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中图分类号：F121.23
文献标识码：A
文章编号：1006-6152(2003)01-0053-05
组织是企业成长的基本要素，家族企业组织形式的设置和变动是中国制度变迁的产物，也是企业得以持续成长的保障。家族企业内部的组织结构对于企业生存发展的保障，除了一般意义上的提供一个管理框架以保证企业的生产经营活动的开展外，更重要的是使企业获得一种组织力或结构力。以下就从家族企业的组织形式和内部组织结构等方面进行探讨。
一、家族企业的组织形式分析
在家族企业最初出现之时，企业主并不过多地考虑企业的组织形式问题，只是从生存的动机出发，或凭经验，或凭自然分工实行经营管理。随着企业规模的扩大，原有的企业组织形式逐渐显示出不适应，企业组织形式的规范化才提上议事日程。
依据国家颁布的《私营企业暂行条例》，私营企业分为独资企业、合伙企业和有限责任公司三种类型。家族企业是私营企业的主体，目前，除了这三种类型之外，还存在着股份合作制企业和股份有限公司。
图1 家族企业组织形式流程图
一些家族企业发展迅速的地区还出现了少量的企业集团。从表1和表2可知，家族企业组织形式发展变化的特征。
1.独资企业和合伙企业所占份额逐年减少。1989～1991年，独资企业所占比例逐年上升，从1992年起进入下降阶段。合伙企业从1989年起一直处于比例下降的过程，份额由42.58%下降到1998年的11.46%，降低了31个百分点。有限责任公司所占比例逐年上升，而尤以1992年～1995年增长比例最大。
2.近年来，有限责任公司成为家族企业主要的组织形式。1998年，所占比例达到51.76%，2001年，更上升为78.57%。
3.有限责任公司增长速度最快。1989～1998年，有限责任公司户数从3836户增长到621583户，增长了162.04倍，年平均增长速度为76%。而同时期独资企业增长了9.17倍，年平均增长速度为27.92%，合伙企业增长了3.57倍，年平均增长速度为15.18%。
4.2001年调查中，家族企业出现股份有限公司，尽管所占比例仅为4.86%，但也说明组织形式有了明显的变化。
从以上的数据分析中可看出，处于起步阶段的家族企业，选择与传统家庭制度相联系的企业组织形式，也就是独资企业和合伙企业。
表1 1989-1998年全国私营企业组织形式变化情况
资料来源：《工商管理行政管理统计汇编》（1991～1998年），国家工商行政管理办公室；《中国工商行政管理统计四十年》，中国统计出版社
表2 2001年家族企业组织形式分布
单位：户 %
独资公司有限责任公司
股份有限公司
数量
733
2
比例 16.6778.57
4.86
资料来源：课题组2001年问卷调查资料
独资企业是指个人出资兴办，完全归个人所有和控制的组织形式，它流行于小规模生产时期。然而，独资企业必须对企业的全部债务负无限责任。由于业主同家庭、家族联系过于密切，业主个人和家庭、家族的变动必然会影响到企业的经营管理，企业与企业主共兴亡。初创阶段的家族企业之所以大多选择独资企业制，原因就在于规模小，易于控制。但是，独资企业制反过来又会限制企业规模的扩大。
合伙企业，是指两人以上按照协议投资，共同经营，共负盈亏，合伙人共同对企业债务承担无限责任。从一定意义上说，合伙企业是独资企业的放大，二者本质上是相同的。由于合伙人之间还存在着一定的连带责任，即此类企业如发生债务问题时，不仅企业资产要用以偿还债务，在其合伙人不按约定的比例承担债务时，投资者还要代其承担债务，但事后可以追偿。由此可见，独资企业中企业主和个人之间连带性所带来的弊端，在合伙制中不仅没有被消除，而且被放大了。同时，由于每个合伙人都有参加管理的权力，每个合伙人均能代表企业，加上职责不清，对内对外很容易产生意见分岐，影响决策效率。基于合伙企业容易陷入组织结构失衡，因而这种组织形式所占份额迅速下降也就不奇怪了。
