突破性商业模式创新要素研究，本文主要内容关键词为：突破性论文,商业模式论文,要素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 研究背景 所有企业都有自己的商业模式。早在社会出现以物易物交易形式时，商业模式就已存在[1]。在农业经济时代和工业经济时代，市场环境比较简单，商业模式并未引发企业的关注和思考。而在新兴知识经济时代，信息技术的出现、顾客价值的深化、社会分工的细化和新兴盈利模式的诞生，促使企业商业模式发生重大变革，商业模式创新因此受到理论界和实践界的高度关注。理论界对商业模式和商业模式创新展开了广泛研究。一方面，商业模式创新对于技术创新价值实现的重要性已经彰显，商业模式创新可以解锁技术创新的潜在价值，并通过顾客和市场将技术创新的潜在价值转化为经济价值[1-2]；另一方面，大量学者建议企业可以凭借商业模式创新在竞争中实现领先，商业模式创新将取代产品创新和服务创新而成为未来企业竞争优势的来源[3-5]。此外，以Christensen为代表的颠覆性创新(disruptive innovation)学者指出，企业在没有创造出新市场的情况下可进行颠覆性商业模式创新，以低成本商业模式实施“低端市场颠覆策略”[6-7]。 与丰富的商业模式、商业模式创新研究形成鲜明对比的是，在已有文献中尚未见到对突破性商业模式创新进行深入探讨的理论研究。首先，仅有个别学者提及“突破性商业模式创新”概念[8]，但并未对“突破性商业模式创新”进行清晰界定；其次，虽有部分学者尝试划分了商业模式创新的不同程度[9-10]，但是并未取得实质性进展，其观点受到其他学者的普遍质疑，且其研究并未提及“突破性商业模式创新”概念；再次，大多数学者将“商业模式创新”作为一个整体进行讨论，并不区分不同程度的商业模式创新对所研究问题的不同影响；最后，从已有文献中难以发现以“突破性商业模式创新”为分析对象，探讨其内涵、特征、规律的理论研究。综上，突破性商业模式创新的相关研究存在较大的理论空白。 同时，学术界对商业模式创新要素这一核心问题的研究处于起步阶段。对于商业模式的要素，研究者们虽然进行了大量探讨，但是仍缺乏普遍共识[11]。对于商业模式创新的要素，部分学者在以商业模式要素变化作为商业模式创新途径的基础上，将其界定的商业模式要素直接识别为表征商业模式创新的要素[12]。但是，一方面，众多商业模式要素所处的层次和位置不同，不同要素的变化对商业模式创新的作用和影响不同，因此将所有商业模式要素一致认定为是地位相同的商业模式创新要素的做法有待商榷，从已有研究中尚未见到有学者进行深入探究；另一方面，作为创新程度最强的突破性商业模式创新，其表征要素是所有商业模式要素还是其中的部分核心要素，从现有文献中也未见对此问题进行相关探讨。另外，由于目前商业模式要素构成研究缺乏一致结论，因此商业模式创新要素的提炼也存在较大争议。上述均意味着：商业模式创新要素的研究深度不足，突破性商业模式创新要素研究存在理论缺口。 通过突破性商业模式创新实现创新追赶的企业实践日益丰富。在发达国家，戴尔、谷歌、亚马逊、苹果、西南航空等许多杰出企业都是通过商业模式创新打破了以往的产业竞争格局，从而成为新的产业领导者。国内企业，尤其是互联网企业(如淘宝网、携程网等)已开始通过商业模式创新进行追赶实践。理论界和实践界逐渐意识到通过突破性商业模式创新也能挖掘出丰富的创新追赶机会。仅从技术视角出发解释创新的发展规律、发掘追赶的机会窗口可能并不足够，机会有限论会误导后发者对追赶机会的把握[13-14]。基于Schumpeter创新内涵的丰富性[15]，如果能够从商业模式创新的角度出发总结突破性商业模式创新的要素体系，那么就能在一定程度上明确突破性商业模式创新的发生机制，从而能够提出对创新追赶现象的新解释，对创新追赶实践给予新的指导。 