企业组织虚拟化——中国民营企业规模化发展的有效途径，本文主要内容关键词为：规模化论文,有效途径论文,组织论文,中国民营企业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.5文献标识码：A文章编号：1001-148X(2006)09-0072-06
一、民营企业正逐渐成长为我国国民经济最活跃的经济细胞和国民经济增长的内在动力
民营企业是我国在经济体制改革中为区分公有投资并控制运营的企业的一个专称。所谓“民营”，是指与传统“国营”概念相对而言的，它是指由民间私人或集体投资、民间私人或集体享受投资收益、民间私人或集体承担经营风险的法人经济实体，包括(1)独资私营企业；(2)中外合资但由中国民间资本控股企业；(3)非国家或大集体控股的股份制企业，包括转改制后的非国有控股企业和非政府控股的集体乡镇企业；(4)长期被民间资本租赁、托管并由私人经营的国有或集体企业等企业组织管理类型，从资本运营控制的本质上看无疑就是以私有财产获利为主体的企业①。与“国营企业”相比较，民营企业具有以下明显的特征：其一，它的经营者不是由政府任命的，而是由企业所有者按一定方式选举产生的；其二，它的经营管理决策不受政府控制，而是由经营者依据市场状况自主做出或由经营者与所有者共同做出；其三，它的经营风险、经营责任不是由政府负担，经营利润也不向政府上交，而是自负盈亏。因此，以对企业的控制权为标准来进行识别的，其概念涵盖了在政府所有权和控制权之外的所有企业，它并不是指某种所有制的企业，而是泛指政府控制权范围之外的企业②。
据中国工商联等单位公布的2004年中国私营企业报告统计，2004年上半年我国私营企业已达到344万户，注册资本为42146亿元，从业人员4714万人，产值达到20083亿元；2002年民营经济在国内生产总值中所占比重已达到约48.5％，其中社会消费品零售额达到10603亿元，销售收入500万元以上规模的民营企业占国家统计局统计内企业的27％，出口创汇企业已有74443户，出口创汇人民币1749.68亿元；民营经济上缴税收比重不断升高，到2002年底已接近37％，2002年不包含外资的民间投资达到1.7万亿元，同比增长22.4％，占全社会投资的比重40.3％。2002年度全国工商联上规模民营会员企业分析报告的有关数据在统计内资产总额达到1.2亿以上的民营企业已有1582个③，其中第一位的已达355亿元。显然，经过近二十余年的改革开放与市场化进程，我国的民营企业正逐渐成长为我国国民经济最活跃的经济细胞和国民经济增长的内在动力。
为进一步鼓励、支持和引导非公有制经济发展，国务院2005年1月12日原则通过并于2005年2月24日向社会公布了是建国50多年以来我国首部以促进非公有制经济发展为主题的中央政府文件——《鼓励支持引导非公有制经济发展的若干意见》，就鼓励民营资本进入城镇公用事业等领域，允许民营资本参与金融机构的改组改制，努力缓解民企融资难问题。该意见的发布无疑将为进一步解放思想，深化改革，消除影响非公有制经济发展的体制性障碍，确立平等的市场主体地位，实现公平竞争；完善国家法律法规和政策，加强和改进政府监督管理和服务，为非公有制经济发展创造良好环境；引导非公有制企业依法经营、诚实守信、健全管理，不断提高自身素质，促进非公有制经济持续健康发展展开新的一页。
二、民营企业再发展的障碍
(一)现有民营企业的制度一定程度上制约其再发展
