广州农垦组建企业集团后起步运作的基本策略，本文主要内容关键词为：广州论文,企业集团论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1997年11月，广州农垦正式改建为以广州市农工商集团有限公司为核心的企业集团，并在工商局取得企业集团登记。这是广州农垦发展史上的一个重要里程碑。但是，我们应该看到，组建企业集团本身并不是目的，而只是一种方式手段，目的在于更快地促进广州农垦经济的发展，带动垦区改革与发展实现质的飞跃。因此，组建集团工作的完成，不等于大功已告成。组建集团后，如何以集团的新姿态来起步运作，这才是最重要的。为此，本文提出如下基本策略：
（一）“机构三分”尽快到位
机构三分，就是把原农工商总公司的机构及职能一分为三，由混合职能的总公司分解为专一职能的集团有限公司、农场管理局办公室和工业协会，而且要到位运作。这样做，不仅是理论上政企分离的要求，而且更主要的是实践中的迫切要求。目前有一种观点认为，只要向政府要到人员编制，争取到财政拨给经费以减轻集团公司自身的经济负担就行了，没有必要在机构、人员上实行明确的分离运作，还是保持习惯的混合型运作更省事。也有人提出拖慢点，先观望一阵子再实施不迟。本人认为，这两种思想都要不得。实际上，正是由于原来的总公司那种以“管理”为基调的混合型运作模式存在诸多弊病，不适应改革与发展的需要，才提出要改革、要在职能和机构上分设的。而现在分设了，若不到位运作，岂不等于对自身改革的否定？
机构与职能的混合运作弊病很多：（1）精力分散。 在职能分解列项中，我们列出了原总公司所承担的行政管理、行业管理服务及社会工作职能近40项内容。这些职能若不分离，将严重地分散集团公司领导人及各部门的工作精力。根据目前的分析估计，各种与集团公司经营运作没有直接关系的事项、任务耗去了集团公司领导人及各部门工作时间、精力的一半以上，使得大家疲于应付，陷入“都很忙，但却忙不到点子上”的尴尬境地。（2 ）责任不明确。在所列出的各项非企业经济职能中，有部分涉及几个部门的职能范围，于是几个部门都要管，但几个部门都不承认是主管，负主责。如农场中小学及职工医院的管理，土地山林纠纷的调处等。（3）运作不顺畅。 有的职能只适合由政府机构来行使，而有的则只适合由企业来行使。若不加以区分运作，有时处理起问题来就显得理不直、气不壮、力不大。（4）不利于机构人员的精简。 由于各部门的职能交叉，不能调整归一，故都要保留相应的职能，配置相应的人员，使机构及人员的精简难于实施。（5）不利于过渡分离。 按照企业改革的目标，政府行政管理及社会工作等职能最终是要从企业剥离转移出去的。而在这个过程中需要有一个过渡的载体，先将这些职能揽起来。“一分为三”之后产生的农场管理局办公室和工业协会就是这样的载体。有了这样的载体，就可使过渡分离逐步走向成熟。相反，没有这样相对独立明确的载体，过渡分离将无从谈起。（6 ）不利于同政府“算帐”。在混合运作的情况下，承担非企业职能机构人员工资福利的适用政策及其费用、事业经费开支等难于操作及算清楚，人员编制与所承担职能是否相对应难于客观衡量，因此，也就难于向政府反映和“算经济帐”。同时，也不利于工作中直接与政府进行沟通，及时取得政府有关部门的支持。
综上所述，应该坚决地摒弃混合运作图省事、且观望的思想，尽快实施职能分解和人员配置的方案，使集团有限公司、农场管理局办公室和工业协会的机构和人员及时到位，并按自身的职能有效运作。只有“机构三分”尽快到位，才能保证集团有限公司摆脱机关化运作模式的束缚，走向市场化经营的轨道，获得基本的“解放”（还不是根本的“解放”）。
（二）精心制定集团发展战略规划