基于上述理论和实践背景，本文针对突破性商业模式创新展开研究，利用探索性案例研究方法并结合扎根理论数据分析手段，探究突破性商业模式创新的核心要素和细分维度，建构突破性商业模式创新要素体系。 2 研究方法和研究设计 本文从各产业出现的突破性商业模式创新的实际现象出发，寻找突破性商业模式创新的要素，属于理论建构研究。突破性商业模式创新研究处于初级阶段，没有太多可借鉴的理论研究，各关键要素之间的逻辑联系缺乏理论解释，因此本文选择采用多案例建构理论研究方法[16-18]。 2.1 案例选择 本文采用“理论抽样”(theoretical sampling)方法选择样本案例，并严格遵守如下案例选择标准：第一，在所选的商业模式对比案例中，新商业模式抢夺了已有商业模式的市场空间或新商业模式创造出全新的市场空间，即根据商业模式创新的结果判断所选案例是突破性商业模式创新典型案例；第二，所选商业模式对比案例中新商业模式的代表企业是产业的新进入者或后发追赶者，凭借创新的商业模式成功实现追赶；第三，在所选的商业模式对比案例中，当实施突破性商业模式创新的引领者出现后，逐渐有越来越多的“新商业模式跟随者”追随“新商业模式引领者”采用新商业模式。 根据上述标准，本文选择了4组突破性商业模式创新对比案例：2组百货零售产业对比案例；1组手机产业对比案例；1组酒店产业对比案例。案例的基本信息如表1所示：
2.2 数据来源 本文通过多种来源收集二手资料和一手资料，构成证据三角形进行相互验证[18]，以保证案例研究的信度和效度。二手资料包括：①文献，通过CNKI、EBSCOhost、Google Scholar等国内外电子文献数据库或搜索工具收集与案例产业和企业相关的研究文献，通过公开媒体渠道收集报刊、杂志、网络上的专题文章；②专著，公开出版的与案例产业、案例企业及其领导人相关的书籍；③企业资料，如企业家演讲稿、企业内部讲话、内部刊物、上市公司招股说明书、年报、季报等；④分析报告，由证券分析机构、行业研究机构、财经网站、商学院推出的相关产业和企业的分析报告。一手资料作为二手资料的补充，包括对代表性企业的实际观察、针对消费者的随机采访和针对行业专家的非结构化交流。 2.3 数据分析手段 本文主要采用扎根理论分析方法分析质性资料。扎根理论是质性研究方法中较为科学的一种方法[19]，强调从经验资料建立实质理论[20]。研究者直接从原始资料入手，归纳出“经验概括”、抽象出“概念和范畴”、提炼出新的“理论”[21]。扎根理论尤其适合那些“缺乏理论解释或现有理论解释力不足的研究”[22]。本文建构突破性商业模式创新要素体系，是基于学术领域对商业模式和商业模式创新理论研究混乱、缺乏权威解释的现实，故采用扎根理论是比较合适的。本文采用Strauss和Corbin提出的程序化扎根理论版本[23]，通过开放式编码(open coding)、轴心式编码(axial coding)和选择式编码(selective coding)，自下而上从丰富的质性数据中寻找突破性商业模式创新的要素。 3 突破性商业模式创新要素提炼 本文分别对4组突破性商业模式创新对比案例的质性资料进行扎根理论三级编码，循序渐进地探究各案例中突破性商业模式创新的核心要素及其细分维度。考虑到篇幅过长，本文在此仅以手机产业案例为例，展示三级编码的完整过程和结果。 3.1 开放式编码 通过对案例资料进行分解、逐句标签化、聚合为初始概念、整合为初始范畴等一系列过程，本文从质性资料中归纳出118个初始概念(如增加娱乐功能价值、发现不满意顾客、外包零部件生产、外包手机组装、缩减生产成本等)，并经过反复比较，将这些初始概念抽象为59个初始范畴。表2列示了对手机产业突破性商业模式创新案例进行开放式编码得到的部分初始概念和初始范畴。