尽管中国社科院在2004中国民营企业竞争力研究课题中调查了736个民营企业中有限责任公司是民营企业的主要产权形式，其比重占到样本企业总数的77.99％；股份有限公司占13.59％；合伙制仅仅占1.49％，但是，在这些被调查企业中，有455家(占样本企业总数61.82％)承认本企业本质上仍是家族企业。这就是说，尽管民营企业采取了有限责任公司等形式，但家族制的实质并未改变。仅有27.4％的企业业主及家族成员共同拥有的股权不足企业股权比重的90％，29.7％的企业业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重在90％以上，42.9％的企业业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重为100％，后两种合计达72.6％④。这就是说，到目前为止，中国大多数民营企业在本质上仍然是家族控制型企业。
在我国，家族制虽然能够适应现阶段中国的国情，但它毕竟是一种原始的企业产权形态和组织结构。这种产权形态和组织结构具有二重性：一方面，它有积极的一面，如企业内部各主要成员间的信任成本较低，从而有助于较小规模企业实现更有效的组织与管理；另一方面，它也有消极的一面，如只相信“自己人”，从而在一定程度上限制了企业在更广的范围选择更有能力的人更有效地配置企业资源。一般而言，家族制企业一旦处于生产规模扩大、经营领域拓宽、技术层次提高、市场竞争加剧，这种家族管理制度就很难适应。将表现出六个方面的主要局限性：
1.“家族情结”。如同韦伯在其著作《中国的宗教》里深刻指出，中国家庭关系的紧密联系创造出一种限制性过强的家族牵制，在这种情况下，现代化企业组织所需要的共同价值和对事不对人的社会联系，便难以顺利发展起来。
2.决策易于失误。企业决策完全凭借个人经验，一旦投资决策失误，整个家族企业就会一蹶不振。另外家族式集权管理，缺乏有效的监督、反馈和制约。
3.“内耗”效应彰显。家族制企业中的家长权威制度、遗产继承制度、亲情规则纠缠必然形成的“内耗”，使企业难以持续成长。
4.人才壁垒高筑。在家族制企业中，家族成员具有天然的优越性，企业往往用人惟亲而非用人惟贤，特殊人物把持关键岗位，让家族以外的能人感到前途渺茫、信心失落，难以培植家族以外新的动力主体。
5.管理瓶颈制约。在家族文化影响下人们对家族的高度认同，形成了一种“低信任度”的社会结构，在家族制企业中，任人唯亲、排外倾向是其内在固有的，这就势必加剧日益迫切的专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾，使企业面临严重的管理瓶颈制约。
6.融资渠道狭窄。家族制企业产权封闭，“三缘”关系阻碍了股权的优化组合，而仅靠自身积累来发展却又是相当艰难的。
(二)民营企业资源聚合能力弱，规模较小，经营力分散，是制约民营企业再发展的硬瓶颈
1.资金聚合资源能力弱，规模小、效益低。依据中国工商联等单位公布的2004年中国私营企业报告分析，2003年民营企业户均注册资本达117.47万元，其中注册资本500万-1000万元的仅有84620户，仅占全部注册企业的2.45％，1000万元以上的51830户，仅占全部注册企业的1.5％。注册资本亿元以上的有1156户，仅占全部注册企业的0.033％；2003年私营企业产值达到20083亿元，户均产值仅为58.308万元，雇工与从业人员人均产值2.26万元，2003年实现社会消费品零售额10603亿元，户均3.082万元。2003年出口创汇的私营企业74443户，出口创汇折合人民币1749.68亿元，户均5.086万元，2003年平均销售利润仅为3.9％。由此可见，民营企业的资金聚合能力显著不足，呈现出经营资金分散，小规模、低效益。
