意味。对于“政府主导、市场化交易”的“大汽车”战略你怎么看？
徐留平：当时国家发改委要求必须“一把手”参加，我正在北京开会，肯定要去。上汽南汽合并有其特殊性，他们两家分了罗孚的一块资产，一个拿了知识产权，一个拿了生产线，即使没有资本意义上的合作，也必将产生另外层面的合作。
结构调整将成为汽车产业的主旋律。我国汽车产业结构调整将集中在抑制产能过剩、鼓励自主创新和发展节能环保三个方面。一部分规模小、技术力量弱、成本高的汽车企业将逐渐被迫退出市场或被优势企业并购，并最终形成少数几家垄断企业集团的局面。但是，无助于提升核心竞争力的并购，注定是徒劳无益的。购并与整合，两者叠加必须能够产生积极而有效的协同效应，否则非但不能降低成本，反而彼此拖累。对于中国汽车业来说，能够实现降低成本、资源互补的重组才有意义，反之单纯冲量、造大规模去收购一个企业没有实际意义。可能花10亿美元买来，1亿美元就要卖掉，这种情况在汽车产业中屡见不鲜。
未来是中国汽车产业发展的黄金年份，时下，有可能差一些来得及，但是一旦格局恒定，销售收入差几亿就难以追近。因为，市场机会、盈利和资本都会自然而然地向优势企业集中。这么个时期，确实是大浪淘沙，群雄割据，谁最后胜出，谁就是英雄。
关于“大汽车”，媒体把这个话题炒得比较热，我觉得还是要回归基本面看问题，无论并购还是重组关键要看能不能创造价值。就中国汽车业而言，我还没有看到太多价值创造意义上的整合。直面并购潮，长安必须要有清醒的立场与判断。应该对汽车行业有一个理性生而冷静的判断，否则就容易出问题、出乱子。
坊间关于长安的那些传言都没有太大意义。在此，我想表明长安的基本态度，有协同效应、价值创新的并购我们会积极考虑，否则绝对不做。坦率地说，中国汽车业现在并不是并购重组的最佳时机。中国汽车业还有成长空间，还得加快速发展。长安在自主品牌方面频繁发力，步子已经在加快，但并未达到理想。
记者：事实上，长安一直在谋求通过整合的方式做大做强，比如2004年一举将江铃纳入长安体系，从而在规模上向着“三大”迈进一大步。但时至今日，江铃推出的由长安自主研发的SUV产品在市场上表现欠佳，比较悲观的预测是从2007年到2009年江铃控股将难以扭转亏损的局面。
徐留平：关于亏损，从投资的角度来看，很正常。任何产品都有一个投资回收期，汽车产品五六年的回收周期很正常。以六年投资回收期来看，如果前面四年和后面两年盈亏能够平衡，那么从产品投放、产业经营角度来说就是正常的。现在我们在江铃的投资正处于投入期，现在的投入属于可以掌控的，我们随后还有一款很漂亮的SUV在江铃投放。
当年之所以跟江铃合作，因为我们双方有一个共同的合作伙伴福特。福特在江铃有一系列产品，江铃的业务分两块，商用车做的不错，另一块则是SUV、轿车业务。投放在江铃的SUV和轿车，不是长安品牌，是陆风品牌。要把这样一个自主品牌发展起来，必定是个艰辛而痛苦的爬坡过程。这些挑战都在预料之中，风尚、风华两款产品的销售情况与我们的预计有差距。
我的体会是，长安和江铃的合作在大的方面没有问题，因为其产品都是长安来做，它本身不做产品的深度研发，这是一个整体分工。从细分市场来说，陆风品牌有一定的市场地位。
记者：相对于长安来说，江铃的销售能力明显偏弱，长安内部很多人都在抱怨将辛苦研发的自主品牌产品投放到江铃不划算、不经济。
徐留平：自从江铃整合进来后，重点是发展商务车，重庆长安总部以经济型轿车为主。投放新品是长安和江铃战略合作的前提条件。我们对江铃的发展是全力支持的，并且有信心经营好。上半年我连续两次到江铃调研，与江铃方面商量产品线布局，以及如何加强营销工作，如何进一步拓展市场。目前来说，我们跟江铃的零部件是共享的，只是渠道没有共享，毕竟两个品牌的渠道不一样。
记者：现在来看，长安距离“三大”是远了还是近了？
徐留平：来长安之前，中国几乎所有的汽车企业我都去过。现在来说谁强谁弱，都为时尚早，尘埃尚未落定，现在是逐鹿中原阶段，八仙过海、各显神通，关键是看谁发展得更快、更稳、更强，看谁在战略上少犯错。
在合资合作之外谋求自主创新
记者：如你所说，无论自主品牌建设还是合资合作，长安的步伐还可以快一点儿，速度还可以快一点儿，但是之前我跟你探讨过，速度太快容易伤害品牌，速度与效益、质量如何保持协调，同步提升？