在制定改制实施方案时，关于广州市农工商集团的目标模式，曾有如下的描述：通过不断的改革和发展，使广州市农工商集团最终成为一个以产权为纽带，以股份制为基础，遵循市场经济机制，运用现代化手段开展综合性集约经营，具有充分活力和经济实力的多元化、多层次的跨地区、国际化的大型企业集团。这一描述已经基本上定出了集团发展的框架：以产权为纽带，意味着成员企业的组合是通过资本联结起来的，而非通过行政手段强行撮合的；以股份制为基础，意味着集团成员企业都要向着现代企业制度方向发展，改造或组建成为规范的公司制企业；遵循市场经济机制，强调了企业应全面摒弃受保护的观念，全力参与市场竞争，并在竞争中优胜劣汰；运用现代化手段，提出了成员企业要在生产经营的物质条件及管理手段上跟上时代的步伐，走向现代化；综合性集约经营，明确了集团公司的资本经营与产业经营相结合，集团成员企业的跨领域或多领域经营，同时，这种经营应是集约性的、具有一定竞争规模的；具有充分活力和经济实力，强调了成员企业对市场变化的适应性强，激励有力，方式多样，发展潜力大，而整体的规模及效益均达到较高的水平；多元化指明了集体各成员企业产权结构发展的多元化方向；多层次说明集团成员的众多和差异，既有全资、控股，也有参股及关联合作企业；跨地区与国际化，强调了集团发展的向外扩张性，也强调了集团经济运作融入国际经济贸易中的趋向和要求。
上述描述只是概念化的归纳，要指导具体的实践，还需有一个详细的发展战略规划。由于长期以来一直实施以行政管理为主导的运作模式，农场局也好，农工商总公司也好，都缺乏进入市场、参与竞争、接受挑战、承受与化解危机的意识，对整体的规划严重忽视，对战略更是谈不上认真研究。因此，在组建企业集团之后，应十分重视，认认真真补好集团整体发展战略规划这一课。主要应解决好如下几个问题：
1.纠错。首先是纠正把战略规划当成形式主义，是搞“纯务虚”的错误认识。目前部分干部包括少数领导干部存有这样的观点，因此不愿意花时间和精力来作好战略规划。这种认识应该纠正。其次是纠正把战略规划“认真论一番，彻底放一边”的错误做法。在以往，确实存在这样的情况：讨论计划时大家都说很重要，制订计划时大家都说很忙没时间，计划制订出来时大家都已没兴趣再细看，执行起来时大家都已忘了有此事。上述的错误认识和做法，其根源在于计划体制下那种供不应求的短缺型经济环境，使得企业不论资质如何，生产经营什么都可以赚到钱、都可以生存，这给了人们一个错误的信号：只要去做，不用去想，只需要“实”的，用不着“虚”的！这个信号本来在今天市场供大于求的激烈竞争时代，已经过时，早该消失了，但却滞后性地存在于部分干部的思想意识之中，并自然地反映到行动上来。因此，要纠正上述的认识和做法，关键就是要把人们的思想从短缺经济的旧轨道中拉出来，转入供大于求的市场经济的新轨道。要让人们从身边的具体事例中真切地体会到，目前企业陷入困境而出现的无法排除的“近忧”，正是由于缺乏应有的“远虑”；认识到企业（集团）战略规划对参与市场竞争的重要指导作用在于：明确自身的位置，确定发展的方向，找出正确的实现途径，提高工作的有效性和效率，减少盲目性。
2.填空。主要是两个方面。一是定位， 即确定集团公司及企业集团目前所处的位置、自身的优势、发展的方向和要达到的目标。二是保证措施，即是在方向和目标确定之后，应采取什么样的措施来加以落实。之所以说是“填空”，就是因为以往在作计划时没有真正触及或论述这两方面的内容，尤其是定位问题。这个问题不解决，将使一切工作都处于盲目性和风险性颇大的境地之中。
3.变法。即改变制订计划的方式方法。 一是改变制订计划只是自下而上，将各个下属单位的数字简单拼凑、相加形成一个上层计划的做法，应使战略规划成为在自上而下、自下而上多次反复的基础上进行综合确定的方案。二是改变静态的、任我一家所想的制订计划的方法，实行动态的、突出竞争的战略规划方法；三是改变仅靠具体工作部门制订计划、领导者只是最后“审定”计划的习惯做法，使高层领导者一开始就以主力的身份参与战略规划的具体研究和制订。
