我国企业员工个人与组织成就方式调查报告，本文主要内容关键词为：人与论文,调查报告论文,成就论文,员工论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
我国经济社会正处于变革转型时期，员工的心态纷繁复杂，其需求呈现为多样化，性格趋于个性化，然而现在缺少对这些现象的把握，使企业的人力资源管理实践常常南辕北辙。经济市场化和全球化要求企业管理中的人事管理向现代人力资源管理转变，关注员工的成长与发展、提高员工的工作、生活质量，成为企业人力资源管理活动和政策制定中除了企业发展目标之外需要给予考虑的重要方面。追求成就是员工需求的一个重要方面。那么，员工个人是如何看待自己的成功和实现自己追求的呢？企业又是如何鼓励或激励它的员工取得成功的呢？成就方式的调查研究就是试图回答这类问题，了解组织所传达给员工的企业文化是什么，企业的价值观是什么，了解员工追求的成就方式是什么，是否是企业所鼓励或支持的，不同类型企业或不同类型员工之间存在哪些差距。上述问题的回答，对于现阶段企业组织结构的调整、工作体系的改进和奖励、考评、晋升等制度的建立与完善，都将有积极的指导意义。
笔者在承担国家自然科学基金重点项目“企业人力资源开发与管理对策”过程中，利用克莱蒙特研究生院彼特·德鲁克研究生管理中心的利普曼—布卢门（Jean Lipman-Blumen）教授和斯坦福大学研究生商学院的哈罗德·莱维特（Harold J.Leavitt）教授共同开发的， 并根据我国的情况进行了修改的成就方式模型和量表，对华东、华北和华南等地区共21家企业开展了调查研究，搜集样本1200个，分别从企业总体和员工总体、个体企业和个体企业的员工两个方面，对个人成就方式和组织成就方式，进行了统计分析与比较，获得了有重要价值的结论（注：成就方式模型在国外已经有了大量的应用，但在我国虽然有些关于员工需求、动机和追求成就的研究，但总的来说还是比较少。赵曙明教授在1989～1990年，曾经以中美学生为对象，应用个人成就方式表对他们的成就方式开展比较研究。除此之外，应用L—BL 成就方式表研究中国企业情况的案例还没有见到，类似的应用其他工具开展的研究也没有见到。）。
随着企业管理中的人事管理向现代人力资源管理的转变，关注员工的成长与发展、提高员工的工作生活质量，成为企业人力资源管理活动和政策的制定中除了企业发展目标和需求之外需要给与考虑的重要方面。正因为如此，在人力资源管理学界存在两类观点：一类观点认为，个人的目标和组织的目标是趋于一致的；另一类观点认为，个人需求和组织需求并不能总是一致，组织可以努力平衡两者的差异。显然，这两类观点都有其适用的时代背景和组织条件，至少可以说，员工个人追求的与组织追求的目标是可以通过个人与组织双方的合作来实现，当然，我们不一定要求他们的目标一定是一致的。由此而产生了这样的问题，企业是如何鼓励或激励它的员工取得成功的呢？员工个人又是如何看待自己的成功和实现自己追求的呢？成就方式的研究就是试图回答这类问题，让组织明白它所传达给员工的企业文化是什么，企业的价值观是什么；也让员工明白，他们自己成就的方式是什么；是否是企业文化所鼓励和支持的，与其他人之间存在哪些差距。
本项研究表明，应用成就方式表来研究员工个人和组织的成就方式，对于指导员工成就行为，帮助管理者激励员工的具有追求高成就行为，具有十分重要的作用。从总体上来讲，了解我国企业员工的个人成就方式和组织成就方式，也有利于进入者制定适宜的人力资源管理政策和建设起符合我国具体情况的企业文化。
二、模型与理论假设
（一）成就方式模型
L—BL成就方式模型和相关的L—BL成就方式表（包括个人成就方式表ASI和组织成就方式表OASI），该模型和量表自1972年以来， 已经经过了多次的修改和完善，并对众多案例对象进行了测试。赵曙明教授与利普曼—布卢门教授合作，根据中国的情况，对此量表进行修改，并经过多次调查。研究表明，应用成就方式表来研究员工个人和组织的成就方式，对于指导员工成就行为，帮助管理者激励员工的具有追求高成就行为，具有十分重要的作用。