2.人力资源聚合规模小，经营力分散。随着市场经济的逐步发展与规范，民营企业在十多年的商品经济活动中逐步学习与掌握一些适应市场经济活动的生存与发展的要领，民营企业生存寿命不断地增长。在以国家工商局为主的2004年全国私营企业第六次抽样调查的3012份有效问卷分析结果表明⑤，至2003年底，企业的开业年数为5年及以下的占32.9％；6至10年的占42.3％；10年以上的占24.8％。也就是说，被调查企业开业6年以上的占了67.1％，开业年数的中位值为7年。但是，到2003年底，全国私营企业户均雇工11.73人，户均从业人员仅为13.7人，雇工人数100-500人的有34617户，仅占全部民营企业的1.006％，雇工500-1000人的有3334户仅占0.09％，雇工1000人以上的有1130户仅占0.0338％。可见在民营企业寿命延长的同时却有85％以上的企业聚合人力资源的能力仍然仅仅局限在国家工商部门规定的企业注册线上，而全国私营企业所雇用的员工中，有一半以上是农民工，有1/4是下岗职工，由此可见反映企业生存得到保证的同时却难以获得人力资源的支撑，其经营力显著分散。
(三)民营企业再发展面临抗风险能力的制约
1.交易方式落后使多数民营企业再发展的风险日益显著。家族制的本质使多数民营企业管理体制不顺、组织结构“小而散”、内控制度滞后、企业内部之间无序竞争，在产品(包括服务)细分市场上无核心竞争力，生产经营活动不得不采用各自为政，自产自销自采购，相互间交易多是一对一的模式，要求物流与资金流同步，当资金缺乏时影响物料的准时到位，从而影响生产并易引起连锁反应使相关企业陷入困境。
2.规模小的现存事实使“船小好调头”在市场经济中不再是发展优势。至今，由于聚集资源的能力使占90％以上的我国现有民营无法形成规模效益，对技术含量高，工序繁多的高端产品无力包揽，从而在产品数量与品种上处于劣势。在市场竞争日益加剧的现代社会，产品生命周期不断缩短，消费者需求的日益个性化，已进入买方市场。而经济全球一体化的趋势，技术创新加速，促进我国经济处于制度不断变迁与完善过程当中，经济法规不断完善，中小企业的生存“夹缝”已越来越小。随着国有大型企业转换经营机制，建立现代企业制度，被旧体制束缚的潜力正在逐步释放，凭借其资金、设备、技术等优势，相对多数中小民营企业而言，显示出较强的竞争优势。随着市场的国际化，民营企业同样面临国外企业进入国内市场的挑战，少数大企业和企业集团控制全球经济的实力不断增强，多数民营企业面临着巨大的外部威胁与再发展的风险。显然，依靠“船小好调头”的小规模化经营不仅不再是民营企业的发展优势，而且存在严重的生存威胁。
3.销售网络不健全，多数民营企业面临再发展中市场空间萎缩的风险。以销定产是市场化改革以来多数企业实行的一贯经营策略，它们普遍对销售进行政策倾斜，销售部门无论在人员数量、资金和奖励力度等方面都占有十分重要的地位。但由于缺乏统一的销售网络和合理的销售体系，销售部门就像是游击队，哪儿有市场、有需求，就到那儿从事推销，没有从全局、从消费需求趋势出发对产品需求现状及发展趋势进行分析。由于产品缺乏科技含量，在市场同类产品中缺乏竞争力，因而开辟销售市场的唯一途径是通过资金来促销，打开市场。甚至有些企业采用一些不合法手段来达到扩大销售，在同类商品的竞争中不是以质量取胜，而是采用相互压价等不正当竞争手段打败对手，而最终结果只能是两败俱伤的结局。这种销售方式由于企业过分强调市场销售，而将大量的资金流入到市场，忽视了企业技术改进和创新，企业生产资金匮乏，造成了产品销售和生产、技术的恶性循环，最终的结果是企业无情地被市场所淘汰。
4.管理水平相对较低是多数民营企业再发展的绊脚石。管理的科学化是企业不断发展的终身伴侣，但它却是多数民营企业经营从建立伊始就有的天然缺陷，主要表现为：
一是企业管理层的管理素质普遍较差，企业缺少合格的管理人才以及管理人才培养机制，多数民营企业管理者缺乏系统的管理知识，市场竞争观念淡薄，创新意识不强，管理手段落后，致使企业管理混乱，职工人心涣散。
二是企业缺乏长期发展计划和市场营销的战略，企业在管理战略上缺乏总体规划和长期安排，许多企业将盈利重心放在非经营性赢利活动上，企业正常经营管理没有充分展开。
三是企业发展变革过程中片面强调企业改制的重要性，忽视了企业管理创新的必要性。没有看到企业制度改革只是企业管理变革的前提条件而非重要条件，制度是通过调整生产关系间接解放生产力、发展生产力；而管理则是直接改变企业的各种要素的组合方式解放、发展生产力。
