企业重建 一场新的管理革命，本文主要内容关键词为：企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，“企业重建”这一新词正在国际上流行起来，行将成为九十年代企业界与管理学界关注的热点。
缘由
战后几十年的历史表明，在世界经济发展的不同时期，管理上会出现与之相应的不同热门课题。
在战后的五、六十年代，西方工业化国家主要是在恢复和发展生产，重点放在如何提高产品产量、质量，降低成本。于是一些现代化的管理方法与管理技巧应运而生，为改善企业内部管理起了积极的促进作用。
到了七十年代，出现了石油危机，日本作为经济大国在国际市场上崛起，此外新技术革命对社会生活产生了广泛影响。这时企业的生存与发展已不能只取决于内部加强管理，而更与企业的发展战略是否顺应时代潮流直接联系着。于是企业的经营战略便成为当时的关注重点。
八十年代国际竞争更趋激烈，企业的成败在更大程度上依靠自身的实力，这就有赖于全体职工贡献出他们的聪明才智。建设企业文化正是在企业职工中取得共同语言，为企业目标共同奋斗的有效途径。因此培育企业文化成为很多成功企业的经营之道。
到了九十年代，高科技的加速发展与信息时代的来临，使全球经济一体化的趋势日益强劲。企业的竞争对手已不仅在国内，而面临着来自全世界的同行。这使市场格局在顾客、竞争与变革三个方面出现了与以往迥然不同的新情况。
首先是顾客的变化。由于市场的国际化与竞争的加剧，顾客的选择范围大为扩大，也使他们更为挑剔。以往由制造商提供的大路货已不能满足他们的需求。产品走向多样化与个性化，往往要按顾客的特定需要去“量体裁衣”。市场的主导力量由制造商转到顾客手中。
其次是竞争。以往凭藉价廉物美就能在竞争中稳操胜券的简单模式已被多层面的竞争所替代。高科技正在改变着竞争的面貌。国际竞争的白热化则促使产品的生命周期越来越短。一些大而无当的企业和缺乏应变能力的企业将在市场上没有立足之地。只有最优秀的赢家才能主导竞争的潮流。
第三是变革。现在世界各种力量正在重新组合。不确定因素处处存在。过去那种四平八稳，十拿九稳的处事方式早已过时。不确定性已成为常规现象，变化已是九十年代的时代主旋律，而且变革的速度正在加快。企业要生存就要适应这种变革，而且要眼观六路，耳听八方，超前地掌握市场变化的走向，使自己能变得及时，变得巧妙。
九十年代企业正生活在顾客、竞争与变革三大因素不同于以往的经营环境之中。过去很多成功经验不再那么灵验了。工业化国家的经济近几年来一直在低谷徘徊，美国一些著名的大企业也是连年亏损，一些著名大企业领导一个接一个地换马。企业的沉浮令人感到困惑。正是在这种局面下，引起了企业界与学术界对管理方式的反思。
反思
近些年来一些工业化国家都看到不少大型企业存在着效率低、冗员多、管理层次重叠、从接受订货到交货的周期过长、引起成本高、浪费大，而且对市场变化反应迟缓等“大企业病”。这与当前面临的市场迅速变化的新形势越来越不相适应。究其原因，要追溯到近200年来企业所一贯遵循的一套管理理论。
18世纪英国经济学家亚当·斯密(1723-1790)于1776年发表了《国富论》，提出为了提高生产效率，要提倡组织分工。他将制造产品的过程分解为一连串简单的动作，成为一道道简单的工序，然后再把那些零部件组装起来。这样精密分工的结果，的确提高了产量，也降低了成本，对于大量生产标准化的产品来说收效甚大。
《国富论》的问世，大大促进了美国及其它西方国家企业的成长与发展。本世纪初，美国福特汽车公司将分工论应用于生产，构成汽车的大量流水生产线，使效率倍增。通用汽车公司则将其用于管理，创造出层层上报的金字塔组织，公司总部只掌握下面各部门报来的生产与财务报表，以进行规划与监督。这非常适宜于经济快速发展的环境，因为当公司要扩大时，只要增加基层的工人并充实管理人员，增添新的管理部门；但与此同时，却也不断增加管理的层次，降低了效率，助长了官僚主义。
现在到了在顾客、竞争、变革都有别于以往时代的九十年代，当企业即将跨入21世纪时，仍在继续沿用一、二百年来的运作方式，就显得十分不合时宜，而需要从另一个崭新的角度来重新思考怎样改变基于《国富论》那套分工理论下的企业运作方式了。
于是进入九十年代以来便出现了“企业重建”这一新概念与新论点。
什么是“企业重建”
企业重建，英文叫Re-engineering，这是近几年西方在企业管理上出现的新词汇，现在尚无统一的中文译名，也有译为“企业再生工程”的，“企业改造”的等等。
这一新概念的出现来源于企业的实践。
例如，美国国际商用机器公司(IBM)下面的信用公司，是为用户融资服务的。以往对用户的融资申请，在公司内部的公文旅行中至少需要6天到2周才能办完。而实际从事作业流程的整个时间才只有90分钟。经过对原来作业流程的彻底改造，把作业时间缩短了90%，并大大提高了工作效率，现在只需45分钟便告完成了。