家族企业规模扩大到一定程度，市场触角逐渐增多，即进入企业生命周期的青春期，并在一定程度上消除了原始积累初期的社会结构矛盾后，就会产生资本社会化的要求。资本社会化的具体实践就是股份制、公司制，公司分为有限责任公司和股份有限公司。公司制克服了独资制和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和企业的风险，使个人和家庭的变故不致影响企业的发展；相应地，企业的经营状况也不会直接影响个人和家庭的生活。课题组从实际调查问卷了解到，股份制是目前家族企业选择最多的一种企业组织形式，股份制又以有限责任公司为主要形式。有限责任公司不仅比例上升，而且规模也扩大较快。户均注册资金从1990年的39.8万元上升到1997年的90.5万元，远远高于同期独资企业20万元和合伙企业27.5万元的水平。有限责任公司注册资金总额占全国私营企业注册资金总额的比例也由1990年的18.2%上升到1997年的77.9%。在实际调查中，也发现一些股份有限公司和有限责任公司是名不副实的。有些家族企业只是将家族成员的出资和股份分割成几份，其内涵实质上属于独资和合伙企业，而把家庭和家族经营风险转嫁给社会和其他企业。
为了防止家族企业的非理性行为，政府的工商管理部门要强化管理。公司在设立时必须达到一定的资金数额，数额依企业的生产经营性质有所不同，而且投资者在公司登计成立后不得抽回资金，所投资金成为企业的独立财产，公司的权力行使也必须完全按照有关规定。家族企业一经成立股份制公司，要有较强的法制观念和契约观念，当然也要有发育程度较高的市场体系配合。
家族企业发展到一定水平，就出现了企业集团。例如，广东佳宝集团、温州正泰集团、兰州黄河集团、浙江德力加集团等，分布在我国的东南西北中。这些家族企业集团形成了组织结构层次化，产品品种多样化，销售网络国际化，经济成分股份化的特点。企业集团的组建不仅使企业的组织形式发生一定程度的改变，更重要的是使企业规模迅速扩大，资源利用水平提高，市场竞争能力随之大大增加。
2001年，五家家族控股企业集团在沪深股市上市。五家集团中，除北京的用友，浙江的天通外，其余三家都在广东：康美药业、广东榕泰、太太药业。实际上，家族控股的上市公司远非这五家，还有更多的家族企业正准备进入资本市场。课题组调查了36户家族企业，其中有19户表示通过并购与上市的方式，从家族化管理转换为现代化管理，比例为52.78%。如果说过去家族企业主要通过买壳上市，那么随着平等竞争、等价交换的市场经济理念的推进，随着严格的额度审批制度的松动，家族企业集团直接上市的比例会增大。
综上所述，家族企业的组织形式存在多种类型。企业究竟采用何种组织形式，要根据企业的规模、技术水平、产品销售、管理能力来自行决定。但是，企业组织形式不能墨守成规，随着企业规模的扩大，家族企业一般是沿着独资企业、合伙企业、公司制企业的方向发展的。
二、家族企业组织机构
家族企业实质是家庭家族经济功能放大后产生的一种组织。当家庭家族的经营规模达到一定程度后，就要求突破家庭家族组织空间，首先是雇佣劳动的出现，员工已经不再局限于家庭家族成员，组织结构的创新已经势在必行。根据系统科学的观点，组织包括自组织和他组织。家族企业初期是自组织形态，它是基本的组织，但它是有缺陷的，尤其当社会经济不断发展和进步，当市场沿着不断趋于复杂的方向发展，进化到一定阶段时，为对付不断增加的复杂性，需要分出若干同层次或分为中心部分和非中心部分，这样家族企业由自组织走上他组织。高层次对低层次，中心部分对非中心部分，必有某种他组织作用。家族企业系统在外界的特定干预下获得空间、时间或功能结构的系统就是他组织的。而无论是自组织还是他组织，都会在“组织”过程中获得组织力，组织过程本身是一个动力学过程。由此可见，对于企业的成长而言，组织机构设置更多的是他组织过程。
1.家族企业机构设置情况
