科研机构分流重组的途径与对策，本文主要内容关键词为：科研机构论文,对策论文,途径论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、案例分析
案例1：北京市日用化学研究所进入北京丽源日化股份有限公司
北京市日用化学研究所创建于1972年，是研究香料香精、化妆品及化妆品原料的技术开发型科研机构。丽源公司是80年代北京唯一生产化妆品的大中型企业。通过引进技术，加强技术改造，具备了很强的生产实力，并创立了奥琪、华姿、光明、紫罗兰等在消费者中很有声誉的名牌。同时，在化妆品的营销方面，有一班很强的人员。“七五”（1986～1990年）初期，日化所进入企业之前，丽源集团所属各厂相继从国外引进产品配方与工艺，为企业从事新产品开发提供了契机，但公司缺乏技术开发能力，因此需要依靠日化所的技术力量，消化引进技术，不断开发新产品，解决原料的国产化。而日化所的研究方向又刚好满足了企业的需要，且日化所需要依靠丽源公司生产经营的优势，实现成果的转化。于是双方在自愿的情况下，于1986年底日化所进入了丽源公司。
日化所进入丽源集团的成功经验表现为：
(1)科技成果得到充分的应用。
日化所的研究成果转化为现实生产力的比例迅速增加，科技与经济的关系日益紧密。日化所进入丽源集团前后的科技成果应用情况为：
第一阶段（80年代初），科技成果的应用率为30%左右，由于在传统计划经济体制下，科技与经济脱节，科技成果得不到应用；
第二阶段为1983～1986年，科技成果的应用率为60～70%，由于北京市科技体制改革起步，但研究所自找“婆家”，技术转让对象多为乡镇企业，经济纠纷较多；
第三阶段为1987～1990年，日化所进入丽源集团后，科技成果应用率达到95%以上，研究所为丽源集团研究开发的项目有120项，占课题总数的74.5%，为公司新增产值2960万元，新创利税970万元，另外直接承接外部课题占25.5%，基本商品化；
第四阶段为1991～1995年，科技成果应用率接近100%，研究所与企业的关系更为紧密，公司资助日化所创办高技术实验室，承担总经费的40%，共计200万元。
(2)新产品开发成果明显。
1990～1994年四年间，取得了一批填补国内空白、国际先进水平的成果，如含液晶材料的无色透明的化妆品、电脑程序花样灌装机、电脑皮肤状态测试仪等。
(3)不断提高企业研究开发能力，实现产品的更新换代。
具体表现为：
一是实现原料国产化。“七五”期间，日化所为企业开发的原料由1986年的3种增加到1990年的65种，14种原料实现进口替代，节约外汇约合人民币2000万元。其中，原来从法国进口的两种代号原料，日化所开发成功，其价格只有进口价的1/4。
二是国际新型原料开发。“八五”期间，日化所的研究方向由原来单纯从事原料的化学合成及配方的研究，发展为涉及多学科领域的研究；从单纯从事新的化学原料的研究，转向生物化学试剂、植物化学试剂、生物工程产品的研究。
三是帮助企业实现产品更新换代。研究所先后为丽源公司开发了华姿系列、奥琪系列、绿色系列化汝品，淘汰了原来的凡士林、硝化甘油等陈旧的产品。
四是提高企业技术开发的起点。企业以研究所为基础，建立了化妆品行业全国第一个高技术实验室“北京日化新材料及基础科学研究实验室”。
(4)丽源集团的组织结构得以调整。
公司与研究所作为一个整体，形成了市场—研究开发—生产—经营—市场的良性循环。
一是集团组织结构向科研、生产、经营一体化方向发展。具体做法是日化所成为丽源公司的技术开发中心，纳入公司的总体规划，主要任务是承担丽源公司引进技术的消化吸收工作；研究所所长被任命为公司的总工程师，有职有权参与公司决策；保留日化研究所事业法人的独立性。
二是利益关系明确化。日化所采取经济承包合同的形式承接丽源公司的科研课题。研究所以整体利益为重，把有较高附加值的、有较大经济效益的成果转让给丽源公司所属的各分厂。公司按承包合同提供研究经费，科研成果在工厂应用投产后，再按产值的一定比例提供给日化所作为技术费。这样，技术的提供方和接受方能明确双方的经济关系，均能获利。
三是研究所面向市场。研究所参与协调与处理研究开发、市场开发与销售等实现技术成果商品化的三个环节之间的关系，参与产品的外包装设计、广告宣传、售后服务等一系列市场开发工作。