综上所述，我国民营中小企业面对着先天性的制度缺陷、资源聚合能力低，规模较小，经营力分散，抗风险能力弱的威胁，如何发挥其规模小、机制灵活，能够根据市场的变化，及时调整经营方向的体制优势呢？全面改革企业制度，无论是横向兼并、纵向兼并还是混合兼并都要通过产权的变更，简单地改变生产经营方式如分散业务、简单业务外包的企业间合作，客观上不能形成企业间的核心竞争力，更难达到企业间形成同命运的境界。因此，解决民营中小企业克服障碍、促进未来发展、提高资本效率的有效途径应是企业组织的“虚拟化”。
三、企业组织虚拟化——提高资本效率，突破制约民营企业再发展的瓶颈
企业组织虚拟化是虚拟企业形成的一个过程。自20世纪80年代后期，美国开始想方设法夺回制造业的优势以保持其国际竞争力的存在，而于1991年，美国国会和国防部委托里海(Lehigh)大学的艾科卡(Iacocca)研究所进行了一项旨在建立较长期的制造技术规划基础结构的课题研究，并由该所的三位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔提交了一份名为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的报告，该报告首次提出虚拟企业(Virtual Organization)的概念。自此以后，世界的产业制造领域便引发了一场组织结构理论的大讨论。大卫德和马龙(WilliamDavidow,MichaelS.Malone,1992)⑥、杰辉恩(Jehuen,1997)⑦ 伯恩(Byrne,1993)⑧、霍奇、安索尼和吉尔斯(Hodge,Anthony,Gales,1996)⑨、阿波格特、麦克法兰和麦坎尼(Applegate,McFarlan,McKenney,1996)⑩ 等学者分别从企业组织的核心竞争力、产品的生产与销售的组织构架、信息网络建立、战略联盟等方面提出了有影响力的观点。
综合迄今为止诸家观点，所谓虚拟企业(The Virtual Corporation)可以表述为：虚拟企业是指在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，一些独立的厂商、顾客甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以Internet为核心的信息技术，采用合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可甚至成立合资企业的方式，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接起来构建以营利为目的的动态的、网络型的开放式经济组织形式。
企业组织虚拟化对于中国民营企业来说无疑是扬长避短，打破制度因素、资金瓶颈制约，实现民营企业规模化经营及再发展的有效途径。
(一)企业组织虚拟化有利于适应“家族”制度运行机制的约束，规避因进行现代制度化而引发的家族利益冲突，使企业平稳向现代企业制度过渡
我国民营中小企业之所以向现代企业制度改换步履艰难，有的试图改换，有的还出现失败或倒退，其根本原因在于家族产权对于改制的突变观念转换完全，适应能力不足或因引进现代企业管理思想准备不充分，而出现产权短期利益与企业长期发展与效益之间的矛盾，导致喧嚣多年的现代企业制度难以从本质上实现。
企业组织虚拟化以生产经营的组织方式入手，容易实现以产品为纽带而将企业具有优势的生产要素联合起来实现整体的优势，让家族逐渐地体会进入社会化组织方式带来的发展和利益，从而为实现现代企业制度提供了缓和家族矛盾和企业动荡的一种有效的途径。
(二)企业组织虚拟化将有效地增强中小民营企业的竞争能力