4.系统化。即不仅要有集团公司及企业集团的战略规划，而且要有各子公司、分公司的战略规划，还要有各职能部门的战略规划，使战略规划既呈层次结构，又自成一个系统。集团整体战略规划母系统与各子公司（分公司）、职能部门战略规划子系统之间以及各子系统之间的关系，是统一的而非对立的或离散的；是分解清晰的而非含混不清的；是互补的而非重叠的；是呈放大效应的而非简单加总的，更不是呈缩小效应的。
（三）合理设置集团公司的功能和机构
集团要有效运作，关键在于集团公司要有效运作。而要使集团公司有效运作，关键又在于其功能设置是否科学合理，功能的执行机构（人员）能否有效地行使其功能。集团公司作为被授权经营国有资本的主体，按照《公司法》的规定，作为出资人按投入各公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择经营管理者等权利。从集团公司资产经营与产业经营相结合且实际上以产业经营为主的运作需要出发，集团公司应在集团中发挥如下几个“中心”的功能：一是目标管理中心。其功能在于跟踪调研集团的资源市场、投资市场、产品市场，对集团公司及子公司的各类指标和阶段性目标进行定期检查监督，并根据环境条件的变化调整集团各层次的发展方向和目标；二是资产经营中心。其功能是遵循集团战略和投资效益原则，盘活存量资产，合理配置增量资产，不断优化资产结构；三是财务结算中心。其功能是进行内部融资，拓展外部融资渠道，确保集团实现发展战略所需资金来源；四是投资开发中心。其功能是根据战略目标，在科学论证基础上，选择最佳项目进行投资开发，把原来分散于二、三级公司的投资决策重心集中到集团公司；五是进出口贸易和对外经济发展中心。充分利用政府鼓励大集团扩大外经外贸的优惠政策，争取集团公司的自营进出口权，并争取申办成立外贸公司，逐步把分散的进出口贸易统一起来。同时以集团的整体力量加大吸引外资的力度，拓宽路子，向海外扩展，不断提高集团整体经济的外向型、国际化程度。此外，随着集约化经营程度的不断提高和产业发展重点的日益明朗化，也应考虑建立起集团公司的技术开发中心。
要让集团公司发挥上述“中心”的功能，其内部机构设置和人员配置就应同步跟上。在内部机构设置问题上，有人提出小调整，大稳定；有人提出大调整，小稳定。笔者主张既不是小调整，也不是大调整，而是全面撤销原总公司的内设机构，按照上述若干中心功能及综合协调服务职能的要求，重新设置和组建集团公司各职能机构。这样做效果会更好些。第一，调整，无论是大还是小，都属于大机构性质不变前提下的内部组合变动，而在明确撤销农工商总公司、成立农工商集团有限公司之后，已不存在原内设机构调整的前提。相反，全面撤销原机构，组建新机构却是顺理成章。第二，有利于转变观念，使大家从中体会到转制运作不是翻个牌子，官位照旧，工作“一切如常”。第三，为人员配置拆去框框限制，使之更灵活、机动。
机构的设置应该有一个清醒的认识，既要考虑目前企业的中国特色，更要考虑企业的市场主体本色和国际化发展要求。要坚持精简高效的原则，类似职能的，能并则并，可以包容的，能兼则兼，以不超过10个内设机构为合理。
在人员配置上，与原总公司机构全面撤销、新设集团公司机构相对应，原总公司各部门人员应先全部离岗，再根据能职对称的原则重新聘任到集团公司各内设机构的岗位上。这样可为人选择优和压缩冗员创造十分有利的条件——原来以调整减员的方式是要人（被精减者）走出，较难；现则变为要人（被优选者）进入，较易。从目前的情况分析，集团公司本部人员以不多于80人为合理。由于集团公司肩负上述全新的中心功能，对经营运作提出了更高的要求，因此，应该对进入集团公司本部人员按“四化”要求实行严格的考核，精选优选高素质人才。选才的眼界应该放得更宽一些，除了原来总公司本部人才外，还应面向整个集团及全社会广纳贤才。