案例2：北京市太阳能研究所创办桑普公司
太阳能研究所原是一个有200余名职工的技术开发型科研机构，主要研究开发热水器、采暖炉、真空管技术、电热膜技术以及电暖气等。1985年从加拿大引进太阳能热水器产业关键的铜铝复合条带生产线，在此基础上形成了第一个产业化项目，于1988年成立桑普技术公司，该公司是首家市属科研院所进入北京市新技术产业开发试验区的新技术企业；1991年研究所又建成具有国际先进水平的连续阳极化选择性涂层生产线，据此，1992年成立了国内首家批量出口太阳能集热器产品的桑普电热电器公司，在1993年改制成有限责任公司，成为北京市科研机构第一批建立现代企业制度的试点单位。
经过近十年的发展，太阳能研究所在探索技术成果实现商品化、产业化道路上作出了有益的尝试，并取得了成功，成为中国新能源工程技术研究中心以及以科技为先导的太阳能行业的重要产业基地。1994年研究所的年销售额达到1.3亿元（其中电热电器公司为4280万元），年创利税1300万元（其中电热电器公司为700万元），年创汇120万美元。综观太阳能研究所的发展过程，我们认为研究所在实现科技成果商业化上，提供了如下有益的经验：
(1)组织结构调整优化。
研究所和公司打破了过去几十年形成的由3～5人为单元的课题组式组织结构，调整为按照发展千万元项目所必需的，由科研、技术工程、生产销售和管理人员组成的技工贸一体化组织结构，并以此为经济核算单位，自主经营、自由组合，实行分配和效益挂钩。
(2)责权利明确化。
电热电器公司成立时，全部由研究所投资，全部资产归研究所所有，公司的法人具有完全的自主经营权，利润除缴研究所25%以外，全部用于公司自身发展；研究所为公司提供的各种条件和服务，均采取有偿核算的方式。公司全体员工的人事档案全部转到人才交流中心，员工一律实行聘用制，解聘后的人员直接到人才交流中心待业。
(3)制定明确的战略。
太阳能所采取“两头在内，中间在外”的发展战略，即科研和销售、贸易在研究所内部完成，生产则在合作厂家完成。“中间在外”克服了研究所缺少厂房、设备、劳动力等方面的困难，节约大量固定资产投资，从而加快了自身的发展，也带动了大批企业共同发展；“两头在内”促使研究所在实践中培养了大批营销人才，建立了销售网络，在国内、国际树起了“桑普”形象，为研究所的进一步发展奠定了坚实的基础。目前太阳能所的技术已经辐射到全国各地，为促进全国太阳能行业的发展发挥了积极作用。
案例3：南京某化工研究院进入某集团公司
1989年政府有关部门为了搞活大中型企业、增强技术开发实力，要求科研机构进入企业。南京某化工研究院（以下简称研究院）就在这种大环境下，进入了某集团公司（以下简称公司），并改名为公司化工研究院。
由于当时的环境与条件所限，研究院进入公司仅仅改变了原有的隶属关系，由政府部门所属的独立科研机构改变为公司所属的独立科研机构。研究院的经费由政府部门拨给改变为公司拨给；研究院的领导由政府部门任命改变为公司任命；研究院职工的工资由执行事业单位工资标准改变为实行企业单位的工资标准，如此等等。
在组织结构方面，它们未能形成研究、开发、生产、经营的一体化，企业依旧在原有的工艺、设备条件下，按国家计划进行生产经营；研究院仍然在固有的模式上从事研究开发，研究院进入公司后未能在企业依靠技术进步方面起到应有的作用。
在运行机制上，研究院进入公司以后，除产生了划拨经费与上缴管理费的经济关系以外，未能形成利益一致的整体，它们仍旧各自独立核算，它们之间的业务往来依然维持原有的合同关系。
总之，在计划经济体制下存在的科技与经济脱节的弊端，却在一个公司的隶属之下保留了下来。这种形式上的捏合不符合科研机构与企业组织结构调整的初衷。
二、科研机构进入企业的障碍与经验分析
1.科研机构进入企业的障碍因素
(1)原有组织结构的不合理。