3.2 轴心式编码 轴心式编码主要完成两个步骤的工作：一是寻找和确立各初始范畴之间的逻辑关系，形成多组围绕某一“轴心”的初始范畴集合；二是对每组初始范畴集合进行初始范畴聚类，确定主范畴和副范畴。 首先，笔者主要采用Strauss和Corbin提出的“条件、行动/互动、结果”结构框架寻找和确立各初始范畴之间的逻辑关系[23]。条件，即被研究现象的发生环境和情境；行动/互动，即研究对象对事件或问题的常规性或策略性反应；结果，即行动/互动引致的后果[33]。在本研究中，通过开放式编码形成了“增加合作伙伴类型”、“增加合作伙伴数量”、“改变合作伙伴制度安排”、“提升合作伙伴收益”、“改变合作伙伴职能”、“网络化合作伙伴结构”、“变革合作伙伴网络”等初始范畴。依据上述结构框架，笔者将这些初始范畴划分为：以“提升合作伙伴收益”为条件，以“增加合作伙伴类型”、“增加合作伙伴数量”、“网络化合作伙伴结构”、“改变合作伙伴制度安排”、“改变合作伙伴职能”为行动/互动，以“变革合作伙伴网络”为结果。这些初始范畴组成了围绕“变革合作伙伴网络”这一轴心主题的初始范畴集合。 其次，经过“持续对比”，反复探究各初始范畴之间的逻辑关系和地位差异，笔者确立了处于主要位置的主范畴、处于次要位置的副范畴以及主、副范畴之间的关系，直至研究结果达到饱和。笔者最终从59个初始范畴中识别、聚类出14个副范畴和5个主范畴。表3列示了手机产业突破性商业模式创新案例的轴心式编码结果。
3.3 选择式编码 选择式编码阶段的首要工作是选择核心范畴，其次是建立核心范畴与其他范畴的逻辑联系、开发核心范畴与其他范畴之间的“故事线”。 首先，明确经过轴心式编码得到的5个主范畴及其对应副范畴的内涵，并结合案例原始资料进行分析。 1)“价值主张变化”主范畴。 主范畴“价值主张变化”是指苹果公司通过其智能手机产品向终端用户提供的价值与传统功能手机相比发生了根本变革，即质变。其副范畴“发现新目标顾客”是指苹果公司寻找到一些不满意顾客，如时尚人士、商务人士、学生群体等；“顾客价值创新”反映了苹果公司向终端用户传达的具体价值诉求相对于传统功能手机企业有了较大扩展，从仅提供移动通讯功能扩展到提供多功能解决方案；“产品/服务创新”是指苹果公司相应地扩大了产品和服务的范围，不仅提供iPhone智能手机，而且提供应用软件。 2)“关键活动变化”主范畴。 主范畴“关键活动变化”是指苹果公司为了给终端用户创造价值所完成的最重要活动相对于传统功能手机企业发生了根本变革，即质变。其副范畴“关键活动价值创新”体现了苹果公司改进关键活动的完成方式会提升关键活动创造的价值，如苹果公司对饥饿营销的应用增加了市场营销活动创造的价值；“关键活动内容创新”反映了苹果公司对传统功能手机企业所完成的具体价值活动在种类上和数量上的扩展，即苹果公司不仅完成手机的研发、营销、服务活动，而且完成内容服务提供活动；“关键活动结构创新”反映了苹果公司对关键活动的连接方式和连接顺序的改变，如苹果公司舍弃了传统一体化的线性关键活动结构，构筑了网络化的生产制造活动结构。 3)“伙伴网络变化”主范畴。 主范畴“伙伴网络变化”是指相对于传统功能手机企业，苹果公司为了给终端用户创造价值而与多种合作伙伴建立合作关系，从而形成更加复杂的网络结构，属于质变。其副范畴“合作伙伴角色创新”是指苹果公司改变了合作伙伴的具体组合，增加了不同类型的合作伙伴，如应用商店平台上的第三方软件开发者/内容提供者、第三方服务提供商；“合作伙伴结构创新”反映了苹果公司对合作伙伴在网络中功能定位的改变以及在与合作伙伴连接方式上的改变，如苹果公司在应用商店平台上构筑了网络化的合作伙伴结构——这在传统功能手机时代是不存在的；“合作伙伴关系创新”体现了苹果公司在与合作伙伴的制度安排上的变革，如苹果公司与一些新合作伙伴(如零部件供应商和终端设备组装商)建立了长期契约合作关系。 4)“收入模型变化”主范畴。 主范畴“收入模型变化”是指苹果公司相对于传统功能手机企业对获取收入方式进行了根本性变革，即质变。其副范畴“收入来源创新”是指苹果公司扩展了获取收入的价值内容或经济活动，如苹果公司不仅通过销售手机硬件产品获得收入，而且通过销售应用软件产品、扩散内嵌广告应用软件获得收入；“收入对象创新”是指苹果公司改变了收取费用的具体对象，如在网上应用商店中，苹果公司并不以终端用户为收入对象，而是以第三方软件开发者为收入对象；“定价机制创新”是指苹果公司针对某种收入来源开发全新定价方式，如对个人软件开发者和企业软件开发者的会员注册年费采取差别定价制度。