（四）抓紧制定保证集团有效运作的各项规章制度
俗话说：“没有规矩不成方圆”，“人治管眼前，法治管千年”。要有效地管理运作一个企业集团，需要完善的规章制度及有效的执行。领导者聪明才智的发挥正是以其为基石，而不是随心所欲。集团刚组建之际，也即从旧体制向新体制转轨之时，抓紧研究制定保证集团正常运作的有关规章制度显得尤为重要和迫切。新的规章制度不能及时出台，就将直接产生两个后果；其一是各企业仍按旧的规矩行事；其二是各企业按没有规矩约束行事，或者是凡事以讨价还价的方式行事。前者原地踏步，使改革转制和组建集团虚有其名，失去实际意义；后者则完全失控，危险性极大。实际上，广州农垦在过去的十几年中，由于规章制度不健全以及执行不力而造成的激励乏力、约束失效、办事混乱无序的现象是比较严重的，而且在某些时期表现得相当突出，其教训是十分沉痛的。因此，在转制组建集团之际，我们理应谨记“前车之鉴”，不能健忘。
概括地讲，目前应抓紧制定和执行的规章制度（包括实施细则），主要有如下这些方面：（1）集团公司及子公司董事会、监事会、 股东会、职代会、职工持股会等的运作规程；（2 ）集团国有资产授权经营的实施办法，包括分级委托、资产保值增值、资产处理、收益分配、考核及奖罚等；（3）子公司投融资管理制度；（4）集团土地资源的保护与开发，土地资产的管理与经营办法；（5 ）新开办企业（项目）的建设与管理办法；（7）子公司经营者的招聘、管理、报酬及奖罚办法； （8）集团公司及子公司员工的招聘、管理、报酬及奖罚办法等。
在制定上述规章制度时，应以各有关职能部门为主体，发动员工参与，群策群力，集思广益；规章制度制定出来以后，应组织学习，并认真贯彻执行；执行过程中应有层级的检查监督和阶段性的考核；考核结果明确后必须坚决兑现奖罚，做到“言必信，行必果，令则行，禁则止”。
（五）着力实施“人才振兴工程”
改革开放十几年来，广州农垦经济获得了较快的发展，但人才短缺的问题始终没有解决。在短缺经济年代有产品就不愁没市场以及农垦企业处于特殊的优惠政策保护的情况下，这种矛盾没有充分暴露出来，或者是由于个别企业（如当时的白云山制药总厂）在重视人才方面做得较好而将矛盾掩盖起来。随着市场向买方倾斜越来越明显，竞争越来越激烈，以及农垦企业优惠政策保护伞的消失，这种矛盾就普遍地充分地暴露出来。目前广州农垦企业的各类各级人才数目上虽然也有4000多人，但仔细分析后就可以发现，不仅绝对数字不多，占职工总数比例偏低，而且还存在五个“不平衡”的问题：一是专业结构不平衡，普通专业的多，新兴学科、重点紧缺专业的少；二是层次结构不平衡，初级人才多，高级人才数量少、比例太小，可以成为专业带头人的屈指可数；三是年龄结构不平衡，中高级专业人才中，年纪大的多，年纪轻的少，有后继乏人之虞；四是分布不平衡，大部分人才集中于少数几个较好的企业；五是进出不平衡，出走、流失容易，引进、留住困难。目前，集团各成员企业主要负责人（经营班子）中普遍存在年龄偏高、文化偏低、缺乏专长、长期在农垦工作的状况。这种状况不适应集团发展的需要。
上述状况，正是长期对人才重视不足所造成的。在相当长的一段时期里，原总公司本部及大多数下属单位，对于人才的吸收、培养、使用及流动，缺乏应有的重视，基本处于无计划、无制度、无经费、无基地、无挂钩单位的“五无”状态。
