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据有关资料统计，目前海外中资企业有６２００多家，协议投资总额１１２亿美元，其中中方协议投资额７６亿美元，遍布全球１６０多个国家和地区。投资领域主要在制造业和贸易产业。此外，还涉及资源开发、加工装配、交通运输、医疗卫生、旅游及餐饮业等。
海外中资企业存在的主要问题
１、投资规模偏小。
据统计，目前９０％的海外中资企业投资规模不到１００万美元，平均单项投资额仅为５７万美元，远远低于发达国家６００万美元的水平，同时也低于发展中国家４５０万美元的水平，甚至低于东欧１４０万美元的水平。由于规模偏小，导致了海外中资企业盈利能力低下。
２、分散化个体经营。
目前海外中资企业在数量上仅占全球跨国公司海外企业总量的１．８％，而大部分企业又各自为政、孤军奋战，彼此缺少横向的联系与合作，呈“分散化个体经营”的模式，无法在资本，技术、市场，信息以及生产等资源上实现共享与互补。在当今经济全球化趋势下，跨国企业都以兼并或建立策略联盟作为发展手段，以实现规模效应，这种经营模式显然落后于时代。
３、供应链脱节，整体优势弱化。
中国长期条块分割的经济体制，造成工业企业与外贸企业在整个供应链中，彼此缺乏有效的沟通。工厂以生产为中心，外贸公司以单纯的贸易为目的，缺少共同的市场意识和以顾客为导向的宗旨。近年来，一些工业企业有权从事进出口业务，不做全面权衡便自设海外公司，与外贸公司形成竞争，其结果不坦没有提升企业产品的国际市场占有率，反而削弱了整体的竞争力。
４、缺乏高素质的跨国经营人才。
企业国际化发展需要高素质的人才队伍。目前，既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多，懂经营、会管理的高素质的领导人才较少，招聘海外一流管理人才也受到不少限制。此外，不少国有企业将派往海外工作看成是一种“政治”待遇而非工作需要，也造成了人才结构的不
５、政策配套尚不完善。
为鼓励中国企业走向海外，相关的外汇、投资、审批、金融等方面的政策都有待完善。
６、企业发展缺乏战略思考，往往带有盲目性。
中国大多数实施跨国经营的企业，目前尚没有一套科学的企业策略管理体系，在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、人力资源管理、经营策略的制定与执行等方面，往往缺乏论证，因而造成失利。此外，由于海外中资企业的外派人员经常轮换，企业领导人也缺少建立企业的长期发展战略与策略的动力。新挑战与新机遇由于中国设立在海外的中资企业，其业务与国内经济有着千丝万缕的联系，自然也会面对这些挑战。如果其经营模式不是立足于国际市场，而是依赖国内市场和某些特殊保护政策，则势必受到较大的影响。
然而，中国企业也应看到中国加入世贸组织后所带来的机遇。这主要表现在两个方面，一是ＷＴＯ条款所规定的对等开放原则，二是在ＷＴＯ的条款中，还保留着“幼稚工业”保护条款及相应的“过渡时期”保护条款，海外中资企业可以充分利用这些条款，争取短期内在某项或某几项领域建立自己的竞争优势，并最终建立起核心专长。
而且，中国企业在国际竞争中也有其独特的优势，如廉价的劳动力和土地，充足的技术工人，以及对中国市场的了解等。合理地利用这些优势，将是中资企业走向世界的基础。企业体制的改变和各种对外贸易、投资限制的取消，为中资企业走向世界在制度上铺平了道路。因此，如何化劣势为优势、扬长避短，寻求一条切实可行的中资企业走向海外的道路，对加入ＷＴＯ后中国在国际市场上的不足、技术落后，不宜且无法在短期内与竞争对手（尤其是跨国公司）一争高低。因此，休养生息、从长计议、厚积而薄发是企业发展的明智的作法。经过一段较长时间的积累，在建立起企业核心优势后，海外中资企业才有可能立足于市场。
在这方面，不同的企业应根据自己的实际情况确定相应的发展策略。例如，中国航油（新加坡）股份有限公司在实践中就创造了下述“１—２—３”的管理理念和五项投资原则：
“１—２—３”管理理念中的所谓“１”指的是以持续、高速、稳步增长作为公司的发展宗旨；所谓“２”指的是注重“机制和人才”两个杠杆。在机制方面，中国航油强调激励与约束并重的机制，尤其是不断强化公司的风险管理。在人才方面，公司注重纳人、用人和育人三个环节。公司现有员工９０％是从澳洲、韩国、中东、马来西亚、新加坡当地和台湾地区招聘的人员以及来自国内的海外留学生；５０％的人员具备硕士以上学位；３０％的雇员来自世界知名的跨国公司。所谓“３”指的是公司建立了巩固中国进口航油业务、开拓国际石油贸易、开展相关实业投资的“三足鼎立”的发展战略。中国进口航油业务是公司的核心业务和发展基石；国际石油贸易将扩大公司规模并增加利润；相关实业投资则将确保公司持续，稳定地发展。