规模小能够表现民营企业经营机制灵活的特点，但同时也制约民营企业的再发展。
1.企业组织虚拟化是企业组织间形成利益共同体的企业虚拟化。它既可以整合优势形成整体优势，也可以将劣势通过合理整合产生整体优势，打破民营中小企业由于规模、资金的限制，据此民营企业增强整体实力，以为其提供一条自强发展之路。
2.中小民营企业在实现企业组织虚拟化以后，必然在协调效力、法律保障、外部信誉方面具有整体优势，有利于适应多品种、少批量、多变性和不确定的市场需求，具有更强的市场应变能力。
3.企业组织虚拟化的重点是强调各企业拿出属于自己的核心能力进行组合，是以核心竞争力为起点的真正意义上的特色组合，有利于赢得竞争优势。
虚拟企业借助组合的力量，减少不动产类型的刚性投资风险，企业间优势互补，可以充分利用企业现有资源(人力、财力、物力及关键的企业家资源)，快速地聚集市场机遇所需的资源，及时响应市场需求，使得企业不仅能够适应可预见的市场缝隙，而且能够创造和捕捉不可遇见的市场机会，最终实现资源的有效配置，从而大大提高企业的生存空间；
4.虚拟企业是为市场机遇产生而临时组建的具有企业功能的组织。组织虚拟化的企业，不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格，组织内的各企业实体与核心企业不是传统的母子公司关系，而是以市场机遇而偶合、以最终产品为纽带的合同和信誉关系，体现为企业间的一种契约关系、利益关系。因此，虚拟企业组织内的企业具有很大的灵活性，可以根据自身特点和优势在核心企业(盟主)产品成熟与衰退时参加或退出，同时可以加入多个虚拟企业，为中小企业提供更多的机遇。
5.民营中小企业通过企业组织虚拟化，可以集中力量上项目、实现规模经济、避免恶性竞争、综合各自的营销网络占领市场、通过集中购销降低成本，扩大收益，共同打造品牌而树立商誉，从而提高企业的市场竞争力。
(三)企业组织虚拟化是企业规模扩张的一种有效途径
企业组织虚拟化是根据各自企业生产经营活动需要，以契约为基础的组织生产经营规模的一种柔性扩大的方式。它改变了传统企业规模扩张，即投资新建和兼并收购的刚性投资方式，减少了因为中小民营企业因资金聚合力不足而发展受阻的资金与时间障碍。刚性投资前者需要大量、持续的资金支持，同时需要一定的建设周期。后者则需在投入现金和稀释股权之间有所取舍，如果进行敌意收购，则还要承担收购失败的风险。与此同时，企业组织虚拟化不改变原企业的产权关系和人事隶属，不会出现目标企业中管理层与股东和职工的矛盾。
(四)企业组织虚拟化有利于民营企业提高资本的效率
1.企业组织虚拟化也是公司职能部门的虚拟化，它是各类专业化的公司(营销策划公司、会计师事务所、院校、研发中心、生产企业等等)组建的虚拟企业。在虚拟的企业组织中，各成员的隶属关系、法人地位，原有债权、债务不变。因此它的成员可以是一个有法人资格的小企业，也可以是没有法人资格的车间，既可以在同一区域内组合，也可以囊括不同的地方和国家的单位。从某种意义上说，组织虚拟化的企业对所有虚拟内的企业产品(中间产品或终极产品)和服务，要从市场需求出发，在核心企业(产品)总体计划下组织生产、服务，通过统一的网络渠道并以卓有商誉的品牌销售，由此而保证某项技术和某种产品、产品设计、生产工艺、质量保证等在同行业中处于领先地位并最后按各自产品(服务)的价值构成或份额分享利润，显然，企业组织虚拟化是通过整合企业外部优势资源在各个成员企业间的充分合作，从而可以降低项目开发成本，分散产品开发风险，保证资本效率。