图1 手机产业突破性商业模式创新案例的扎根分析过程和结果
图2 突破性商业模式创新要素体系 5)“成本结构变化”主范畴。 主范畴“成本结构变化”是指苹果公司改变各项成本组成的结构，属于质变。其副范畴“成本类型创新”体现了苹果公司对成本种类的增加和删除，如增加了苹果公司特有的、与内容服务提供相关的iTunes日常维护开支、iClouds配件及服务支出；“成本额度/比例创新”则从绝对值和相对值两个角度反映了苹果公司在成本结构上的变革，如苹果公司通过建立全球供应网络使得生产制造成本比重大幅降低。 其次，利用已有文献资料再次考察上述5个主范畴的内涵，以选择或提炼核心范畴。笔者发现，“关键活动变化”和“伙伴网络变化”描述了企业联合合作伙伴共同完成为目标顾客创造价值的所有价值活动的方式发生了根本变化，体现了“运营模式变化”的涵义。因此，笔者选择“运营模式变化”作为归纳“关键活动变化”和“伙伴网络变化”的主范畴。“运营模式”的命名参考了运营类和战略类的商业模式定义。“运营模式变化”的内涵是：企业根本改变了为目标顾客创造价值的逻辑。笔者还发现，“收入模型变化”和“成本结构变化”描述了企业获取收入、控制成本的方式发生了根本变化，反映了“盈利模式变化”的涵义。因此，笔者选择“盈利模式变化”作为归纳“收入模型变化”和“成本结构变化”的主范畴。“盈利模式”的命名参考了经济类的商业模式定义。“盈利模式变化”的内涵是：企业根本改变了自身获取价值的逻辑。最终，所有范畴均统领于“价值主张变化+运营模式变化+盈利模式变化”这一核心范畴之下。本文发展出的核心范畴与主范畴之间的“故事线”如下：苹果公司基于对价值主张的变化，通过运营模式变化根本改变企业价值创造的逻辑，通过盈利模式变化根本改变企业价值获取的逻辑，实现突破性商业模式创新。图1展示了手机产业突破性商业模式创新案例的编码过程和最后编码结果。对其他3组突破性商业模式创新案例进行扎根理论分析的过程与之类似，且得到了类似的分析结果。 4 突破性商业模式创新要素体系 通过对4个案例编码结果进行跨案例聚类，结合与已有文献的对话，本文提炼出表征突破性商业模式创新的核心要素及其细分维度，建立如图2所示的突破性商业模式创新要素体系。 4.1 价值主张要素 突破性商业模式创新可以基于价值主张要素的变化。价值主张是商业模式的首要要素，价值主张创新是商业模式创新的起点[1，34]。价值主张是企业以显性方式传达给顾客的价值诉求[35-37]，是企业通过产品、服务和互补增值服务向顾客提供的价值[38-39]。目标顾客作为价值主张的前提，或被分离开来作为两个并列的要素分别讨论[10，40-41]，或被视为价值主张的一部分补充价值主张要素的内涵[34，42-44]。本文认为，价值主张要素主要包含目标顾客、顾客价值、产品或服务3个维度。目标顾客是指企业提供产品或服务的“价值对象”；顾客价值是指企业为顾客解决的问题或带来的好处，是价值主张的核心维度；产品或服务是企业为顾客解决问题或满足顾客需求所提供的提供物，是顾客价值的载体。 新价值主张的塑造可以来自于对新目标顾客群体的挖掘、对新顾客价值的定义和对新产品或服务的提供。以百货零售产业为例。传统零售商业模式面对的目标顾客是普通大众，由于消费者必须亲自前往门店购买，因此消费者的购买活动受到时空制约，且仅能购买实体零售渠道引进的主流商品。受限于单一的购物渠道、有限的主流商品、繁琐的购物流程和高昂的购物花费，不少消费者成为了不满意顾客和边缘化顾客。还有些消费者可能有潜在需求但主流商品无法满足，他们就属于未探知顾客。