成就方式模型是用来说明人们是如何实现他们的各种各样目标的，而成就方式表是用来刻画人们实现目标的策略。因此，我们可以将成就方式看成是个人实现目标的实施策略或者个人技巧（做事的方式）。个人常常会学会依赖并完善那些在实现他们的目标上非常有效率的成就方式。此外，组织开发的回报系统也常常鼓励那些使用一定成就方式的个人或群体。
L—BL成就方式模型将人们的成就方式划分为3 大类：直接类（direct）、工具类（instrumental）和关系类（relational），每一类又包含3种有明显差异的成就方式。所以，该成就方式模型总共用9种成就方式来刻画个人实现他们目标的策略。
1.直接类成就方式
主要涉及面对任务时的活动和对于实现目标的心态、努力情况，主要是受所承担任务导向的。
（1）内在直接方式。个人直接面对任务， 通过完成任务所取得的业绩与组织内部优秀标准，包括自己以前的业绩相比较，获得内在的满意。
（2）竞争直接方式。就是将自己的业绩与其他人相比较， 通过努力获得胜利或者做得比感觉到的竞争对手更“好”来取得满意。
（3）权力直接方式。就是要求负责任务，控制他人、 情景和资源，组织力量去完成任务，通过成为任务的负责人来获得满意。
2.工具类成就方式
主要涉及活动是利用个人的特点、取得的成果以及和其他人的关系，作为实现目标的方式。主要受人际关系、群体过程、非正式组织和完成任务的沟通系统导向。
（1）个人工具方式。就是利用个人的各个方面，诸如家庭、 教育背景、社会经济地位、个人财富、魅力、性别、现在和过去的成就，谈判和说服力，以及生动的动作、典礼和装饰等，作为实现个人未来成就的路径；通过得到社会对个人态度与成就的认同而满意。
（2）社会工具方式。就是利用关系、 信息网络和群体过程等作为自己实现目标的机制，包括采取将目标导向的社会关系和网络作为取得成就的途径；满意来自知道和使用广泛的“合作”网络。
（3）依赖工具方式。 就是依赖其他人对自己的任务负部分或全部责任，企图控制目标但又不认为必要，将任何人都看成是自己潜在的帮助者；通过借助于可靠的人完成任务而感到满意。
3.关系类成就方式
涉及的活动就是直接、主动地对他人的目标和任务做出贡献。对于认同欣赏的人，采取合作、贡献、鼓励或者仅仅培育与他们的关系；为别人的成功而感到高兴，主要导向是他人。
（1）合作关系方式。就是采取合作、队组行为来实现目标， 期望分享群体的成功与失败；通过作为队组成员之一完成任务而感到满意。
（2）贡献关系方式。 就是个人通过对他人成功的积极贡献作为满足自己成功的需求。接受他人确定的目标，将自己看成是对他人任务完成有帮助的但处于次要的地位；满意来自对他们完成任务的贡献。
（3）同感关系方式。 即仅仅间接地认同或帮助其他个人或机构完成任务，给予他们建议或鼓励，培育与其他成员之间的关系。满意来自将他人的成就看成是自己的成就，为他人成功感到自豪。
（二）成就方式理论与相关研究假设
上述3大类9种成就方式，既相互联系，又有不同的特点。有的人拥有所有的成就方式，有的人拥有部分成就方式，有的人在一定的环境背景下偏好表现为一定的成就方式，在其他环境下又会表现为另外的成就方式，因此，成就方式的研究本身是一个比较复杂的问题。就我国企业而言，情况如何呢？我们有以下假设。
假设一：有的员工拥有所有的成就方式，有的员工拥有部分成就方式。
假设二：在中国，不同企业员工对成就方式的偏好程度是不同的。
与理解成就方式模型相关的3个概念是强度、范围和柔性。 强度是指一个人在可选择的成就方式之中偏好某种成就方式的强烈程度。范围就是一个人通常所使用的成就方式的种类数。换言之，范围可以看成是一个人使用各种成就方式的途径或能力。柔性是指一个人根据所处情形的变化而从一种可行的成就方式转换到另外一种成就方式的灵活程度。显然，柔性和范围是一对相关的概念。一个人的成就方式范围大，那么，他的成就方式的柔性就可能高，反之亦然。
个人成就方式表是建立在员工个人报告的基础上，用来测量员工个人的成就方式。组织成就方式表是用来测量员工个人对于他所在组织奖励的成就方式的主观感觉。