又比如，福特汽车公司北美公司的财务会计部职工共有500多人。原来付款流程是在财会部收到采购部给供应商的订单、验收部的到货验收单和卖方的发票这三张单据验明相符一致后才付款。现在改由计算机将采购部、验收部与财会部联网后，把原来由财会部签发的付款支票改由验收部处理，财会部人员现在精简为125人。
生产照相器材的科达公司研究开发一项新产品的传统设计流程至少要化70周时间。现在通过一套汇总产品设计的计算机数据库，每天收集每一设计人员的成果，第二天人人都可知道自己手中的设计与别人的是否有矛盾或不衔接之处，以便及时修改。动用这套同步工程，现在开发新产品的周期降为38周，并使制造工艺装备的成本减少了25%。
正是企业的这些成功实践，启发了学者。1993年美国两位有丰富经验的咨询公司主管米歇尔·哈默(Michael Hammar)与詹姆斯·钱贝(Jamrs Chamby)合著出版了《企业重建》(Reengineering the Corporation)一书，并以《管理革命的宣言书》作为该书的副标题。此书的问世引起了各国企业界的广泛注意与重视，而这个题材也成为大家议论和实施的热点。
概括地说，企业重建就是对企业的作业流程进行根本性的重新思考，并作彻底的重新安排，以便在那些衡量效益的关键因素上，诸如成本、质量、服务、速度等方面，能取得显著的改善和进展。
如何实施？
实施企业重建的核心是把原来按职能划分进行的管理方式，转变为“以作业流程为中心”来重新组织。这里所说的“作业流程”，实际上是指我们所习惯的按某一具体任务或具体项目来进行管理。
作为这一转变的前提，首先是观念的转变，也就是要“换脑筋”，从多少年来按亚当·斯密的分工论所形成的一套传统的管理观念中彻底解脱出来。原有的结构与职能分工在重建中已不再有意义。重要的是，当我们今天面对顾客、竞争与变革这三者以全新面貌出现，同时又有了可资利用的新科技力量的推动，我们要着眼于怎样去重新组建企业管理，使企业能最充分有效地利用其有限资源，在竞争中发挥出最大优势。
我们的企业管理一向是按职能分工进行的。设计、工艺、供应、生产、统计、财会、销售等等，这些部门各自从事本职能专业方面的工作。这种分工导致一个完整的任务或项目所包含的各项作业，在职能部门之间被分解得支离破碎，这既造成部门之间在衔接上产生大量等待，而部门和部门又有很多重复劳动。这样就大大延长了完成任务所化费的时间。此外由于各部门都各管一段，有如铁路警察似的，对于在进行中的任务完成情况的全貌，没有一个部门能一清二楚，回答得上。
现在提出的企业重建，就是抛开现状，从全新的角度对如何进行管理加以考虑。这不是对原来的不足或缺点加以修修补补，而是从零开始。考虑抓什么问题作为改变作业流程的出发点，应该真正从“想顾客之所想”入手。顾客并不关心你企业内部如何组织生产，如何进行财会核算，如何盘点库存等等。他关心的是怎样能尽快得到他的订货，怎样使质量令其满意而价格又是他所能够接受，以及怎样保证他能得到他所需要的服务等等。因此重建的起点就不是在原地打转转，搞些小改小革，而是从根本上转变思想观念，把顾客的需要作为改变作业流程的源头，对企业内部的管理方式进行新的改造和重建。
从国外近几年进行企业重建的经验来看，不是对一个企业所有内部各部门都同时进行改组，即不是、也不能是全线出击，因为重建的难度是很大的，所以只能是从存在问题最突出的环节下手。这里所谓问题突出，仍是以顾客为主，指顾客对你这个企业最不满意的地方是什么，就正是对企业重建所出的题目。由于各企业的经营性质与服务范围各异，面对的任务与问题也不同，因此重建的对象与目标也各不相同，不存在统一的题材和答案。
一般来说，企业重建是在打破原来职能分工的基础上，按作业流程或按具体任务来重新组合。比如在接到一个订货合同时，就把为完成这一合同任务所需的所有精于各有关职能的专业人员组合在一起，形成一个享有充分自主权的专业小组或工作小组，负责整个这项任务，直到按合同交货为止。这样为完成这项任务所涉及的各类管理工作就都在这个小组之内，避免了过去在不同职能部门之间的流转所造成的大量等待时间与差错。而且在小组内部，人人都对完成这一任务负责，也随时了解这项任务的进行情况，这对大家负起责任做好工作既是压力又是动力。
这种改革所以能提高效率，是由于原来按职能分工时，要等上一个环节的工作完成之后才能开始下一个环节的工作，即连续作业方式。而现在则改变为在同一小组内进行平行作业。从组织结构上说，则是把原来金字塔的管理层次改变为扁平式的管理，这就可大大节省时间，提高效率，降低成本。
工作小组在一次性任务完成之后即行解散，当另有任务时再另行组合。但企业的任务有一次性的，更有经常性的，所以这类工作小组既有临时组建的，更有常设的，得视情况而定。