网络零售企业在线上开辟了虚拟商店，将原本存在的边缘化顾客、不满意顾客、未探知顾客以及部分主流顾客囊括进来，利用网络渠道和网上零售方式向他们销售商品，为他们提供新的顾客价值，满足他们已存在但未被满足的、潜在的、未被发掘的需求，甚至创造了新需求。传统零售商业模式提供的顾客价值主要是有限的主流商品和良好的购物环境、购物服务和购物体验。网络购物商业模式提供的新顾客价值主要有3个方面——价格低廉的商品、种类丰富的商品、降低的广义获取成本。商品价格低廉主要源于网络渠道对中间商的剔除；商品种类丰富主要源于网络平台的虚拟化和开放化特征；获取成本降低主要源于信息不对称的打破和商品交易过程的简化。这3种新顾客价值还可能激发出消费者的新需求或新购买欲望。由此，网络购物商业模式拓展了顾客价值的范围，扩大了整个零售市场的市场空间。 4.2 关键活动要素 突破性商业模式创新可以基于关键活动要素的变化。关键活动是指企业为了给顾客创造价值而必需从事的最重要活动，是商业模式价值创造环节的核心要素[38，45-49]，也是支撑其他要素使商业模式得以成功实施的基础[50]——这是借鉴Porter的价值链理论[51]和基于价值链理论的价值网络、价值星系和战略网络理论，从“活动”视角对商业模式运营模式的描绘。以价值链为基础，对关键活动进行分解、鉴别、创新、延展、分拆和重组，是关键活动创新的主要思路[52-55]，从而可以实现对企业活动的全新选择、对活动连接方式和顺序的重构[47]。关键活动要素是驱动突破性商业模式创新的重要要素，其变化主要体现为3个细分维度的创新：一是关键活动价值创新，即针对企业原有的关键活动，在完成方式、制度安排、组织结构等方面进行创新，从而增加该项关键活动所能创造的价值；二是关键活动内容创新，即通过延长企业价值链的前端和后端或扩展某个环节的横截面，增加企业完成的关键活动数量，将原外部价值活动纳入企业内部；三是关键活动结构创新，即将企业原有的关键活动进行分拆和外包，减少企业完成的关键活动数量，使企业能够集中精力和资源完成具有核心优势的关键活动。其中，关键活动内容创新和结构创新均有利于企业把握产业价值链上最核心的或利润最丰厚的环节，改变产业竞争格局。 以手机产业为例，苹果公司扩展了手机终端制造商的关键活动范围。从手机产业价值链的角度讲，苹果公司向产业价值链上利润丰厚的内容服务提供环节进行了延伸，实现了价值链延展创新。针对内容服务提供环节，苹果公司又以平台式商业模式搭建网络应用商店双边平台，与第三方软件开发者和终端消费者组成共赢价值网络，完成操作系统和软件开发工具包提供、平台管理维护、平台内容监管等各种平台服务活动。针对手机设计、生产、销售环节，苹果公司将原有企业价值链中的活动进行分拆和外包，仅保留关键价值活动，将生产制造等其他活动交由伙伴网络中的诸多合作伙伴共同完成，以此既降低运营成本、获取互补资源，又最大化顾客和企业获得的价值。此外，苹果公司针对企业价值链中的关键活动也进行了价值创新，从而形成协同效应。综上，苹果公司对关键活动要素进行了多角度、多层次的突破性创新，从而形成了其他企业难以超越的核心竞争力。 4.3 伙伴网络要素 突破性商业模式创新也可以基于伙伴网络要素的变化。伙伴网络是指为了给顾客创造价值而由两个或多个企业自愿达成合作协议[38]，强调焦点企业与合作伙伴共同组成“价值生成、分配、转移和使用的关系和结构”[56]。伙伴网络是一种企业间共同创造价值的组织安排。企业与合作伙伴之间的关系不再是零和博弈关系，而是资源互补、风险共担、成本优化、收益共享的互利共赢关系，因此能极大地增加整个网络创造的顾客价值。这正是伙伴网络的重塑往往能导致新商业模式对已有商业模式造成较强破坏的原因。以价值网络、战略网络理论为基础，对网络中行为主体的角色和关系进行重构是伙伴网络创新的常用途径[57-58]。