个人成就方式有9个测度，每个测度含有5个问题，每个测度对应一种特定的成就方式，即整个量表由45个问题组成，回答者根据自己的体会对每个问题表达出自己行为的程度。大部分问题是用来描述个人行为的，少数是用来描述个人态度或感觉的。此外，量表还包括17个反应个人状况的项目，比如，性别、年龄、教育水平等。
组织成就方式用来测量组织的成就方式或者组织成员感觉到的组织奖励的成就方式。组织成员认为他所在的组织常常奖励或鼓励的成就方式是什么？组织成就方式表有助于测量组织内部不同群体所感觉到的组织偏好或奖励的成就方式的差异。组织成就表从一个侧面反映了一个企业的文化。同时利用组织成就表和个人成就表，可以反映出个人与群体成就方式以及个人或群体成就方式与组织奖励的成就方式之间的匹配情况。既然是员工的感受，通常人们会根据自己感受调整自己的行为，那么，是否老企业与新企业相比，个人成就方式与组织成就方式更为一致呢？
假设三：发展历史长的企业，个人成就方式与组织成就方式差异小。
人们常常会将个人成就方式和他们认为的组织看重和奖励的成就方式进行比较。但他们两者在多种成就方面相似时，意味着个人与组织在这些特定的成就方式得到了很好的匹配；但某个人在某些成就方式上的分值大大高于组织成就方式时，说明他们相信他们的行为表现超出了组织对该种方式的期望。反之，如果他们个人的成就方式分值大大低于组织成就方式分值的话，说明他们可能在这些成就方式上表现的低于组织的要求。个人成就方式与组织成就方式的某些方面存在差异是正常的，但是，如果差异超过了0.5的话，那么个人就得考虑这是为什么， 它会对职业生涯产生什么影响。
将个人成就方式与组织成就方式进行比较是非常有意义的。如果两者之间比较吻合，说明组织传达了明确的信息，员工响应了这些信息；如果两者之间呈现出比较大的差异（比如某个方式上超过0.5）， 那么，说明组织要求比较模糊或者沟通不合理。当一个组织处于转变时期或者面对危机时期，常常会出现组织成就方式和个人成就方式的较大差异。这就说明，如果一个企业信息沟通畅，企业推行参与管理、民主管理，那么，两种成就方式的差异就会较小。因此，我们可以有：
假设四：新兴企业里，个人成就方式和组织成就方式差异可以是小的。
研究者开发组织成就方式的初衷，是在研究个人成就方式过程中对于个人某些成就方式是如何适应他们所在组织一些问题引起的，比如，组织喜欢那些与组织的价值观和奖励体系相一致的个人成就方式的人吗？个人的成就方式与组织喜欢的成就方式相一致的人要比那些两者不一致的人更为工作满意吗？那些“一致”的员工要比那些“不一致”的员工期待或经历更快的职业发展吗？基于回答诸如此类问题的需要，研究者于1982年开始研究刻画组织成就方式的工具，开发测量组织所重视或奖励的成就方式的方法。当然，这些问题的回答还要借助于后续的调查分析，单单依靠成就方式量表无法解决。
组织成就方式是员工个人对于组织奖励结构的评价，它反映了个人对于组织所看重或奖励的各种类型成就方式的理解，一定程度上反映了人们对于组织文化的理解（比如，对于竞争、合作、自我依赖等）。
如果参与调查的员工来自同一个组织单位，那么，成就方式图景就反映了该组织单位成就方式情况。然而，经常的情况是，来自一个组织不同单位的人参与调查，因此，对于成就方式的途径也就有了差异。这意味着组织有意识地或者未加注意地向组织中不同的部门转达了不同的价值观。个人对于组织成就方式分值与群体分值的差异，说明个人与其他人相比在较大（较少）程度上感受到了组织的某种成就方式。那么：
假设五：个人的组织成就方式不同于组织群体的组织成就方式；不同类型员工的组织成就方式也不同。
在成就方式表中，回答者根据自己对于每一个语句的主观判断，在量表上选择能够表达自己观点或看法程度的适当数字。7 表示“总是”（最肯定）和1表示“从不”（最否定）。根据个人对于45 个问题的回答，计算9种成就方式的平均分值， 并相应形成了描述成就方式的蛛网图。拥有较高分值的成就方式意味着在给定的情况下具有该种行为的可能性较高。最高值意味着一个人或组织最为依赖的成就方式。如果最高值比其他成就方式的分值高出较多，那么，这意味着个人或组织是锁定在非常有限的成就方式上。
