美、日两国的价值观念及其对企业激励的影响，本文主要内容关键词为：两国论文,其对论文,价值观念论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不同社会之所以会有不同的生产活动、不同的管理行为，根本而又深层的原因就是价值观念的不同。美、日两国在企业激励方面所表现出来的差异，究其本质的决定性的原因，同样也是价值观念的不同。本文拟对此作些比较研究，以期对完善我国企业管理机制有所帮助和启发。
一、美国的价值观念及其对企业激励的影响
（一）美国的价值观念
1.个人主义。美国原有的土著人以狩猎为生。狩猎民族具有两个明显特征：一是流动性，二是个人性，依个人能力的大小决定其收获。这种个人主义倾向和特征在后来的移民和西进拓荒运动中得到延续和加强。所以，美国人一向重“个人”而轻“社稷”。
个人主义导致美国人的独立性和自主性，也必然导致能力主义。个人主义还决定美国的“法治”特点。因为个人主义盛行，人人都想充分发挥自己独特的个性，充分享受个人的权利和自由，客观上就必须制定一套较为严密而详细的法律来匡正个人的行为，使个人不至于因为个人自由过分膨胀而妨害别人的自由。在美国个人与个人、个人与国家间多用法律和契约关系来维持。个人主义是美国国民性格的最显著标记，是美国价值观念的核心。
2.民主和平等。美国人的平等和民主观念，一方面源于西方的“天赋人权”的传统观念，另一方面也与新移民国的性质有关。创业之初，美国人除了自身体力和坚强的意志外一无所有。他们靠各自的能力开拓发展了美国疆土，他们没有等级和尊卑，也不存在历史和主权，平等就成了理所当然的事。平等不仅是政治性的，更是社会性的、心理上的。即使有贫富之差，经济上仍有平等的一面，因为追求利益的机会是平等的。平等民主的观念渗透到美国人生活和思想的每一个角落，成为一种普遍的价值观念。
3.积极进取。狩猎民族不积极进取就不可能有收获，而西进的拓荒精神也导致了美国人不畏艰辛积极进取的特点。积极进取决定了美国人对物质的重视和追求，决定了他们征服自然繁荣生活的欲望；积极进取还导致了美国人的务实精神和实用主义，他们看重的是有利于他们追求幸福获取财富的工具和手段；积极进取决定了他们对利润和效益的无止境追求；积极进取也导致了“强者哲学”，对于失败者，他们一般不予同情或怜悯。积极进取是美国人普遍的价值观，并体现在经济、科技等方面。
4.流动和变化。狩猎民族的天性、移民国家的历史以及西进开拓的建国历程均决定美国人流动和变化的价值观。美国人重视未来变化和创新，他们不愿墨守成规，无论在经济、政治还是科技等方面，他们总要探索新的形式和手段，开创新的局面。
（二）对企业激励的影响
1.对雇佣制度的影响。流动变化和积极进取的价值观念，使美国职工经常跳槽经常变换单位，辞职和解聘被认为是正常的情理之中的事，从而决定了美国企业的短期雇佣倾向，决定了美国企业的高补缺率。流动变化的价值观也促使美国职工必需掌握一门技能和特长，使自己成为“高度互换性的零件”，并凭自己的专业化技术，在不同地方不同企业找到工作位置。这无疑影响了美国企业的专业化历程。
由于积极进取所必然导致的务实精神和功利实用倾向，美国企业对高流动性的职员缺乏培训的热情，也决定了企业的培训内容主要局限于专业技能，使企业一般采取简捷实用的培训方式。而个人主义以及自主精神和独立精神必然导致美国职工与企业的部分关系中，职工追求独立追求自由，不愿与企业有太多的工作之外的关系，不愿受到太多的束缚和干涉。职工与企业只靠契约法律关系来维持。
2.对分配制度的影响。由于个人主义和能力主义价值观，由于美国人的重实际讲效率的精神，企业在利益分配时必然以能力与绩效为标准，而不可能用资历等作标准。而企业的工资与奖金，也只能按个人的工作成绩发放，强调的是个人而不是集体，集体奖励的方式少见。由于职工能力绩效的不同，工资往往也因此拉开距离。