企业的组织机构建设是指企业股东会、董事会、监事会等机构的设置情况。表3是关于私营企业机构设置的统计。统计结果表明，家族企业设置最多的是总经理或厂长办公会议，占调查企业的90%以上。董事会所占比例也达54.1%，说明家族企业中实行股份制的占到多数。还有43.8%的企业设有股东大会，表明这些企业股权多样化已经展现。还有33.3%的企业建立了监事会机构。调查访谈中了解到，设了监事会的企业，行为规范有所约束。有的家族企业主说，企业规模大了后，在社会上有了点名声，有了监事会的监督，企业不会为偷税漏税等违规行为所诱惑。有的家族企业监事会成员或者由职工来担当，或者由企业主家属担当，没有认真履行监督职能，使得监事会徒有虚名，这是应当防止的。股东大会、董事会和监事会是根据新的《公司法》设立的组织，被称为“新三会”，在实行了股份制的家族企业中发挥着重要作用。与此相应，职工代表大会、工会和党组织被称为“老三会”。通过表5和表3的数据对比，可以看出，在上世纪90年代中期，“老三会”设立在家族企业属于个别现象，这些组织在企业的经营决策中几乎不起作用。家族企业之所以设立“老三会”，或是根据上级政策的要求而设立，或者是作为一种企业文化的需要而设立，而不是定位在企业的领导机构。到20世纪90年代末，“老三会”设置的比例分别达到37.6%、27.7%、27.3%，“老三会”基本上不再是一种摆设，在协调企业主与雇员，企业与地方政府关系上发挥了应有的作用。当然，“老三会”在规模较大的家族企业设置的比例相应要高些，“老三会”与“新三会”产生的摩擦要小些。
表3 私营企业机构设置
机构 企业数
百分比(%)
股东会78
43.80
董事会80
54.10
总经理（或厂长）
166 95.40
监事会45
33.30
职工代表大会 50
37.60
工会 36
27.70
党组织35
27.30
资料来源：张厚义：《私营企业治理结构问卷调查的数据与分析》，中国私营企业发展报告，2001年，社会科学文献出版社，178页
表4 2001年家族企业中层机构设置分布
机构
企业数百分比(%)
总经理办公室 3487.18
人事部2051.13
市场部2666.66
生产部1333.33
财务部6 15.39
资料来源：课题组问卷调查，共调查42户企业，获得39个有效数据
表5 私营企业内部组织
党支部工会职代会董事会 经理办公室
1993年调查 4.0 8.0 11.8 26.045.9
1995年调查 7.7 14.1 14.0 30.750.5
资料来源：《中国私营企业年鉴(1996)》，中华工商联合出版社，1996年4月
表4反映家族企业中层机构分布状况，其中总经理办公室设置的比例达到87.18%，说明企业主利用这个中枢机构来总揽全局，体现企业主集权的倾向。此外，市场部和人事部设置的比例也很高，分别达到66.6%和51.1%，这说明家族企业天然地贴近市场，重视购销活动；同时也较牢靠地抓人员配置。而财务部设置的比例只有15.4%，表明企业主认为财务管理是最核心隐密的部位，财权通常由企业主及近亲来执握，一般不希望外人插手，因此没有必要专门设置这个机构。这从一个侧面反映家族企业私有制的特征。
2.家族企业人员任职情况
课题组问卷调查了董事长与总经理兼职的比例。在40份有效回答中，32家家族企业的董事长兼任总经理，所占比例为80%，说明大部分家族企业的所有权和经营管理权没有分离。企业仍然实行传统的管理模式。课题组主要调查的是中小型家族企业，把总经理位置让给其他人来担任的确属少数。调查中，初创资金超过1000万元的四家较大型家族企业中，有三家是不兼职的，即规模较大的企业，两权分离的倾向比较明显，较愿意由具有专业知识的人员来管理企业。
课题组在问卷调查中，获知有60%的比例认为家族企业的总经理应由家族成员来担任，这其中有61.9%的比例认为由家族成员中的专业人才来担任，见表6。其中初创资金超过1000万元的四家企业中，有三家企业认为总经理由非家族企业的专业人才担任为好。
表6 总经理任职人选
企业数
百分比(%)
家族企业成员 8 22.86
家族成员中的专业人才
1337.14
非家族成员的专业人才 1440.0
资料来源：课题组调查得到，有效回答35家家族企业
从统计资料可以看出，大多数家族企业仍主张总经理由家族成员来担任较为令人放心，这也反映家族企业对目前职业经理人的一种担心，中国职业经理市场的乏善可陈是一种阻碍。在当前的条件下，从管理角度看，聘请职业经理人就意味着企业要付出太多的监督成本，这种损耗比培养自己弟妹、儿女更阻碍企业发展。兰州黄河集团将集中了其最优质资产的上市公司交给“外人”管理，结果这个上市公司由于不能识别其管理者在资本市场的违规操作险些被鲸吞，看到这些教训，家族企业不太敢让“外人”过多的涉入企业以及决策。从亲属管理链向职业经理制转度对每一个家族企业来说都是重要而又敏感的问题，在目前阶段，不能不走，又不能快走，总之，要走好走稳。
