现代企业集团体制模式与竞争力研究，本文主要内容关键词为：企业集团论文,体制论文,竞争力论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团是充分利用市场机制和管理手段的中间组织，也是一种克服市场失效和组织失灵的制度安排。企业集团的巨大规模给它带来规模经济性，若干项目的联合经营又使它能获得范围经济性。实施大公司、大集团战略，是国有企业战略性重组的重要内容，对产业结构调整和产业结构升级、对中小企业的发展具有非常重要的意义。发挥国有经济的主导作用，发展新一代资金密集、技术密集型的产业，通过专业化分工优势带动中小企业的发展，都将落实到大型企业集团身上。国际经验也表明，一个国家要成为一个世界经济强国，必须有一批实力雄厚的世界级大公司、大集团。因此，我国的企业集团必须要有一个大发展。
一、我国企业集团发展现状及存在的问题
我国企业集团的发展从八十年代开始，至今已在我国经济总量中占有重要地位，国有或国有控股的企业集团在全体企业集团中占主导地位。国家一百二十户试点企业集团的资产回报率普遍高于国有大中型企业，试点集团配套政策正在落实，集团母公司功能得到加强。企业集团依照《公司法》规范公司制度，开始步入建立现代企业制度的轨道。一些企业集团按照经济增长方式从粗放型向集约型转变的要求，实行资产经营，盘活存量资产，壮大集团规模，提高资本收益，少数一批科工贸结合的、多元化经营的新型企业集团迅速崛起。企业集团已成为现阶段我国国有企业重组、行业重组的一种重要的企业组织形式。
如果把我国的企业集团发展的现状放到整个国际环境中来看，应该说目前仍处于起步阶段。从经济实力看，我国企业集团还远远不能与国外大公司相抗衡。从技术开发和组织管理水平未看，差距也很大。由于我国企业集团的组建和发展时间不长，经验不足，目前我国企业集团的发展存在着诸多值得注意的问题，更为重要的是，这些问题直接影响了企业集团的竞争力。
1.企业集团发展贪大图快，成员企业缺乏联接的基础
不少企业集团、政府部门和地方政府认为通过企业集团的内部扩张发展太慢，片面强调外部扩张。有些集团不加选择的进行大规模兼并，忽略了成员企业在业务活动、产品、技术、筹供、市场营销等方面的利益相关性，企业之间无法形成优势互补，资源共享，最终导致企业集团的名存实亡。有些地方政府和政府部门则实行“拉郎配”，或整行业通过改制变成一个大公司、大集团，但集团的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等等并没有发生实质性的变化，集团缺乏核心力量，造成企业集团对内没有凝聚力和亲和力，对外没有影响力和吸引力。
2.把规模经济性等同于盲目扩大经济规模
规模经济性的本质在于因规模变动（一般是扩大规模）能带来实质性的成本降低。一些行政部门、地方政府人为地组织企业集团，以图扩大企业规模，实质上未能带来成本的降低。甚至有的是出于甩包袱或以富带贫的目的，把一些经营不善、亏损严重、负担沉重的企业硬性挂到好企业身上，组建企业集团。这样不仅不能取得经济效益，最终还将造成集团内部矛盾突出，无法协调，内耗极大，最后是好企业陷入困境，甚至被拖垮。
3.过分追求多元化经营
不少企业集团为了迅速扩张，不仅在本行业大量并购，而且进入别的行业。不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，以分散企业的经营风险，利于企业稳定发展。其实，多元化经营是有条件的，没充足的资金和技术力量，缺乏相应的管理知识和控制手段，实行无关联多元化战略，冒然进入不太熟悉的行业，反而会加大风险。
4.过分强调低成本扩张
认为资本经营高于生产经营。一些企业集团过分强调资本经营、低成本扩张，大量新建和并购中小企业，子、孙、重孙公司几十个，上百个，集团迅速膨胀，而管理体制却没有相应改进，导致集团管理链条过长，管理成本大量增加，企业效率下降。许多集团把资本经营理解成企业的一个独立业务构成，是一种高级方式，甚至盲目地进入金融业，热衷于证券、期货这些金融活动，忽视自己的主业，忽视生产经营，本末倒置。
5.研究与开发能力不足
技术创新能力不强，大多数企业集团没有形成自己的核心技术。从总体来看，我国企业集团作为技术进步主体的能力不足，研究与开发能力、技术积累能力较发达国家企业集团远为落后，即使是与一些发展中国家和地区相比也存在差距。此外，如技术开发项目数、新产品项目数等均处于较低水平。这些一方面会影响企业集团的长期发展，另一方面从大中型企业中生成新的企业集团也会受到影响。