组织结构缺乏统一性表现在，研究所领导和企业领导之间相互的关系难以协调，矛盾较大，研究所和企业之间相互推诿责任，互不买帐，究其原因，关键在于：一是企业与科研机构追求目标上的矛盾。企业追求的目标主要是经济效益，着眼点是适销对路的产品，以及能进行生产与开发的最新技术，而科研机构追求的目标主要是研究成果，着眼点是高精尖技术。这种追求目标上的错位，即使在科研机构进入企业后，两者还存在着冲突，难以得到完全的统一；二是企业与科研机构行政级别上的矛盾。在传统的经济体制下，企业、科研机构都与行政级别挂钩，这种行政级别的设置，为研究所进入企业后，在领导与被领导、管理与被管理上设置了障碍，也导致了研究所进入企业的步履维艰。
(2)利益关系的不明确。
对技术开发认识的不足以及产权关系不明晰，导致科研机构和企业之间分配的不合理。一方面企业还没有认识到技术的真正价值，对技术的经济价值估计偏低；另一方面原来的研究所属于事业单位，产权属国家所有，现进入企业，产权问题如何处理、干部任命如何协调难以解决。如此而导致的分配问题上的矛盾，也构成了科研机构进入企业的障碍。
(3)技术转化为第一生产力的滞后性与企业追求短期效益之间的矛盾。
技术转化为生产力，一要时间，二要资金。有的技术从开发到批量生产，要相当长的周期和相当大的资金投入，如上海中药研究所研制的人工麝香，从投入到批量生产，花了近20年时间，投入了一个多亿。这种研究开发的长期性与追求短期经济效益的矛盾相当尖锐；再有，由于中国的人事制度改革搞任期目标制，厂长要考虑任期内的任务，搞老产品轻车熟路，而搞研制开发在短期内不能产生经济效益，所以这种企业就不欢迎研究所的进入，为科研机构进入企业构成了障碍。
(4)供求技术的不匹配。
从技术的先进性角度看：一方面，科研机构作为技术的供应方，所提供的技术必须能满足企业的现实需要，技术的超前性不能太大；另一方面，研究所提供的技术不能滞后于企业需求技术的先进性。为了解决供求双方的技术匹配问题，要求“技术落差”的最小化。而在实际情况中，企业所需的生产技术与科研机构技术水平之间的落差很大，使得科研机构和企业不能真正融合。如联想集团主要以生产486、586微机为主，其产品的高技术含量，相对于国际电子技术发展而言，只能算是一般性，而中科院计算所的技术，跟踪的是国际最先进的技术，有的技术还是国际领先水平，联想集团现在还不可能把其转化为现实生产力。两者在技术供求上落差的存在，一方面不能激发技术人员的工作积极性；另一方面先进的技术不能尽早得以应用，成为一种变相的技术资源浪费。
从企业需求技术的实用性与研究院所开发技术的可工程化角度看：一方面，由于研究所的成果往往是一个单项的成果，这个成果要卖出去投入生产，其前后工序、辅助技术、生产设备必须配套，不配套，企业不能用，而这个配套问题研究所又解决不了；另一方面，从实验室成果走向生产成果，有很大的风险，一旦技术不能工程化，损失惨重，这些问题是普遍存在的。
2.科研机构进入企业的经验分析
从科研机构与企业的实践来看，两者的有机结合有一个发展的过程。原来由政府行为作用进入企业的研究机构，在形式上成为企业的R＆D部门，但在实质上这种完全进入的方式几乎没有成功，如南京某研究院进入企业；相反，没有完全进入的，却为科技与经济的结合开辟了有效的途径，如日化研究所进入丽源集团。这种形式实质上仅是一种紧密的联合，但就科技与经济紧密结合的理想模式而言，它们尚没有融为一体。
这说明研究所进入企业，应该从企业、研究所和外部环境的客观条件出发，采取分类指导的原则，视条件能一步进入的，就一步进入，不能一步进入的，可分步实施。先易后难，随改革的深化，不断向研究开发、生产、市场一体化的方向发展。
现阶段，不同企业和研究机构可结合自身的特点，实行不同的进入方式，这种不同进入方式同时并存的时期，我们称之为“过渡期”。“过渡期”相对有效的两种结合形式为：一是两者采取紧密结合的方式，如日化所进入丽源集团；二是研究机构自办企业。
三、科研机构进入企业的有效途径
由上述科研机构进入企业的障碍因素与经验分析，可以明确科研机构与企业两者的融合，必须解决组织结构的统一性、利益关系的明确化、研究开发—生产—经营的一体化等问题。现结合我们的调查与案例分析，对科研机构进入企业的现阶段有效途径和今后的发展形式作以下探讨。
1.科研机构直接进入企业或企业集团，成为企业技术开发中心
在市场经济条件下，企业是技术开发的主体，企业或企业集团建立与健全自己的技术开发机构是实现科技与经济有机结合、坚持依靠科技进步、推进经济发展的客观需要，是当今世界科技与经济发展的趋势。