三、家族企业组织结构类型
从组织的角度看，家族企业目标较为集中，它不存在现代企业多目标的设想，不在诸如经理效用最大化、企业利润目标最大化、销售收入最大化等之间选择。家族企业目标集中在企业利润最大化方面，特别对于早期的家族企业更是如此。而这种目标的实现，其基础在于组织结构简单，高度集权。在家族企业中，通常以非正式的契约关系形成企业的最初组织架构。
1.扁平化组织形态是家族企业的首选。扁平化组织形态就是尽可能减少管理环节和层次而扩大企业管理的跨度的一种管理方式。由于管理环节和层次的减少，管理的效率必将大大提高，管理层次之间的矛盾也可以减少到较小的程度。
家族企业的非契约的关系网络是通过核心、核心层、外层核心层与一般员工，层层传递的。权力高度集中于核心和核心层。而扁平化组织形态强调集中，推崇效率成为家族企业首选。扁平化组织形态在家族企业成长尤其是企业实现持续成长中起到了什么作用呢？最重要的就是这种组织构架可以提高管理效能并使管理更多地表现为一种共同利益基础之上的合作关系。
扁平化组织中间层少，员工许多好的想法可以直接传达到决策层，决策层的高明决策，思想也很容易传达到操作层。（参看图2）
图2 多层化与扁平化
广东海印实业集团初创时实行扁平化管理，总经理邵建明认为它的优点是反应快、灵活、营运成本低、责任明确。它的缺点是高度集权，信息太过集中无法及时反馈，个人决策风险较大。
2.“金字塔型”组织形态，又称为科层制管理。可以说，在现代意义上的企业出现的历史演进中，科层制是最为成熟也是最为普遍的。一部分家族企业至今仍在实施这种组织形态，特别是从事制造业的家族企业，在管理过程中，需要较多的基层车间管理人员。“金字塔型”组织形态的好处是权威性的存在，这样可以更好地通过权威的严厉命令贯彻企业的发展规划，实现企业的成长目标。在劳动和资本密集型的家族企业中，可以看到这种组织形态的有效性。自然，它的缺点是明显的，因为“金字塔型”组织形态的形成基础之一是对于人的强力控制的认识。同时，由于这种权威是分层的，从而导致协调的不利。同样，层层的权威化容易在管理中造成逆反心理，容易造成欺上瞒下的现象，使得更高层次的管理者无法获得足够的管理信息从而导致管理效率低下的结果。为此，金字塔应逐渐地扁平化。
3.家族企业弹性化组织构成。近年来，家族企业已经不坚持一成不变地使用一种组织形态。企业主认识到，市场是变化的，人员素质是变化的，长期的一个形态会导致“管理者疲劳症”。家族企业为提高组织的运行效率，开始试行弹性组织构成。这种组织构成既结合和继承了已经存在的各种组织构成的特点，又将加入新的成分。它的特点是：
1)组织构成应该有一个中控的机构，这个机构的作用就是进行动态的协调，它不仅对中层管理部门之间协调，更对上下管理层协调。如图3所示的形式。这个中控机构在家族企业里是总经理办公室，有了它，使得直接权威适度分散而又相对集中。
图3
2)组织机构职能分散和集中并存，即对于关键部门需要进行适度的集中，而一般性的部门则要求尽可能细化和分散。这样，对调动管理人员的积极性，加快信息反馈速度十分有益。
3)实施动态调整的管理思想。家族企业经常在管理上作些调整，这包括定期施行轮岗制度；对管理者进行不断培训和考核；加强激励机制运用等。
广东海印集团近年来能够由小到大发展，关键在于在企业内部实行了弹性化组织构成。海印集团是规模较大的家族企业，经营领域涉及几个方面。海印组织结构由三个层面组成，位于最顶层，是公司的总部，中间是企业，底层是企业的部门。这三个层面构成海印集团的三个中心。
集团总部是整个公司投资决策中心，负责整个集团的投资与决策，高度集权，这样做可以降低投资的风险，也可以使内部的资源得以整合。
企业是集团的利润中心，它按照集团总部制定的规划进行经营，企业直接面对市场根据市场的变化作出快速高效的应对。
企业的部门是企业的成本中心和服务中心，它面对产品，面对顾客，承担起控制成本，服务顾客的职责。
海印集团这种弹性化的组织结构，实际上是构建了可与现代管理接轨的平台。
收稿日期：2003-01-08