徐留平：我的心情和你一样，有时候也比较急迫。这些年以来，技术平台、营销平台搭建完毕后，我也希望长安在轿车领域的步伐更快些，再快些。军工背景的长安历来以微车为本，2006年打下的基础，为2007年、2008年在轿车领域的突进创造了重要的先决条件，长安希望以系列产品去冲击市场、应对竞争。靠着价格优势、性能优势，长安奔奔已经在经济型轿车领域站稳了脚跟，现在面临的问题是产能跟不上。如何缩短产品开发周期，提升产品开发能力，是我们一直在努力的方向。坦白地说，和以前相比，产品的开发流程已经压缩了30%多，具体到产品面世时间上，比原计划提前了6个多月。一个车型的开发周期至少需要3年，如何将这一周期尽可能地压缩，用时间预见未来，这是个挑战。
在二十余年的合资合作中，长安始终把自主开发摆在公司发展的战略高度，始终坚持“借鉴，但不仿制”、“合作，但不依赖”的原则。自主与合资两者并不矛盾，两者是学习、共存、并行关系。但就目前所处的环境和条件来说，要在合资企业搞自主创新，尤其是自主品牌，不是说绝对不行，但是非常困难，要突破很多瓶颈，要解决谁主导品牌、产权、技术、人才、知识等一系列的问题。所以，我们必须在合资合作之外谋求既有“产权”又有“知识”的自主创新。
对长安旗下不同板块、不同分子公司及其发展阶段制定不同的好、快标准。比如，微车增强盈利，自主品牌轿车是培育，合资企业盈利是核心。至于如何控制和平衡速度与盈利？经营企业是速度、效益、质量的三方平衡，没有平衡是不行的。我之前多次说过，我们要把事业做扎实，否则速度再快也没有意义。当前，我们的核心问题是加快速度，今明两年，速度是重要问题。中国的汽车企业要成长，成长过程中如果管理、技术、资金跟不上，有可能中断，但是不成长又抓不住机会。长安要在成长与转型中把握机会、创造机会。
记者：长安转型做轿车后，一方面，上汽通用五菱虎视眈眈，抢夺了长安微车很多市场份额，另一方面，轿车新车型的研发能力，以及对市场的反应、应变、营销能力，是长安面临新的挑战。汽车行业是典型的节奏之战，把握不好发展节奏，必然使通盘战略大打折扣。
徐留平：微车领域，长安一直是行业冠军，上汽通用五菱和长安既有可比性又无可比性。上汽通用五菱微车的市场份额曾经一度超过长安，因为当时力推轿车我们的精力有点儿分散，不过还好我们很快就把微车冠军的地位又夺回来了。以微为本、以轿为主、发展商务，这就是长安一贯的战略坚持。微车是长安事业的基础，不能有任何的动摇，但是，微车也非长安之全部。要想成为有身份、有地位的汽车公司，不做轿车肯定不行，否则永远只是专业性的汽车公司。
2008年长安全年研发投入有80%在轿车，资源、人力的配给也都向轿车倾斜。微车以前在长安的比重是60%，现在是50%，过度依赖一种产品的汽车公司，必定带有一定的脆弱性。2006年以来，长安在业务布局上都有了一些重大调整，以保证在微车之外有新的突破与作为。
微车在长安汽车集团中的谱系太大，稍微的品种结构调整势必引起连锁反应。我们制定的“事业领先计划”特别强调三大能力，盈利、成长、创新能力。在公司内部建立起盈利第一的企业文化，以持续盈利、价值创造、价值最大、成本最小为根本。
CEO的第一要务，就是理清产品规划
记者：听说你在研发、营销上投入的精力最多，经常泡在汽车工程研究院里和工程师们研究车型。你毕竟是长安汽车集团的董事长、总裁，是否应该把更多的精力放在战略上，而不是过分专注于细节。
徐留平：我坚持认为，中国汽车企业的核心战略是产品战略，没有叫好又叫座的产品其他一切者都是空话。汽车企业CEO的第一要务，就是理清产品规划，产品不强肯定不行，所以我特别关注产品，力图真正建立“企业以产品为龙头，产品以市场为核心，市场以用户为重点”的运行机制。另外就是营销，再好的产品营销不到位也不行，产品和营销不够，所以我这两块精力投放很多，因为这两块最容易产生倍增效益。
今年年初，长安推出了一款中级轿车志翔，对于这款车，我介入得比较深。比如每周的进展进度，突出的技术问题等等，尤其关注事实表象折射出的管理问题。产品线一廓清，渠道建设、市场营销这些基础问题自然就能理清了。企业一把手不抓产品，就会出问题，一个产品出问题，也会伴生出很多系列问题。市场竞争中，我们并不是被竞争对手打败，而是被我们的客户所抛弃。基于产品战略、客户、竞争标杆，是我们一切工作的行动准则。