有些个人或组织会具有“圆形”的成就方式蛛网图，即大部分成就方式的分值是趋于平均的。如果圆形的面积较大（所有成就方式的分值较高），意味着个人（组织）能够根据他所觉察到的情景的不同而应用各种不同的成就方式。当然，这并不说明这些人在一定的情景下采用适当的成就方式就是对的，但说明他们具有了更多的选择适当成就方式的机会，他们具有更为宽广的成就方式“范围”。可以认为，在很多成就方式具有高分值的人根据所在情景的要求使用适当的成就方式的可能性增加了。
当然，每一种成就方式的“强度”（实际分值）也是非常重要的。一种成就方式的分值低，意味着该种成就方式即使被个人应用的话也会很少见。如果在很多种成就方式上都很低，那么，成就方式的蛛网图将是比较小的，接近于蛛网图的中心（统计的平均值也比较低）。这常常可能意味着行为的优柔寡断，或者是缺乏自信。
在现实中，很多人或群体所表现出来的成就方式并不是非常平均化的（蛛网图不是很圆），常常是有些方式上分值较高，而有些方式上分值较低，即呈现为奇形怪状的图形。
通常一个人的成就方式是比较稳定的，除非他特地通过培训来有意识地消除某种方式或者某个危机的产生导致他暂时或永久使用平常不使用的成就方式。具有相同性别、年龄、职业的人通常具有相似的成就方式图形，然而，不同职业、不同性别、不同层次的员工常常具有不同的成就方式。一个群体中，个人的成就方式也经常大大不同于群体的平均情况。大的差异仅仅意味着个人对于某些成就方式相对于比较的对象而言或大或小程度上具有偏好。
假设六：个人的成就方式不同于组织的成就方式；不同类型的员工也具有不同的成就方式。
显然，通过成就方式模型的应用，对上述假设给出实证分析结果，可以被企业管理者用来帮助管理决策、领导、沟通、团队建设、冲突解决和组织文化的建设等；员工个人也可以用来了解自己的价值趋向，通过与他人以及组织的成就方式的比较，明确未来进取的方向。
三、调查的案例企业
我国幅员辽阔，民族众多，不同地区之间文化、风俗习惯往往有着比较大的差异，沿海开放发达地区与中西部欠发达落后地区之间，国有企业和其他类型企业之间，在企业的经营状况以及员工的文化观念等方面，均有着比较大的差异。因此，要想从总体上了解我国企业组织的成就方式、个人成就方式，所面对的困难和问题自然很多。但是作为研究，我们还是尽可能选择具有代表性的地区、行业、企业类型，希望通过企业个案之间、以及个案与总体情况之间的比较，了解现阶段我国企业成就方式的状况。
在选择企业时的主要考虑是：第一，在国内不同地区选择企业；第二，选择不同所有制类型的企业；第三，选择不同行业的企业；第四，选择处于发展不同阶段的企业。在这些考虑的基础上，鉴于目前调查研究的困难性，我们在实际企业的选择时，也将调查的便利性、经济性作为一个重要因素。因此，选择的企业主要分布在江苏、安徽、山东、广东、湖北，而东北、华北地区的企业没有涉及。
被调查的21家企业中，共发放调查问卷1500余份，实际有效问卷1181份，已经输入计算机建立数据库1141份，累计资料114100个。从已经输入的资料看，有关员工背景资料情况如表1 所示（注：在确定了被调查的企业之后，课题组成员分别亲自到各个企业，解释、指导和帮助问卷的填写。对于其中的中小企业，我们课题组的同志通常现场配合企业人力资源管理的同志，指导问案的填写和取得问卷，回答员工所提出有关问题。对于一些大些企业，鉴于目前大多数企业的人力资源管理仍然处于传统的人事管理或者向人力资源管理的转新时期，对于外部的调研比较敏感甚至反感，依靠人力资源部门（企业管理办公室）自身难以完成此类任务，我们常常首先取得企业高层管理者支持，然后，再由企业下发文件到各个部门，由工会、团委、人事处、企业管理办、技术中心协同组织人员填报。也有的企业在课题组成员到达后，经过与人力资源管理部门协商和讨论，问卷委托给他们代为完成，然后邮寄回来。