2.企业组织虚拟化形式，有利于降低民营企业的组织成本，提高组织活动的效率。企业组织虚拟化一方面是指企业员工级的虚拟化，具体是指为解决中小企业核心人才的人力资源短缺，由相应的公司(如咨询管理公司，人才市场，技术研发中心等)派驻专员进行相应的专业工作，接受服务的公司不必负责此类人员的工资、福利等等事宜，从而达到了人员专业化、成本最低化、工作程序规范化、工作结果放心化的目的。在美国，目前20％的就业者采取此种工作方式，并且每年在以5％的速度增长(11)。在我国，上海浦东新区人才交流中心也于2000年在企业日常人事管理市场化过程中首创了“人事专员委派制”(12)。企业员工级虚拟化的另一个层次是指：企业(公司)办公场所的虚拟化，公司员工工作地点的高度分散化，通过网络技术达到实时联络，从而降低开办费用、营运费用、管理费用，同时达到顾客的高度接近服务及需求的及时反馈的目的。
综上所述，企业组织虚拟化形式灵活，结构简单，构造快捷，不强调企业的外在形式，而只注重组织涉及生产经营活动的实际绩效，没有企业法人外壳的桎梏。在生产经营规模扩大的同时，企业的内部组织的工作量、组织成本及管理成本也毋须同比增加，且企业互相之间不需要过问其他企业内部复杂的行政管理、人事、财务、生产等，成员企业的地位平等，没有隶属矛盾，组织结构简单，从而使人力资源的效率、组织效率都能够得到极限的发挥。如美国戴尔(DELL)公司、耐克公司就是运用组织虚拟化的典范，它们都以企业组织的虚拟方式而获得了远超过自己所直接拥有的人力资本、实物资本。
四、民营企业组织虚拟化的途径
(一)改变观念，创造企业组织虚拟化的必要条件
1.树立正确的竞争观。充分认识市场经济竞争的根本是“共赢”的竞争，破除肥水不流外人田的传统利益关，不因自身资源聚合能力天生缺陷而妄自菲薄，从双赢的发展观出发积极参与企业间的竞争与合作。
2.树立科学的现代管理思想，运用科学的管理方式获得组织虚拟化的先决条件。民营中小企业要在培育自身的核心竞争能力、组织本身内部的学习能力和柔性方面下工夫，同时在企业内部减少管理层次使企业组织结构扁平化，形成一系列相对独立的工作单元，以加入不同的虚拟企业。
3.树立信息财富观。民营中小企业应当建设有自己的信息平台，一方面是适应与自己核心竞争力相匹配企业构建虚拟组织的需要，另一方面是适应虚拟企业内部企业之间快速传递信息加强联系的需要，同时也是企业掌握、认识自己核心竞争力而获得组织虚拟机会、把握和创造商机的需要。
(二)建立现代有效的企业内外部信息网络，奠定企业虚拟组织的基础
企业组织虚拟化过程的基础是企业信息网络的完善与有效运用的过程。网络虚拟企业是适应市场需求和网络发展的产物，虚拟企业内部靠网络组成信息平台加强彼此联系，依靠企业间的信息网络连接将各企业组织融合在一起，信息共享，形成生产企业组织——咨询企业组织——贸易企业组织——生产企业组织间既独立开放又连锁闭路的组织网络构架，从而对国内外各类信息能够做到实时跟踪，掌握大量市场及企业资料，具有敏锐的洞察力和多方的沟通渠道，能够预见和分析随时出现的市场机遇，并且能够分析机遇所需的核心资源从而选择合适的企业组成虚拟企业。
(三)改变传统的以我独大的刚性企业经营管理方式，实现以核心能力优先的企业柔性管理
企业组织虚拟化的过程是本质上企业传统管理方式的变革过程，虚拟企业组织是以核心能力为基础构建的衍生性合作组织。虚拟企业就是以核心能力为主要因素，以提高企业的柔性和灵活性为手段，改变传统企业生产经营组织管理方式，通过企业间构成的各种合作形式，进一步增强企业的核心优势，提高企业的竞争能力。典型的虚拟企业组织方式有：
1.虚拟生产组织。根本思路是在自身企业和其他同类产品的企业之间进行比较，对企业的综合能力进行分析，确定企业的核心竞争优势和不足，将剩余的其他企业活动委托给最好的专业公司履行，它可能是外包委托加工，也可以是特许经营或特许生产等。这种生产组织方式可以保证核心企业毋须扩大自身企业刚性规模而柔性地实现企业产品产量、产品品种及产品销售规模，达到提高自有资本的效率促进企业再发展的目的，它是虚拟企业的最基本的组织形式。