因此，伙伴网络要素变化也主要体现为3个细分维度的创新：一是合作伙伴角色创新，即增加或减少原伙伴网络中合作伙伴的类型或数量，从而改变伙伴网络中的合作伙伴组合；二是合作伙伴结构创新，即改变或重新定义原有的某个或多个合作伙伴的功能职责，或改变合作伙伴之间的连接方式或连接顺序，从而改变各合作伙伴与焦点企业的相对地位；三是合作伙伴关系创新，即改变焦点企业与合作伙伴之间的制度安排。其中，合作伙伴结构创新往往能重建全新价值网络、塑造全新价值分配格局、奠定后来者的竞争优势、对先行者造成较强的破坏。 以百货零售产业为例。采用自营式商业模式的网络零售企业的伙伴网络较简单，其中最重要的合作伙伴是位于产业价值链上游的供应商，两者构成了链状的纵向上下游关系。采用平台式商业模式的网络零售企业(如天猫商城)一改与供应商的利益博弈关系，与第三方服务提供商、商家、消费者组成互利共赢的价值网络。天猫商城与第三方服务提供商在关键活动上进行分工和组合，共同完成对商家的价值创造；天猫商城也与商家、第三方服务提供商在关键活动上进行分工和组合，共同完成对消费者的价值创造。因此，天猫商城的伙伴网络呈网络化形态，对双边客户群体的价值创造呈现出“价值组合”的特点。由此，天猫商城能够广泛吸纳互补资源，以更低成本提供更优异的服务，既增加了整个网络创造的价值，也提升了自己获取的价值。 4.4 收入模型要素 突破性商业模式创新还可以基于收入模型要素的变化。收入模型是指企业从顾客获取收入的方式，是商业模式价值获取逻辑的核心体现。收入模型要素的内涵与早期经济类商业模式定义的内涵比较一致[41]，其解决的关键问题是企业如何从所创造的价值中获取部分价值[36，47]。近些年来，随着经济全球化的步伐加快、程度加深，全球各产业内部同行企业已出现商业模式同质化现象，竞争形势变得严峻。为了突破激烈竞争的困境，一些企业开始诉诸收入模型创新，希望彻底改变盈利逻辑以获取超额利润。目前实践界的收入模型创新呈现出两种趋势：一是顾客价值创造与企业价值获取的分离；二是基于长尾效应的价值获取日益普遍。因此，收入模型要素是突破性商业模式创新至关重要的驱动因素，其变化亦主要体现为3个细分维度的创新：一是收入来源创新，即在数量上增加或剔除某个或多个企业获取收入的经济活动或价值内容，或在结构上调整各收入来源的收入比例；二是收入对象创新，即在数量上增加或减少单个或多个获取收入的目标顾客类型，或改变某种收入来源所对应的目标顾客；三是定价机制创新，即改变某种或多种收入来源确定价格的方式。收入模型要素的变化通常表现为3个维度(尤其是前两个)同时质变、相辅相成，共同促进新价值获取逻辑“侵犯”已有价值获取逻辑。 在产业界出现的各种收入模型创新实例中，有的企业向某类顾客创造和传达了某种价值主张，却不向该类顾客收取费用，而是以其他顾客群体的费用支付为收入来源，如手机产业中的苹果公司和谷歌公司基于网络应用商店平台向终端消费者提供免费服务，以第三方软件开发者和内容提供商的应用软件销售分成和会员注册年费作为收入来源。有的企业向某类顾客提供免费的价值主张，并从该类顾客中分离出部分顾客作为付费用户，这些付费用户享受企业提供的更高品质的增值服务，企业以其费用支付作为主要收入来源，如百货零售产业中的天猫商城就对商家进行了分类，对普通商家提供免费的基础服务，对部分商家提供需要额外付费的增值服务。有的企业向顾客提供低价的或免费的基础产品或服务，从顾客对与基础产品或服务相关的附加产品或增值产品的持续性购买获取收入，这就是经典的“剃刀—刀片”(razor-blade)模式。另外，不少企业不再仅专注于向大多数顾客提供少数销售额巨大的畅销产品，而转而“向大量低价值利基客户细分群体”提供数量庞大的产品[59]。虽然每种产品的销量较低，但是销售总额却不一定低于少数畅销产品的销售总额，如百货零售产业中的天猫商城、手机产业中的苹果公司和谷歌公司。 4.5 成本结构要素 突破性商业模式创新还可以基于成本结构要素的变化。成本结构是运营一个商业模式所引发的所有成本组成的结构。