考虑到实际工作的难度和成本时间，我们在每个企业进行调查对象选择时，主要强调要有一定的代表性，比如不同层次、不同工作性质；对于特大型企业而言，仅选择100多个人来调查，从理论上讲， 很难说调查的结果这就代表了这个企业的一般情况。对于这一问题，我们在最初方案设计时，考虑本次研究主要想从全国面上了解问题而不是针对某一个具体企业的研究；此外，由于以前在国内还没有可供借鉴的同类研究经验，本次调查也带有试验性研究的性质。
我们所联系的企业，都非常重视本次调查工作，有的企业还作为企业自己管理的一次促进，并希望获得我们的研究结果，以期能帮助进一步改善人力资源管理水平。他们普遍认为，此类型的研究工作以前没有进行过；调查的内容对于员工感触也很深，他们期望企业能有更多的与他们之间通过调查方式建立沟通关系，成就方式的很多问题是他们过去没有认真考虑但经常遇到的。所以，本次调查活动的本身，对于企业人力资源的管理，促进企业管理工作的进步和人们对于相关观念的转变，都具有十分重要的意义。
调查表收集以后，我们组织了4 名博士研究生和两名硕士研究生对问卷整理并进行数据输入。（1）建立了统一的数据库格式， 便于总体资料的合并和以后的分析。（2）明确了问卷筛选的标准， 在数据输入的同时进行选择，比如，全部打最高分或者全部打最低分的问卷； （3）抽样检验，保证资料的准确性。具体做法是对输入的每一份问卷实行编号，然后抽取实际问卷10％核对数据库内容，对于发现问题实行批量检验。经过同学们的艰苦工作，我们获得了现在使用的数据库。由于问卷涉及的企业多、问卷量大，各个企业填写的问卷质量参差不齐。尽管如此，总体问卷所反映的情况对于了解我国目前企业的成就方式，提供了难得的信息资料，也为未来相关的研究提供了很好的基础和借鉴。）。
表1 被调查企业的一些特征
性别 年龄 婚姻 接受教育年数 职位*
男女 <30 30～45
>45 已未 ≤12 13～16 其他 其他中高
734 407 523509109 454
687222799120
1008
10132
64% 36% 46%45%9% 40%
60%19%70%11%
88%9% 3%
注：鉴于总体样本中有个别企业资料表中有遗漏，所以，有些资料特征未统计。
*在调查方案的设计上，我们要求不同层次的员工选择相同比例， 但是，实际的问卷中，很多同志没有填写本条答案，因此，“其他”的人数较多。
四、调查的结果与分析
（一）个人成就方式
表2给出了总体样本企业的个人成就方式指针统计均值、方差， 成就方式分类均值和总强度。就所调查的企业总体情况而言，从个人成就方式总的指针强度4.55来看，大于调查量表的平均数值3.50，说明我国企业员工在各种成就方式的应用上，都拥有比较高的可能性。就员工个人而言，情况如何呢？现以南京爱立信企业为例来分析。该企业接受问卷的员工共112位，其中，最高分是6.64，最低分是2.84，5.5分以上的8人，3.5分以下的7人。最高分者，除了3项问题回答分别是4分和5分外，其余问题回答均6分和7分；最低分者，45个问题中有10个回答2分、 14个打1分。由此可见：
假设一是成立的，即有的员工拥有所有的成就方式，有的员工拥有部分成就方式。从本例看，本假设还可以补充一句：拥有全部成就方式和仅拥有少数成就方式的人，都是少数。
不同的人在某一种成就方式上的差异，也可以从统计数值的方差上明显看出，比如在“合作关系”方式上，山西太钢统计的方差是1.79，这意味着68％的人所选择的数值处于3.08～6.66之间。产生如此大差异的原因，除了假设一之外， 我们初步分析认为还有可能的原因是：（1）人们在语义理解上存在差异。我国很多企业过去缺少类似的沟通工作，不同人对于同一个问题的理解程度上，没有共同的默认测度，因此，打分的随意性比较大。（2）供应答者选择的量表值相邻差异是1，这样必然导致方差较大。（3）选择的样本比较少，分析时又将不同层次、 类型的员工放在一起分析，他们之间的成就方式差异大。（4）不同人、 不同单位乃至不同地区，由于文化差异、经济发展水平差异和工作动机、价值观等不同，从而表现为成就方式的不同。