1996年，为解人才短缺的燃眉之急，由总公司出资几十万，组织实施了一个“黄埔军校工程”——从全系统各单位中抽出近40名45岁以下的骨干，委托广州市农干学院脱产培训一年（含3个月的挂职实习）， 然后分派到各联合公司及直属公司中任副经理（书记），经理（书记）助理，或者部门负责人，效果不错，但还远远不足以解决人才短缺的问题。因此，集团公司成立之后，必须坚定地确立“广州农垦的振兴首先是人才的振兴”的指导思想，奉行“人才第一，人才先行”的方针，全面组织实施“人才振兴工程”。首先，领导者应认真学习，了解和掌握人才的本质、特点、规律，人才与产业和经济发展的关系，以及驾驭人才的艺术。第二，全面规划。根据集团经济发展规划中提出的经济增长、产业布局、结构调整等方面的要求，对人才的需求作出全面的预测与规划，使人才规划与经济规划保持同步相适。第三，对现有人才进行调查分类。不仅要按专业领域分类，还必须在使用与培养方向上分类（如维持型、提高型、拔尖（领头）型等），以利于培养和使用有的放矢。第四，研究制定集团人才吸收、引进、培养、使用、管理、奖励相关政策和制度，并着力实施。必要时，可尝试实施企业分类分档次的“人才资质”审验批准制度，未达到“人才资质”标准，不予开办企业。第五，大力倡导尊重知识、尊重人才的风气，珍惜和合理利用现有的人才资源。一方面，各级经营者及人事部门要认真“相马”，即按德才兼备的要求，加强考察和选拔力度，把真正的人才推上合适的重要岗位；另一方面，要创造条件，形成氛围，开展“赛马”，即改革旧的人事管理体制，引入竞争机制，真正做到能者上，庸者下，平者让，使人才在竞争中脱颖而出。第六，积极吸收和引进高档次人才及紧缺人才，特别是那些能够在一个企业或一个部门发挥关键作用的人才，要创造条件留住人才。在这方面，应实行新企业新机制，大胆地参照外资企业及乡镇企业的成功做法。同时，还要改造产业，让先进的产业和企业来吸引人才尽情发挥才智。第七，加强人才交流与流动，包括集团内部的交流及向外的交流和流动，要形成制度，这对人才的成长很有必要。第八，与高校或科研单位挂钩，建立集团人才培训基地，使人才的正常学习培训工作走上正轨。第九，通过合作及聘请顾问等形式，充分利用社会各方面专家的智慧，为集团经济的发展作贡献。
（六）全面推进集团企业的转机建制
要发展就必须改革，从改革中寻求发展，这是当前国有企业的普遍命题。广州农工商集团是以国有企业为主体组成的，同样必须首先做好企业改革这篇文章。由于农垦的特殊体制，使得企业改革的任务和意义更加重大。
1.从整体改革的层面来看，广州农垦的改革分为三个层次：第一个层次是农工商总公司（农场局）的改革；第二层次是联合公司（农场）的改革；第三层次是总公司直属企业及联合公司下属企业的改革。在完成了第一层次的改革转制之后，改革的重点自然地落在第二层次上，或者可以这么说，第二层次的改革从一开始就处于与第一层次的改革同等重要、必须同时推进的地步。因为客观上，联合公司（农场）才真正是政、企、社的大混合体，是矛盾的焦点。组建集团时，联合公司是以全资子公司的形式列为集团的一员的。如果联合公司不加以改革，仍以混合体的身份出现于集团之中，其本身就无法成为一个真正的子公司，所以非改革不可。如何改革？可以实行三步走的分步实施办法（珠江农场特例另论）：第一步，与原总公司（农场局）的职能分解、机构分设相对应，把职能分解为企业职能与行政管理及社会职能两部分，机构分设为真正意义上的公司机构和农场管理（事务）办公室，前者对应农工商集团有限公司，后者对应市农场管理局办公室，成为市农场管理局办公室的分支机构或派出机构。第二步，公司机构（本部）向实体化过渡。第三步，取消联合公司一级的建制，根据其实体化的情况，按专业分工的不同，发展或归并为专业公司（可以作为一个龙头，也可以成为某条“龙”的一部分）。这三步走的步伐要快，每一步都不能拖的时间太长。否则，会贻误发展的时机，也可能导致集团的运作出现“梗阻”。