成本结构相当于为所有的资源、资产、活动、伙伴网络关系和伙伴网络交易设定了价格，因此成本结构要素受商业模式其他要素的综合影响，是商业模式其他要素配置后的结果[38]。企业无法主动对成本结构要素进行变革，成本结构创新必须依赖价值主张、关键活动、伙伴网络、收入模型等要素变革的支撑。在实践中，以成本结构要素变化为主导，辅助以其他多种商业模式要素协同变化的突破性商业模式创新，同样可以引发新市场创造效应和侵蚀、颠覆效应。成本结构改变是商业模式发生改变的第一个征兆[8]，通常体现为2个维度的创新：一是成本类型创新，即在数量上增加或剔除某个或多个成本种类；二是成本额度/比例创新，即在数量上减少或增加某个或多个成本类型的额度，或在结构上调整各成本类型的相对比例。成本结构创新并不一定要追求成本类型的缩减和成本额度的降低，而应基于企业发展战略进行总体调整——这正是战略成本管理的思想。企业依据自身发展需要着重开发某方面的能力，在短期看会导致成本类型的增加和成本额度的上升，但是长期看却能增强企业的综合实力、引发对在位企业的破坏。 以酒店产业为例。经济型酒店商业模式的代表企业——如家酒店以“成本控制”为其商业模式的核心理念，从成本结构要素出发设计商业模式的其他要素，以求同时实现低成本和差异化。概括而言：第一，通过建立直销渠道开展网络营销，节约了市场营销费用；第二，通过运作“标准化”质量控制体系，降低了运营成本；第三，采取连锁经营模式扩大市场规模，增强了对供应商的议价能力，节约了采购成本和运输成本，节约了大量管理成本和营销成本；第四，在基础设施建设方面，通过对酒店选址、物业租赁、客房装修、用品采购等进行“精打细算”，极大地缩减了酒店建设初期的固定成本投入，同时在酒店结构设计、装修材料选择、客房装修设计上力求简约、环保，使得在后续的持续运营中节省了大量的能源成本；第五，扁平化的组织结构和精简的人员配置使得如家酒店削减了大量人力资源成本；第六，利用4大信息运营系统对所有门店进行统一管理，降低了管理成本；第七，对非核心业务进行外包，大幅削减了固定成本投入和人力资源成本。 5 结论与展望 本文采用多案例建构理论研究方法，利用扎根理论数据分析手段，针对4组突破性商业模式创新典型案例进行分析，提炼出突破性商业模式创新的5个核心要素——价值主张、关键活动、伙伴网络、收入模型和成本结构，以及各核心要素对应的细分维度。当企业内部因素和外部的产业因素、技术因素、市场因素和制度因素迫使企业商业模式的5个要素中至少有一个要素发生变化时，企业即经历了突破性商业模式创新。其中，变化特指“质变”，强调的不是在量变层面上对原有要素的延伸，而是在完成方式、组成结构等方面的根本改变。突破性商业模式创新的过程正是一个由5个核心要素主导，各要素在各自细分维度上的变革导致企业价值创造逻辑和价值获取逻辑发生根本改变的过程。 具体而言：价值主张要素的变化来自于目标顾客、顾客价值、产品或服务3个维度的创新；关键活动要素的变化来自于关键活动价值、关键活动内容和关键活动结构3个维度的创新；伙伴网络要素的变化来自于合作伙伴角色、合作伙伴结构和合作伙伴关系3个维度的创新；收入模型要素的变化来自于收入来源、收入对象和定价机制3个维度的创新；成本结构要素的变化来自于成本类型、成本额度/比例两个维度的创新。这些要素的细分维度既在同一要素内互相作用、互相补充，也在各要素之间互相影响、互相协同，共同完成突破性商业模式创新。 本文提出突破性商业模式创新的要素体系，一方面弥补了突破性商业模式创新理论研究的重大缺口，另一方面深化了商业模式创新规律研究。但是，本研究还比较初步，研究结论有待未来进行更多的案例研究和定量研究进行验证和丰富。未来可在此基础上研究要素及维度互动机理、突破性商业模式创新的发生机制以及突破性商业模式创新的可操作化策略。
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