记者：现在，国内企业汽车都在倾注巨大的财力、人力、物力去搞新能源汽车，2007年末，国内第一款自主研发的混合动力轿车长安杰勋下线。在新能源汽车方面，政府配套政策目前仍然不够清晰、明朗。长安如何直面这种不确定性？
徐留平：像长安这种规模的企业，战略要看得清、抓得准。比如我们在新能源方面有了很多尝试和突破，这就是战略。中国汽车要想在世界汽车发展的第四阶段有所作为，当务之急就是要从解决我国面临的环境恶化、能源紧张问题的混合动力汽车入手，大力发展混合动力汽车，快速缩短与世界先进的差距。今年年底，长安的混合动力车商业化是没有问题的。
新能源方面，主要的风险来自于政策的不确定性，我们成立新能源公司为的就是大步快走。单独建立这个平台，为的是不被覆盖，同时也是凸显公司战略，毕竟，它是长安的未来。
记者的话：向前进是最好的出路
没有豪言壮语，没有曲折故事，徐留平其人从容、淡定、理性。
相较而言，长安汽车集团前任董事长兼总裁尹家绪可谓性格鲜明、举止昂扬，尹家绪向来说话硬气，透着“李云龙式”的刚强与执著。
“尹家绪时代”，长安以果决的心态、拼命的实干达成了一家老牌军工企业的救赎与自新。时下，我们仍然无法完全脱离开尹家绪的“语境”谈论长安，因为这其中缠绕着必然的因果逻辑与起承转合。虽然尹家绪已经“淡出”长安，但是我们依然可以归结出他的四项功绩：以微为本、微车称王；对撼日本铃木，引进美国福特，合资合作柳暗花明；出走海外搭建平台，自主品牌静水流深；控股“江铃”，觊觎“大汽车”。那个年份，基于一种外力驱动，出于一种本能使然，尹家绪大胆地迈出了不无冒险的一步，我们本无意投注主观意味的评判。但是，实事求是地说，往昔的功绩却有可能成为今朝的负累，比如，整合江铃的负效应如今已然显影化。
今天，立足更高平台资本运作，尹家绪交付给徐留平的是一个根基稳重、家底殷实，却也不乏内忧与外患的长安。所谓内忧是指，经历了多年的高速递进，大型国企长安汽车集团内部的激励机制、创新意识、企业文化、管理模型有待重构与升华，同时亦应根植、传导价值运营、体系重塑的市场化新思维。所谓外患是指，合资合作伙伴铃木与福特仍存诸多不确定性，而这种不确定性注定将影响长安的前程与未来。历史已经证明并将继续证明，合资伙伴的任何重大资本动作必定牵动长安的敏感神经，甚至左右长安汽车集团的战略取向。
近期以来，长安汽车集团忽然成为舆论焦点。毕竟，宏阔背景下的“大汽车”叙事，任何关涉重组与被重组的消息，自然都会被聚焦、被夸大。
依照当下的实情推断，长安汽车集团整合别人属于“不大可能”，而长安汽车集团被他人整合则犹存“不确定性”。徐留平的悬念在于，直面“大汽车”时代，长安如何与时俱进？
微车增强盈利，自主品牌轿车是培育，合资企业盈利是核心。这就是长安汽车集团的“基本面”。现在，长安汽车集团要实现销售额从500亿到1000亿的跨越，机遇良多、挑战不小。首先是对徐留平通盘驾驭能力的考验，“驾临”长安之前，徐一直在兵装系统“坐”机关，角色的切换与诠释殊非易事。据此，徐留平有了一个值得称道的说法——“事业领先、领导先行、自己先行”，冀望以此调动、焕发每一位长安人的雄心与壮志。从机关到企业，徐留平逐渐领悟一个道理，“做企业就是做人脉，没有人脉，真是不行”。我相信，说这番话时，徐留平是由衷而感叹的。
长安在重庆，举足轻重、意义非凡，经营企业之余徐留平还是要腾出精力去“整合人际”，从而为长安谋得更加和谐、润滑的外部环境。500亿到1000亿元，这样的递增比尹家绪当年“再造一个长安”的经营实践还要艰辛，盘活存量、扩充增量、放大流量，应是长安实现倍增效应的必然路径之选。
与东风、广汽、北汽的竞逐，长安有自己的比较优势，比如在新能源汽车方面，长安当仁不让、迈步疾进。蜕变与创新，有主张、无边界。这一轮行业热战，长安不容懈怠，向前进是最好的出路。
徐留平简历
1988年6月～2000年10月，在中国兵器工业总公司先后担任工程师、副处长、国防科工委办公厅处长。
2000年10月～2004年1月，先后任中国兵器装备集团公司发展计划部副主任、主任；其中，2001年到长安挂职锻炼，任副总经理，
2004年年1月～2006年1月，担任中国兵器装备集团公司汽车部主任；自2005年11月起，担任中国兵器装备集团公司党组成员、副总经理；2005年12月起担任中国南方工业汽车股份有限公司执行董事、高级副总裁。
自2006年1月起，就任长安汽车（集团）有限责任公司总裁、党委书记。
2007年12月，任长安集团公司董事长。