企业重建为什么出现于九十年代而不在更早时候提出？这是和科技进步及新技术的推广应用联系在一起的。企业重建的物质基础是计算机网络和信息技术在管理上的普及。计算机网络在企业内外的延伸与扩展，信息库被广大管理人员所共享和利用，使过去很多难以做到的事现在成为现实，也使平行作业与扁平式管理成为可能。
但另一方面，也不是说企业内部有了计算机网络就实现了企业重建。企业重建确是依靠了信息技术，但它毕竟只是手段，重要的是要在新的思维方式下利用这一科技成果来重新考虑怎样适应新的市场需求。
国外企业在重建的试点实践中，获得成功并真正见效的还不到一半。这就提出了一个问题：既然重建对企业如此有利，有时对企业甚至有起死回生作用，那么为什么推行起来却那么困难？又怎样能使之顺利实施呢？
首先，企业重建涉及企业当前及今后发展的全局，所以不仅对面临困境的企业需要，对那些处于全盛时期但考虑到如何增强发展后劲的企业也是需要的，至于要不要去考虑和实施重建，关键取决于企业主要领导是否认识和重视，并有无决心在企业内实行。如果不是企业主要领导真正下定了决心并亲自去抓，使会流于形式，或是虎头蛇尾而不了了之。
企业重建要改变管理人员多年已习以为常的工作方式，也涉及到这些人的切身利益，所以实行起来阻力不会小。有了领导的决心还必须在有关职能圈子与管理人员中间统一思想认识，使大家确信为了企业今后的前途，这样的重建实属必不可少，以减少实施中的阻力，并调动参与者的积极性。
在组建工作小组时，对人员的挑选十分重要，入选的成员要精通本职能业务，还要有较强的沟通与协调能力。组长的角色更关键，他既要有组织领导才能，还应在群众中有一定威信，否则将难以推动工作的开展。
企业重建是件全新的工作，如果提出之后迟迟不见实效，就会在职工中失去名声，以后再卷土重来就更没有希望。因此选准突破口至关重要。一般来说，一开头就把企业多年解决不了的老大难作为硬骨头去啃不是明智之举，而应采取先易后难的办法，找易于见效的先下手，取得效果后再逐步推广，从中也逐步积累经验。这样做比较稳妥，在职工中也更有说服力。
我们的思考
企业重建是近些年西方企业界出现的一个新的热门课题。在我国深化改革，扩大开放，并正在努力与国际经济接轨的今天，了解国外在企业管理方面的新动态和新经验，对我们体现“知己知彼”和“洋为中用”，看来都是具有现实意义的。
企业重建的主要组织形式，是以工作小组替代原有的职能部门。这点对我们并不完全陌生。建国以来我们在不同层次，不同范围内曾多次组织过对重点项目的攻关队、突击小组等综合性组织，以完成某一特定重大项目为目标，而且确实比常规办法更见效。但我们没有在企业内部以一种常设机构的形式长期存在过。
企业存在的问题不同，需要重建的目标也不同，这要根据不同企业的具体情况而定。但要抓住存在问题的主要矛盾则是共同的。国外企业重建的有些目标对我们也有现实意义。怎样缩短生产周期以加快交货期就是一例。我国有的机床厂为大量生产行业提供组合机床和加工自动线，订货单位如能早一天到货就可产生很大经济效益。有的在订货合同上甚至规定，如能按合同提前交货一个月买方即可多支付200万元，迟交一个月罚款200万，迟交二个月罚款500万元。而缩短生产周期正是企业重建大有用武之地的范围，大可用来一试。但象通过重建来大幅度精简人员的效果，目前在我国一些国有企业尚非追求目标。在社会保障体系建立健全之前，减员对国有企业来说，“是不能也，非不为也”。
国外企业实施重建的首要经验是解决思想认识问题，特别是企业领导人的认识，要有不改不行的紧迫感。然后是统一思想。领导要亲自出马，带头抓，才能起作用。这些都是我们一贯的工作作风与工作方法，我们对此十分熟悉，也有丰富经验。
企业重建是在原有管理基础上的一次飞跃，这必须是在原来具有坚实的基础管理与井井有条的管理秩序的前提下才能启动。所以要迎接新的挑战与变革，我们首先还是要打好基础，加强管理，提高管理水平，没有这个基本条件就无法向更高境界攀登。
实现企业重建的关键是人。作为工作小组成员，他不仅要精通自身职能业务，更要胸怀全局，时时关心整体利益。他不只是位专才，更应是位通才。这些条件对我们的管理人才就提出了更高要求。他要真正懂行，还应有强烈的责任感，否则就难以承担重建任务。总之，提高管理人员素质是进行企业重建的决定性因素之一。
现在我们正在深化企业改革，实行现代企业制度。正值此时，国外企业推行企业重建，为我们带来了一个新的信息与新的思路。怎样根据我国企业的具体情况与需要，吸收其中对我们有益的东西加以借鉴参考，并通过一些试点来探索我们自己的认识与经验，这对我国企业提高管理水平，更好地与国际经济接轨，看来定能有所裨益。
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