2.虚拟共生作业中心。当企业本身不擅长业务的某方面、却又因保证成本或企业核心保密程度而不适宜委托其他专业企业时，与几个同行有擅长同类业务的公司共同组成一个作业中心，共同负担其成本、使其支援性工作业务实现规模经济，以达到节省运作和管理成本的目的。这种虚拟组织规模的企业组织形式，可使小规模的企业实现“蛇吞象”的业务，对一些具有相同需要的业务，按一个共同的机构来完成各家的业务。虚拟共生作业中心的组织方式不仅可以通过充分反映企业的核心能力产生规模经济的效果，而且具有弹性作业的特点，它既能反映成本显性优势，又能克服规模缺陷，提高企业的核心能力，促进行业整体发展水平。
3.虚拟显性能力矩阵。在市场经济中生存的企业或多或少都有自己的相对关键资源点，它在本企业组织中是显性的，但各企业间的显性关键资源点在其市场上又存在一定程度上的间隔，因而任何一个独立的企业要想长久保持它在某个领域的优势，或者完全凭自己的人才、资金、技术等资源来完成一个项目，都是十分困难甚至是不可能的。虚拟显性能力矩阵的组织形式可以使各企业将自己的显性资源置身于市场中，为了共同的利益而在一定的时间和范围内，形成的一种暂时的策略性互助互换的资源网络，将各种不同类型企业的显性资源优势互换互助，共同支撑其产品的人才、生产、销售等合作。它可能是为实现某一目标而组建的各种方式的临时联合体，也可能是为实现企业某一目的的长期战略联盟，还可以是为某一活动而聚合的资源框架。显然，这种虚拟的组织方式更有利于取得资源的竞争优势，实现“双赢”甚至“多赢”。
五、结语
民营企业是我国改革开放的产物。经过20多年的变革，民营企业在我国社会经济发展中的地位与作用已为国内外所公认。在实现我国小康社会阶段，众多的中小民营企业面临着再发展的机遇与资源聚合能力差而发展艰难的挑战。发展中的民营企业必须以科学的管理思想作指导，以企业组织方式为突破口，走企业组织虚拟化的道路，充分地发挥企业的核心能力，提高资本效率以产生资源博弈效益，实现民营企业的再次发展。
注释：
①刘迎秋，徐志祥.2004中国民营企业竞争力研究(引言)[M].北京：社会科学文献出版社，2004.
②徐云峰，卿向阳.西部民营企业制度创新[M].重庆：四川大学出版社，2004.
③黄孟复.2003年中国民营经济发展形势分析[N].中华工商时报，2003-12-01.
④刘迎秋，徐志祥.2004中国民营企业竞争力研究[M].北京：社会科学文献出版社，2004.
⑤中共中央统战部、全国工商联、中国民(私)营经济研究会组织的“中国私营企业研究”课题组[R].2005年中国私营企业调查报告.
⑥Malone,M.and Davidow,W,Virtual Corporation [J].Forbes,December 7,1992,pp.102-107.
⑦Jehuen,The Virtual Corporation [EB/OL].http://www.tvshow.com.tw/vr.htm,1997.
⑧Byrne,J.A.The Virtual Corporation[J].Business Week,February8,1993,pp.98-102.
⑨Hodge,B.J,Anthony,W.P.and Gales,L.Organization Theory:A Strategic Approach[M].5thEd,Upper Saddle River NJ:Prentice-Hall,1996.
⑩Applegate,L.M.McFarlan,F.W.and McKenney,J.L..Corporate Information Systems Management:Text and Cases [M].IRWIN,1996.
(11)穆强.虚拟化组织，未来中小企业发展的理想模式[EB/OL].http://www.smbac.com/gwsb/4.htm.
(12)陈钢.浦东中小企业人事管理市场化“人事钟点工”上门来[N].经济日报，2000-09-08.