6.企业集团体制改革和体制调整亟待深化
总体而言目前企业集团改制工作的实际效果不尽如人意。从股权结构方面看，国有独资、国有控股企业居主要地位，与传统国有企业相比，往往换汤不换药，政府干预普遍存在。从公司治理机制上看，公司治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用。企业内部人控制问题相当严重、权责严重失衡。另一方面，企业领导班子选拔制度存在严重问题，企业家激励机制也没有有效建立健全，无法形成一支稳定的职业企业家队伍。从集团的组织结构方面看，普遍存在的问题是母子公司关系没有理顺。核心企业功能不全，尚未形成投资中心、决策中心、金融中心等功能。母子公司关系问题上，或者集权过度，或者分权过度，无法实现企业集团统一的发展战略和发展规划。
总而言之，目前我国的企业集团在规模实力和技术实力上，无法与国外大型跨国公司抗衡，也无法使其在国内竞争中取得比较稳定的竞争优势，而在发展战略、发展方式和体制构造等方面的种种缺陷，也使得我国的企业集团难以迅速成长。
二、建立现代企业制度下的集团体制模式
1.企业集团的组建
组建企业集团的目的一定要明确：这就是优化产业组织，增强市场竞争力，提高经济效益。组建企业集团还需要具备一定条件，首先是核心企业必须有雄厚的实力，可以以资金、土地、技术装备、独占技术或特许权等向一批企业投资，已形成资本联接纽带；其次是核心企业的领导班子有雄心，有能力、有团结奋斗共创大业的精神。
组建企业集团，必须确定其核心企业、核心产业，这就是企业集团的定位。按照核心企业和核心产业，企业集团可以分为金融集团、工业集团、工程集团、运输集团、商贸集团、服务集团和其它类型集团，不同的企业集团有不同的资源优势及市场优势。
资产纽带的形成一般有：政府直接划转产权（其前提是核心企业与被划企业都是国有企业）、兼并与收购（其中包括直接收购、债权变股权和承债持股等方式）、参股及相互持股、分化（核心企业的某些部门独立出去成为自主经营的全资子公司）及合资（由核心企业与其他企业共同投资建立新的企业）等几种方式。
建立资本联结关系，除了我国部分国有企业可以采取无偿划转方式，多数情况下核心企业需要通过直接融资或间接融资筹集资金。主要的融资方式包括发行股票和债券、出让部分股权、抵押贷款及通过集团财务公司融资。
2.企业集团的治理结构
现代企业制度要求公司治理结构在法人产权制度基础上的三权分立，即董事会的决策权、监事会的监督权和经理层的执行权相互独立，相互制衡。国有企业集团公司的股本结构应多借鉴股权多元化公司的成功经验，使整个集团出现多个投资主体的格局，这对集团公司的运转是有利的。要有效的履行董事会的职能，一是恰当选择董事，确定内部董事和外部董事的比例，而且董事要充分代表股东和其他利益相关者的利益，还要在董事会下设立一些专门委员会，辅助董事会开展活动。总经理应该由董事会招聘，经过严格考核，从优秀的企业家队伍中选拔和聘用，实行董事会领导下的总经理负责制。完善企业家的激励制度，实行年薪制、股票期权制相结合，使企业家的报酬与企业业绩、近期与中长期发展相结合。还要保持监事来源的广泛性，使对公司运作的全方位监督更为有效。
3.企业集团的组织体制设计
（1）集团总部的职能与机构设置
集团（公司）总部是一个投资中心，又是战略决策中心，对整个公司的当期经济活动统一协调，并为长期的发展统一配置资源。具体作用主要有：集团发展战略的制定和监督实施功能，营销功能，资产经营功能，技术创新功能，金融功能。在形成恰当的职责分工后，职能部门和经营机构之间，经营机构相互之间的协调可以董事会或相关的委员会来承担，或由几个部门共同协商。
（2）集团（公司）总部与分支机构的关系
在U型结构体制下，此关系是指总部与生产经营单位的关系，在M型结构下，包括总部与事业部，事业部与下属成员企业的关系。U 型结构中，生产经营单位没有自主权。M型结构中， 事业部有很大的经营自主权，基本上是利润核算单位（利润中心），事业部对下属生产经营单位（成员企业）通常用U型组织结构加以管理， 生产经营单位是成本中心。集团（公司）总部与分支机构的关系，从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验表明，集团内部的管理权限配置，都没有统一的标准，有的强调集权，有的强调分权，但大都遵循“有控制的分权”这一基本原则。
（3）集团总部对分支机构的控制方式