与个人主义相对应的重视法制的观念，使美国在分配时建立起了一系列法律规定，社会法律对企业职工工资的形成必然会起到相当的作用，而不可能完全由企业决定，不具有“企业内分配”的特点。
由于注重自主独立和个人责任，美国职工往往强调自己个人的劳动生产率，而不管企业整体的效益好坏，使企业职工的工资往往与企业经营状况弱相关，使职工只对自己的工作成果负责，而不太关心企业效益问题。由于进取务实精神的作用，美国职工往往并不满意自己的工资水平，而向往工资更高的岗位和企业。
3.对绩效评价的影响。由于个人主义和进取务实的精神，美国企业不得不对职工进行迅速的评价和升级，不得不及时地对职工的成绩给予肯定和奖励，以满足职工的成就心理。
而功利地看重物质和实际的观念，使企业在评价职工的时候自然而然地采取一些“理性”的定量的方法，而且考核的内容往往倾向于绩效和结果，倾向于职工个人的技能，偏重于那些看得见摸得着的东西，评价考核的时候，往往比较直接和客观，好就是好，不好就是不好。另外，平等民主的观念也使企业的绩效评价具有公正的平等的色彩，评价时往往较少考虑年龄资历等因素，而偏重于职工的技能和实际绩效。
4.对参与管理的影响。美国人重视能力和责任，所以，在参与决策时，往往强调个人的成绩和责任。
由于美国人的务实精神和物质的追求，职工的参与管理就需要“利益驱动”，而参与的领域往往偏向于和职工个人利益有关的方面，采取的自然是“利润分享计划”和“职工持股计划”这样一些功利性的经济的方式和手段。
由于美国人的个人主义观念和独立精神，职工的参与管理往往停留在形式，很难真正形成主人翁精神和共命运的意识，“内涵”性参与很少。
5.对思想教育的影响。由于能力主义和强者哲学盛行，美国企业在思想教育方面经常采用树典型立英雄的方式，鼓励职工追求成功，追求卓越。
二、日本的价值观念及其对企业激励的影响
（一）日本的价值观念
由于历史与环境的差异以及生产和实践的特殊性，日本形成了与美国截然相反的价值观念。
1.集体本位主义。日本传统上属农耕文化圈。与狩猎民族不同，农耕民族重协作与配合。集体精神的产生便是自然而然的事。
集体本位主义的另一个基本根源是日本民族文化和心理上的同质性。这种同质性使日本社会或社会集团上下之间有着强烈的文化认同感和合意性，社会结构虽然是纵式的等级化的，但人与人之间却有很强的沟通和认同，从而在心理意识上很容易形成团队精神和集体主义。集体本位主义是日本民族精神的核心，也是日本民族立国之本，还是日本近代崛起、现代迅速复兴的重要原因。
2.忠与报恩。日本民族在意识深处都有一种天生就负有“恩情债”即“原债”的观念。一个人生来就对父母负着恩情，长大之后又欠老师、上级、同事朋友的恩。而在所有的“恩”中，头等的、最大的恩典自然是“皇恩”，一个人必须以无限的感激之情来接受这种恩情债。
“欠恩”就得“报恩”，“报恩”意味着要“忠”、“孝”。日本人的“忠”和“孝”与中国人的理解有所不同，中国人的“忠”、“孝”是分离的，而日本人却主张“忠孝一体”。对他们来说，家与国是统一的。无论对“天皇”对国家还是对上级同事和家人，这种报恩的观念成了日本人行动的指南和准则。“报恩”和“忠”已经成为一种巨大的动力源泉，使得日本人具有极大的向心力、冲劲、干劲和自我牺牲精神，以及工作责任感和历史使命感。
3.家庭本位和等级观念。家庭本位和家庭主义是东方民族的一个普遍特点。日本的家庭主义不同于中国以血缘关系为纽带的世代相衍的家庭系统，日本的家庭本位更强调协作和共济色彩。家庭观念的出发点，是把家庭看成一个“经营单位”，血缘的纽带关系相对淡薄，突出的是一种稳定和睦的协同关系，强调的是地缘关系、社团关系和业缘关系。