2.从集团企业自身的改革来看，改革的核心是产权。要结合集团公司的资产经营，下功夫在产权上做文章，搞突破，通过产权改革带动新的经营机制的建立。这一主线贯穿于集团公司、二级公司及三级公司，适用于“放小”，也适用于“抓大”。重点是解决好如下几个问题：（1）改变企业单一的国有产权格局，使之向多元化发展。一方面， 原则上不准新办单一国有产权的企业；另一方面，现存企业加速向股份制过渡。（2）严格控制并努力降低集团资产负债率， 尽力把原来依赖向财政及银行借贷的筹资老习惯改为积极寻找各方出资者的新习惯。（3 ）农垦企业产权界定从理论及实践上应有新的突破——不应是100 %的国有资产。（4）充分利用广州市中小企业改革以20 %净资产支付改革成本、转为职工红股的政策，并在此基础上力争获得更多的“补偿”。（5）建立员工持股会，普遍推行企业员工持股， 把集团在产业发展上的扶优扶强（抓大）措施与员工持股的做法有机结合起来。可以而且应该尝试适当扩大“员工持股”的范围和采取灵活变通办法，使被扶持的优先发展的产业（项目）成为集团员工广泛持股的“内部上市”公司。这既解决发展项目的资金紧缺问题，又可以解决职工投资渠道缺乏问题。（6）把集团收缩战线、 减轻包袱的经营策略与放活小企业的改革紧密结合起来，加快各种形式的“放小”步伐。（7 ）开展集团国有企业与农垦集体村办企业之间的股权互持，把村办企业从关联公司提升为参股公司，以增强凝聚力，强化经济技术合作与互补。
（七）导入CIS，树立良好形象，提高集团和知名度和美誉度
无形资产是企业一笔重要的财富，这是商家在市场竞争中形成的共识。因此，成立集团，作为一个企业群体进入市场竞争，从第一天开始，就必须同时树立现代企业的观念，十分重视自身的无形资产，这是企业资本的重要部分。应该趁组建企业集团这个树立企业形象的良好契机，认真开展CI设计，及时导入CIS——企业识别系统。通过CIS，将集团经营理念与企业文化，传递给周围的关系者或者团体（包括集团内部与外部大众），使之产生对集团一致的认同感与价值观，达到重新塑造理想的农工商企业形象，使企业的内部及外围环境均适于企业运作的目标。
在筹建集团有限公司时，曾征集、选定并使用了公司的标志、旗帜、名片、信笺、信封等的设计。但这仅仅是CIS 三要素之一——视觉识别（VI）的一部分，属于静态识别形式，没有涉及另外两个要素——行为识别（BI）的动态识别形式以及理念识别（MI）的最高决策层次。而在CIS战略中，MI、BI、VI三个要素之间是不可分割、 相互依存的关系，其中MI居统摄及核心地位。因此，集团成立后，应在丰富和完善VI的基础上，着力策划实施BI和MI。努力使集团的产品形象、环境形象、职工形象、公共关系形象、企业家形象、企业的社会形象以及企业的总体形象，均有明显的改善，达到良好的水平，为集团的生存竞争和长远发展打下有利的基础。
必须指出的是，要在集团中全面导入CIS， 其前提是彻底告别行政管理机关的观念和“官商”意识。
（八）依靠政府力量，创造有利于集团运作的环境条件
主要应解决如下几个问题：（1）农垦企业的近20 万亩土地的权属和建筑物补领房产证等历史遗留问题。在市委研究室充分调研的基础上，广州市政府已就此问题形成决策文件。要具体落实，还需充分依靠政府有关部门的力量。（2 ）原农工商总公司（农场局）机关离退休人员供养费用问题。至1996年底机关共有离退休人员70多人，1996年各种费用支出超200万元。 要求这部分费用在机关改建为集团公司时转为由市财政拨给。虽经多次请示协调，仍未有果。这个问题应该在市政府的关心支持下，获得合情合理的解决。（3 ）农垦企业的规划建设获得市政府充分重视和支持的问题。主要是利用农垦土地优势规划发展旅游景区、住宅区（安居工程）、工业开发区、“三高”农业基地等项目的支持，以及土地使用权出让金返还的支持。（4 ）集团一个口对市财税部门的问题。这个问题难度较大，但应该争取。
好的开始就是成功的一半。广州农垦组建集团后，如能以上述的策略为指导，迈开新的步子，相信定会为成功实现既定的目标奠定坚实的基础，夺得宝贵的先机。
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