总体样本企业和不同企业内部在各种个人成就方式上存在差异，大的方差，意味着不同单位（个体）之间的该成就方式上的差异大；小的方差，意味着他们之间在该成就方式上的差异小。就总体企业情况而言，从9种方式比较看，“合作关系”方式上人们的差异最大（方差为1.87）， “贡献关系”方式和“同感关系”方式上人们差异最小（方差为1.51）；但是再从成就方式的3大类别上看，“工具类”差异最大，而“关系类”差异最小。
从各种个人成就方式的指针强度来看，直接类成就方式和关系类成就方式比较受欢迎，工具类成就方式相对给予评价较低。其中，超过5.0的成就方式有“内在性直接”方式（5.47）和“合作关系”方式（5.23），他们比统计数值排在第三的“竞争性直接”方式（4.77）大于0.50。
由此可见：（1）我国企业员工大多是通过自己完成任务， 取得比较好的工作业绩，来获得满意的；（2）工作中， 比较重视与他人的合作，并愿意分享集体的成功与失败，愿意作为群体的一员承担工作任务；（3）其次，就是通过与他人进行比较， 做的比别人更好来获得自己的满意。数值最小的个人成就方式是“社会工具性”方式（3.58）和“依赖性工具”方式（3.90）。
相对于其他成就方式而言，我国企业的员工并不喜欢利用社会关系网络来达到自己目标，倾向于自己独立自主地完成任务。总体样本企业个人成就方式的指针均值情况显示，人们倾向于使用“直接类”和“关系类”成就方式，而“工具类”偏少使用。
上面给出的是总体样本个人成就方式的平均情况，与各个企业的情况会有比较大的差距。那么，不同企业对各种成就方式的偏好程度是否不同呢？就个人成就方式的每一种类型而言，不同企业有很大的区别。比如，“合作关系”方式，企业总体的情况是5.32，最高的是广东东莞电子（5.80），最低的是山西太钢（4.87）。上海贝尔的各种成就方式比较平均，其他企业在第五、第六种成就方式“社会工具性”和“依赖工具性”普遍偏低。“社会工具性”方式强度最低的是山西太重集团，“依赖工具性”方式强度最低的是广东的中泰集团。
因此，我们可以确信：假设二是成立的，即在中国，不同企业员工对成就方式的偏好程度是不同的。
（二）组织成就方式
表3给出了总体样本企业的组织成就方式指针统计均值、方差， 成就方式分类均值和总强度情况。就所调查的企业总体情况而言，从组织成就方式总的指针强度4.4来看，大于调查量表的平均数值3.50， 说明我国企业在主张各种成就方式上，都拥有比较高的可能性。从各种组织成就方式的指针强度来看，企业比较鼓励“关系类”和“直接类”成就方式，“工具类”成就方式相对给予评价较低。其中，超过5.0 的成就方式有“内在性直接”方式（5.51）和“合作关系”方式（5.32），他们比统计数值排在第三的“贡献关系”方式（4.90）大于0.42。
由此可见：（1）我国企业大多是鼓励员工通过自己完成任务、 取得比较好的工作业绩，来获得满意；（2）工作中， 鼓励与他人之间的合作，希望员工分享集体的成功与失败，愿意为群体的一员承担工作任务；（3）其次，就是鼓励员工在工作中要帮助他人， 以帮助他人的成功为荣。数值最小的组织成就方式是“依赖性工具”方式（3.32）和“社会工具性”方式（3.42）。
相对于其他成就方式而言，我国企业不鼓励员工依靠他人来完成任务，希望他们自己能担当起工作职责；企业不鼓励员工利用社会关系网络、信息网络和群体过程来完成任务目标，说明我们的企业还是倾向于员工关注自己工作、关注企业内部资源的调配和使用。总体样本企业组织成就方式的指针均值情况，显示了企业在鼓励成就方式上具有明显的倾向性，比较鼓励“内在性直接”、“合作关系”、“贡献关系”和“竞争性直接”成就方式，而相对来说不鼓励“依赖性工具”和“社会工具性”的成就方式。