科研机构直接进入企业或企业集团，成为企业技术开发中心，其优势在于：
(1)使科研机构的技术优势与企业的生产经营优势有机地组成了统一的整体，实现了研究、开发、生产、经营的一体化；
(2)双方既统一了生产的组织与管理，又形成共同的利益主体，形成了自动地为满足市场需求而协调的运行机制；
(3)企业充实了研究与开发的仪器设备和人才资源，特别是带来了从事研究与开发的工作经验，迅捷地构成技术开发与创新的能力，为企业形成技术开发主体奠定了良好的基础；
(4)符合科技体制改革的方向与经济体制改革的要求，解决了在旧体制下所形成的科技与经济相脱节的弊端。
科研机构直接进入企业或企业集团，成为企业技术开发中心，是科研机构分流重组的主要发展方向，它真正实现了企业与科研机构这两者之间的融合。
2.科研机构直接走向产业化
(1)科研机构自行创办经济实体或兼并其他企业。
研究机构用自己的科技优势创办经济实体，使科研成果直接投入生产，并以最快的速度将新产品推向市场，可以大大缩短科研成果转化为生产力的周期，促进社会技术进步。这类研究所通过调整内部结构，或选派部分科技人员，组成非法人独立的科技开发部，或自带项目、资金，依托科研机构自身的经济与技术的后盾，创办独立法人的科技企业。
这一类的典型实例如广州电器科学研究所。该所根据已有的条件，将原来12个研究分所调整为5个产业公司和6个分所，采用两种运行机制并存的办法，逐步向产业化方向发展。现5个产业公司为非独立法人，实行企业管理模式，采用内部模拟法人核算单位的核算方式，在总所统一领导下，独立开展科工贸和产供销等业务活动。1994年全所总决算收入1.2亿元，其中产业公司达8600万元，利税总额3000万元。
科研机构通过兼并或承包其他企业作为从属于科研机构的生产企业实现研究所成果的商品化和产业化，既可以使研究机构节省自行创办企业所需的时间，尽快地解决生产人员、生产设备等要素的制约，同时也有利于产业结构和产品结构的调整，推进经济的稳定发展。同科研机构进入企业或企业集团一样，工厂进入科研机构并形成科技型企业，也应是统一组织与管理的整体，并按市场机制运行。目前科研机构兼并工厂，工厂的资产可按现行政策纳入科技型企业。但科研机构承包工厂时，工厂的原有资产的所有制性质不变。这个问题应随着改革的深化，逐步得以解决。
这种研究所自己创办经济实体和兼并承包其他企业的形式中，研究所是主体，是技术的源泉，它执行领导的职能，而下面的企业则被研究所领导，处于从属的地位。
(2)研究所直接演变成科技型企业（集团）。
研究所通过转变其目标，由以研究开发为主转向以生产为主，研究所处于从属的地位，研究所搞研究开发是为科技型企业（集团）服务，为企业（集团）提供技术支撑。这类企业（集团），由于是由研究所演变而来的，它经过不断的成长，形成研究、开发、试制、生产、销售一条龙体系，具备研制开发和生产销售各方面的人才，为企业（集团）的发展提供了技术与人才的保障。
这种形式的典型实例如上海有机氟材料研究所办的上海3F新材料股份有限公司。该公司是在1992年由上海有机氟材料研究所改制而来的，该公司通过对原有项目的实施，将原来研究所长年积累的有关工艺技术和新品种开发的科研成果应用到产业化过程中，使产品的生产水平达到国际80年代中期先进水平，品种品级和质量等提高到一个新水平。如该公司研究所开发的千吨级四氟乙烯生产技术，曾获国家科技进步一等奖，公司把该技术投入生产，为企业创造了巨大的经济效益。现研究机构依托企业作为经济后盾，及时调整产品结构，积极开发技术含量高的优势产品，并瞄准国际市场，进行与国际市场同步或超前研究，为企业进一步发展做好技术储备。
3.科研机构与企业以联营或股份制形式，共同组建新的企业或企业集团
以联营或股份制形式组建的新的企业或企业集团，显示了科研机构与原有企业的平等参与的资格与地位，更便于被联营各方所接受，从而推进了科研机构与原有企业组织结构的调整，实现了科技与经济的结合。新组建的企业或企业集团，同样是把科研机构的科技优势与原有企业的生产经营优势结合起来，形成了研究、开发、生产、经营的一体化、同样做到了组织统一、资产统一、管理统一与利益统一，并按市场机制运行。