由于事业部无法人资格，在行政上隶属于总部（集团公司），集团公司对分公司（事业部）之类分支机构采取直接的行政力量进行控制。对于具有法人资格的子公司来说，集团公司对他们的评价、监督和控制主要采用股权、财务及人事制度等手段。
三、决定企业集团竞争力的几个因素
企业集团要想真正发展壮大，具有强大的竞争力，最终要靠大型企业集团在发展战略、发展模式、管理方法上，在强化自身优势等方面多下功夫，认真筹划。决定企业集团竞争力的因素归根到底来源于以下几个方面。
1.清晰的集团发展战略
大型企业集团应该制定一个清晰的集团发展战略，每个集团都要有明确的战略目标，战略重点，实现战略的途径和方式。这里涉及到一个重要的问题，就是发展战略中的产业定位，如何处理好产业发展多元化与专业化的关系。
产业多元化特别是相关产业的多元化发展，是大型企业集团发展中的一个重要趋势。大型企业集团产业发展多元化有着经济上的内在逻辑，有许多优点。一是可以形成技术经济上的相关性，形成上下游一体化，提高技术经济效益；二是可以充分发挥企业家的创新精神，寻找新的商业机会，开拓新的市场领域；三是可以更充分地利用集团内部的经济资源，通过多元化发展充分利用集团形成的管理经验、商业信誉，充分利用已有的营销网络，降低开发市场的营销成本等；四是可扩大内部市场，通过内部交易减少市场交易的不确定性和风险性，降低交易成本；五是可以有效规避市场风险，减少单一行业单一种类产品市场周期性波动的风险，这也是许多集团的“东方不亮西方亮”的概念。
应既要看到多元化发展的优点，也要注意多元化发展而形成的特点。一是由产业的技术经济的相关性，发展到经营、管理上的相关性，也就是说多元化应立足于在专业化基础上逐渐发展形成，不是为多元化而多元化，不能急于求成，要有逐渐发展的过程。二是以形成优势主导产业、主导产品为基础。相关产业的发展，是主导产业的技术优势和营销优势的扩散和充分利用。
2.生产经营与资本经营相结合
企业集团进行资本运作，通过资本经营实现低成本扩张已被大家所接受，企业集团正在从单一的产品生产者向生产经营完整的市场主体转变，逐步实现单纯生产经营、产业发展与贸易、金融发展的有机结合。
到底大型企业集团以生产经营为主，还是以资本经营为主，取决于企业集团的类型和发展的方向。产业型集团以某些产业、产品发展为重点；贸易型集团以流通业的发展经营为重点；金融财团以资本经营为主，以资本收益为目标。三种类型的企业集团的发展方向也有逐步交融的趋势，即产业、贸易、金融一体化发展。但对绝大多数产业型企业集团来说，进行资本经营，使集团金融功能的不断充实和改善，使经营手段的不断丰富，并不是经营重点由生产经营向资本经营的转移。因此，大集团中的资本经营不是单纯为了资本的增值，不能脱离生产经营独立存在，要服务于集团的整体发展战略，以壮大产业实力为基础，通过产业实力的增强，实现资本的增值。
3.集团规模与技术实力相结合
国内大型企业集团的实践和国外的经验表明，集团的壮大、销售收入的增长，是集团发展的结果，是以集团专有技术优势为依托的。国际经济竞争是规模实力的较量，更是技术水平、技术潜力的较量。
集团的发展壮大主要是要达到几个目标：一是要提供有市场需求的系列化产品；二是要不断扩大这些产品的市场份额；三是要不断降低各项成本；四是要有集团自身的技术优势。前三项目标都是以集团专有技术优势为基础的。联合国工业发展组织在《全球工业发展报告》中指出，技术优势将替代成本和价格优势，成为竞争中最重要的因素。有资料表明，进入世界五百强的大公司中，不仅仅是资产规模、销售收入的庞大，而且在世界技术贸易量中也占有重要的地位，大型跨国公司基本垄断了世界主要领域的专有技术。
事实说明，大型企业集团只有形成自己的技术优势，生产出有竞争力的系列产品，形成自己的市场，由此不断实现资产规模和销售收入的增加，才是集团发展壮大的本质含义。
结束语
我国企业集团要抓住发展机遇，真正成为在国际上有影响力的大公司，必须夯实基础，加快自身体制改造和强化功能建设。首先是完善企业集团组织体制，按照公司法要求实现规范的公司制改造，建立决策、执行和监督体系，形成权力有效制衡的治理机制，同时建立以资本为纽带的母子公司关系。其次，要强化自身功能建设，建立完整的功能体系。企业集团要真正从市场出发，开拓和引导市场，就要把企业集团总部建成一个有效运转的投资中心、研究与开发中心、营销与市场开拓中心，使之成为整个集团的核心。只有那些真正具有生产、营销、技术开发、财务控制功能，并兼有融资和资产经营功能，可以发挥企业群体优势的大公司和企业集团，才有能力充当国有经济战略性改组和结构调整的主体。