这种家庭本位强调纵式的等级关系，它与日本社会的纵式结构和等级制度是吻合一致的，日本传统社会的整体构造是“家”的联合，具有作为大“家”的性质，其顶点是皇室，并由这种多层次的同族关系而形成了作为日本社会整体的政治即国家。这种纵式的社会组织结构具有严格的等级特征。传统日本社会除皇族和宫廷贵族以外，依次有4 个等级：即武士、农民、工人、商人和贱民，每个等级之中又有若干等级之分。日本社会集团内部组织也呈这种纵式结构状态，有一个层层递进的稳固的等级，在这样的等级制度中，日本人强调的是“恪守本分”，是“安心”和“尽责”；在这样的等级结构中，日本人感到的不是压抑和森严，而是“安全”感和稳定感。
（二）对企业激励的影响
日本企业的激励机制是在顺应自己的传统文化的基础上摸索和建立起来的，它充分地考虑并利用了传统的集团精神和家族主义等因素，从而形成了与美国截然不同的企业激励机制。
1.对雇佣制度的影响。集体本位主义和忠诚观念是终身雇佣制的精神基础，职工一旦进入企业，就把它视为“家里的公司”，就尽心尽责地“忠”于企业，而家庭本位观念使企业貌似一个放大的家庭，人们同舟共济、一起经营，企业自然可以对职工实行终身雇佣制。职工不会轻易离职，企业也不会随便解聘职工。
由于集体主义精神，日本职工很少“跳槽”，而是忠于企业，长期在企业中工作，所以，日本企业舍得在培训方面进行投资，重视职工素质和技能的提高，不用担心“肥水外流”。集体本位主义和“报恩”、“忠信”观念，使日本职工与企业结成一种休戚相关的整体关系，企业和职工很容易形成“命运共同体”。这种整体关系也是家庭本位的必然产物。
2.对分配制度的影响。日本人的等级观念使企业在利益分配时可以采用年功序列制，重资历重年龄的等级工资，适合纵式等级结构的日本企业，在这样的等级面前，日本职工能恪守本分，心安理得。
集体本位主义使企业在奖金分配时考虑的是集体效益而不突出个人功绩，且在福利等方面均具有平均共享的特点。而家庭本位观念使纵式结构的企业往往体现“企业内分配”的特点，因为企业就类似于一个“大家庭”。
3.对绩效评价的影响。集体本位和团队精神，使日本企业注重整体效益而非个人绩效，所以，绩效评价就无需着急比较缓慢。日本职工的“忠”和“报恩”心理，使企业无需用评价和考核来激励和驱动职工。而且，在评价时也突出集体绩效。
由于等级观念，职工按资历等安心地处在各自的位置和等级上，晋级就成了顺序渐进的缓慢的事，企业自然不用迅速的晋级来激励职工。
4.对参与管理的影响。集体本位和家庭观念，使日本职工视厂如家，使他们普遍具有主人翁意识，所以，日本企业的职工自然会主动积极地参与决策，决策的责任也由集体承担。
集体主义和团队精神使职工自觉自愿地参加QC小组并积极为企业出谋划策，“禀议”在职工中普遍展开也就合情合理。
集体主义、报恩与忠的观念，自然使日本职工在参与企业管理时较少“利益驱动”和功利考虑，而较易形成一种“主人翁”精神和共担命运的意识，日本职工参与管理自然就突出“内涵”，不重形式，他们的自主管理小组差不多均是非正式组织。
5.对思想教育的影响。集体本位主义和家庭精神使日本企业较易形成一种共同的“企业精神”，人们的目标容易统一在一起并导向企业的最高目标，所以日本企业都有“企业精神”，并通过思想教育而水到渠成地灌输熏陶到职工的意识深处。
集体本位主义和团队精神，使日本企业在思想教育时一般不采用立典型树英雄的方式。由于“报恩”与“忠”的观念，日本企业往往因势利导，更多地教育培养职工的工作责任心和献身精神。
上述分析表明，美、日企业的激励机制与他们各自的文化模式和传统是相适应的，两国都顺应自己的文化特点，成功地使他们的企业管理与文化背景相结合，发挥了积极的正面效应。80年代以来，美、日两国在参照和借鉴对方经验的基础上，对本国企业激励机制进行了一系列革新和发展，它正吻合了国际经济一体化进程中文化交流和管理融合的发展趋势。我们可以借鉴两国的管理经验，选择适合我国国情的部分，以便在我国企业管理中借鉴或应用。