五项投资原则，指的是：“量入为出”、“品牌效应”、“实业投资”、“规模效应”和“借树乘凉”。所谓量入为出，指的是为保障公司的整体安全，公司将主要利用上市所筹资金和利润进行投资，利用投资回报进行滚动投资；尽量减少使用贷款。品牌效应，就是把航油业务及其相关领域作为公司长期培育的品牌，对自己不熟悉的业务或领域，决不轻易染指。实业投资，指的是投资拥有管线、储油罐或加油设施的实业项目，这样的投资虽然回报慢，但回报期长，且相对稳定。规模效应，指的是要选择风险小、回报高、拥有规模效益的企业进行投资。借树乘凉，指的是与跨国公司合作，站在巨人的肩上发展自己。
经过几年实践，“１—２—３管理理念”已经见到了成效。１９９７年以来，中国航油的营业额平均每年增长６．３８倍，２００１年达到１２．３亿美元，人均营业额４７３０万美元。净资产从２１．９万美元增至９０００多万美元，增值４１１倍。
扬长避短求专求精
就共性而言，建议海外中资企业在考虑各自的发展策略时重点注意以下几个方面：
１、借母公司的优势发展自己。任何一个海外中资企业的背后都有相对强大的母公司和中国国内广阔的市场，这个市场始终存在且潜力巨大。海外中资企业应该充分利用自身对国内环境和竞争规则比其他外国公司熟悉的有利条件，充分发挥母公司的优势，在短期内迅速增强自己的实力。参与国际市场的竞争。当然，母公司也有义务支持海外中资企业的发展，以实现双赢。
２、在制定企业发展战略时，应以专为主。在目前实力尚不雄厚的情况下，建议海外中资企业首先集中力量做好单一业务，力争“小而精”，然后，根据实际情况再考虑发展其他同类业务。只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后，才可以考虑充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。
３、招聘优秀的国际人才。人才是企业发展与生存的最关键因素。只有优秀的人才，才能提出合理的经营策略，并能使企业由小变大、由弱变强。
４、实施避实就虚、扬长避短的竞争策略。绝大多数海外中资企业规模都较小，在技术、管理方面更不占优势。它们处于全球性的商业环境和由跨国公司主导的环球经济中，必须根据市场形势，及时调整策略，避开与跨国公司直接展开竞争，而专注于跨国公司尚未注意到或目前尚未或无法涉足的领域。
５、加强与国内母公司及其下属企业或关联公司的横向联盟或重组，形成一定的经济规模。国际上的竞争，都是以集团形式出现的，以单一公司为独立个体进行竞争的形式已经渐渐消失。企业集团内部各个子公司、部门都强调全球范围内的合作。目前的海外中资企业还普遍存在着各自为政、“单打独斗”的作法，不但无法充分利用集团的整体竞争力，集团内部可能因此而出现不良竞争的局面。
６、海外中资企业之间可以考虑进行合并与重组。企业的收购与兼并在西方发达国家十分流行。通过兼并，扩大了企业规模，大大节省了各种费用的支出。同类型的海外中资企业，或互补型的海外中资企业，由于文化背景相同，企业渊源基本一样，且国内投资主体之间有着共同的利益，相互合并具有较强基础，并可提高对外竞争力。此外，海外中资企业还可以考虑形成具有中国特色的策略联盟，建立类似于日本贸易商社的组织。
７、争取上市，学会资本经营。国际上的知名企业都懂得很好地利用上市的途径，通过资本经营，不断发展壮大。对于海外中资企业而言，由于海外中资企业较难取得母公司在资金方面的支持，企业经营规模又小，银行融资也比较困难，因此有条件的应通过争取上市来筹得资金。企业上市，同时也可在吸引和留住人才，建立现代企业机制，树立企业形象等方面发挥积极作用。
８、注重企业形象的建立、造就企业品牌、打造核心产品。培养了企业的品牌，也就是培养了消费者对公司的核心专长和核心产品的认同，有利于企业进一步开辟新业务和扩大市场份额。一桶可口可乐的价格可以高于一桶原油的价格的重要原因，就在于它是被广大消费者所认同的品牌。
企业形象直接牵涉到优秀人才的引进和使用；而核心产品又在很大程度上影响到企业实力的增强。因而，提高企业形象、造就企业产品品牌，可能是海外中资企业加快发展的一条捷径。
最后，海外中资企业应争取做一个好的“企业公民”，回馈当地社会，包括依法向当地政府交纳税金、适当地资助慈善和教育事业。这也是迅速提升企业形象的一个有效途径。