与个人成就方式的情况相似，总体样本企业的组织成就方式的平均情况与单个企业的情况会有比较大的差距。比如，在“内在性直接”方式上，企业总体的情况是5.51，最高的是中泰集团（5.86），最低的是维益食品（5.20）；同一个企业内，不同的人所主张的成就方式也有比较大的差异，这可以从组织成就方式的统计数值的方差上明显看出。比如，在“依赖性工具”方式上，中泰集团的方差是1.68，即有68％的人认为本企业鼓励该种成就方式的程度处于2.11～5.47之间，尽管总体上人们认为该企业应该鼓励的这种成就方式程度只有3.79，但是，内部员工对此看法差异比较大。产生如此大差异的原因，我们初步分析认为类似于个人成就方式情况。
以华飞公司受调查员工对组织成就方式认识的强度情况为例，其中，回答的最高强度是5.53，最低强度是2.64，平均强度是4.39。强度高于5.5的只有1人，强度低于3.0的只有2人。
由此可见，假设五的前半句是成立的：个人对于组织成就方式不同于组织群体对于组织的成就方式。对于不同类型的员工组织成就方式差异情况，还有待进一步仔细分析。
组织成就方式上总体样本企业和各个企业内部均存在差异的情况。大的方差，意味着不同单位（个体）之间在该成就方式上的差异大；小的方差，意味着不同单位（个体）在该种成就方式上的差异小。就总体企业情况而言，从9种组织成就方式比较看， “权力性直接”方式上人们的差异最大（方差为1.86），“内在性直接”方式人们差异最小（方差为1.40）；但是从成就方式的3大类别上看，“直接类”差异最大， 而“关系类”差异最小。
（三）个人成就方式与组织成就方式的比较
就所调查的企业而言，组织成就方式和个人成就方式基本上是一致的，这可以从表4的比较中可以看出，他们总的平均值分别是4.44和4.55，相差0.11。也就是说， 员工个人追求的成就方式与他们期望组织奖励的成就方式大体一致。但是仔细分析就会发现，在直接类成就方式和工具类成就方式上，个人比组织的要高，而在关系类成就方式上个人要比组织的低。这说明，员工感受到的组织所鼓励的成就方式，如通过自身的工作、借助各种关系来实现目标，比起员工自己在这些成就方式上所追求的来讲要更低；而组织更为主张员工相互帮助，将他人的成功看成是自己成功所在。
表4 总体样本企业的组织成就方式与个人成就方式的比较
然而，就关系类成就方式而言，虽然总体上来讲组织比个人要高，但是其中同感关系方式却是个人比组织要高。这说明个人与组织相比，个人更倾向于间接地帮助他人完成任务。在直接类、工具类成就方式中，除了内在性直接成就方式之外，其他方式均是个人高于组织。这说明，组织要比个人更主张或期望员工直接面对任务，通过完成任务、取得工作成绩获得满意。
在所有9分类的成就方式中，个人与组织相比较计算数值超过0.50的只有依赖性工具方式，个人为3.90，组织为3.32，相差0.58。说明个人与组织希望相比，个人更愿意通过依赖他人、由他人承担责任来完成任务。
从上述统计结果看，可以确定：假设六成立，即个人成就方式不同于组织成就方式。然而，对于不同类型员工也具有不同的成就方式的假设，还有待进一步分析。
因为，组织成就方式是用来测量组织的成就方式或者组织成员感觉到的组织奖励的成就方式，组织成就表从一个侧面反映了一个企业的文化；组织成就表和个人成就表的比较能够反映出个人成就方式与组织奖励的成就方式之间的匹配情况，那么，在发展历史长的企业中，个人成就方式与组织成就方式差异是否小呢（假设三）？
首先，我们选择每个企业的个人成就方式与组织成就方式在9 种方式上的偏差平方和，作为判断标准。如果偏差平方和大，说明组织成就方式和个人成就方式一致性低（差异大），反之，一致性高（差异小）。分析表明，企业发展的历史长短与两种成就方式之间差异的程度没有显著的相关性，发展历史长的企业，两者差异可以是小的（比如，山西太原钢铁公司），也可以是大的（如山西太重集团公司）；新兴的企业，它们两者差异可以是大的（如南通东洋之花有限公司），也可以是小的（如上海贝尔公司）。显然，假设三不能成立。
人们常常会将个人成就方式和他们认为的组织看重和奖励的成就方式进行比较。当两者在多种成就方面相似时，意味着个人与组织在这些特定的成就方式上得到了很好的匹配；但某个人在某些成就方式上的分值大大高于组织成就方式时，说明他们相信他们的行为表现超出了组织对该种方式的期望。反之，如果他们个人的成就方式分值大大低于组织成就方式分值的话，说明他们可能在这些成就方式上表现得低于组织的要求。个人成就方式与组织成就方式的某些方面存在差异是正常的。但是，如果差异超过了0.5的话，那么个人就得考虑这是为什么， 会对职业生涯产生什么影响了。
将个人成就方式与组织成就方式进行比较是非常有意义的。如果两者之间比较吻合，说明组织传达了明确的信息，员工响应了这些信息；如果两者之间呈现出较大的差异（如某种方式超过0.5），那么， 说明组织要求比较模糊或内部沟通不合理。当一个组织处于转变时期或面对危机时期，常常会出现组织成就方式和个人成就方式的较大差异。这就说明，如果一个企业信息沟通畅，企业推行参与管理、民主管理，那么，两种成就方式的差异就可以小。新兴企业里，个人成就方式和组织成就方式差异可以是小的，即有假设四成立。
五、主要结论和有待分析的问题
就我们对总体企业所作的分析情况看，在个人成就方式上：（1 ）员工大多是通过自己完成任务，取得比较好的工作业绩，来获得自身满意；（2）工作中，比较重视与他人的合作， 并愿意分享集体的成功与失败，愿意作为群体的一员承担工作任务；（3 ）通过与他人进行比较，做得比别人更好来获得自己的满意；（4 ）相对于其他成就方式而言，员工并不喜欢利用社会关系网络来达到自己目标，倾向于自己独立自主地完成任务。
总体而言，员工个人倾向于使用“直接类”和“关系类”成就方式，而“工具类”偏少使用。在组织成就方式上：（1 ）企业鼓励员工通过自己完成任务、取得比较好的工作业绩，来获得满意；（2 ）工作中，鼓励与他人的合作，希望员工分享集体的成功与失败，作为群体的一员承担工作任务；（3）鼓励员工在工作中要帮助他人， 以帮助他人的成功为荣；（4）相对于其他成就方式而言， 企业不鼓励员工依靠他人来完成任务，希望他们自己能担当起工作职责；（5 ）企业不鼓励员工利用社会关系网络、信息网络和群体过程来完成任务目标，说明我们的企业还是倾向于员工关注自己工作、关注企业内部资源的调配和使用。
组织成就方式和个人成就方式相比较而言，两者基本上是一致的。在直接类成就方式和工具类成就方式上，个人比组织的强度要高，而在关系类成就方式上个人比组织的要低。员工感受到的组织所鼓励的成就方式，如通过自身的工作、借助各种关系来实现目标，比起员工自己在这些成就方式上，组织不如个人所追求的强烈；而组织更为主张员工相互帮助，将他人的成功看成是自己成功所在；但在同感关系方式上却是个人比组织要高，即个人更愿意通过依赖他人、由他人承担责任来完成任务。
本项目的研究表明，前面的假设一、二、四、五和六是成立的，即有的员工拥有所有的成就方式，有的员工拥有部分成就方式，但极端情况是少数；不同企业员工对成就方式的偏好程度是不同的；新兴企业里，个人成就方式和组织成就方式差异可以是小的；个人的组织成就方式不同于组织群体的组织成就方式；不同类型员工的组织成就方式不同；个人的成就方式不同于组织的成就方式；不同类型的员工具有不同的成就方式。其中，不同类型员工的成就方式情况有待证实。另一方面表明，假设三不能成立，即组织内部的沟通、交流和员工的导向活动效果与企业发展历史长短没有必然的联系。
中国企业过去长期处于计划经济体制下，员工的需求和发展服从于上级和企业总的发展，因此，员工个人成就方式和组织成就方式的研究缺乏必要性，正因为如此，到目前为止还很少见到同类的研究。但是，现在中国经济已逐步与国际经济接轨，开始了市场化、全球化进程。在市场经济条件下，关注员工个人的需求和发展，建立起基于员工个人成长的企业文化，是企业自身生存和发展的需求，也是未来企业成长的基础。作者希望，本文所做的开创性研究工作，将能促进中国企业对员工成就方式的重视，激发更多学者对相关问题的深入研究。
本文主要从企业总体资料情况来分析员工个人成就方式和组织成就方式的，但是，我国幅员辽阔，不同地区经济社会发展差距较大，文化差异也较大，因此，他们很难说就代表了全国的情况。此外，不同地区、不同类型企业、不同类型员工的个人成就方式和组织成就方式，均有待进一步分析。