核心员工的留用之道，本文主要内容关键词为：之道论文,核心论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主持人：刘 磊
本期嘉宾：华东理工大学博士 陈万思
深圳联锐通发展有限公司行政人事总监 薛昌泽
谁是核心员工
主持人：如今很多企业都在加强核心员工管理，但哪些员工是企业的核心员工？有没有划分标准？
陈万思：国外学者多从就业的角度，将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。国内学者则把对企业经营和发展起关键作用的人才称为核心员工。按照人力资本质量和层次上的差异，可以划分出五种典型的人力资本类型：一般型人力资本、技能型人力资本、技术型人力资本、管理型人力资本和企业家型人力资本，分别对应普通员工、技能人才、专业技术人才、管理人才和经营人才。一般而言，后四类人才属于企业的核心员工。
管理的20/80原则认为，20%的人决定80%的事情。虽然一般而言，具备上述后四种类型人力资本的员工属于核心员工，但是不同类型的企业，其重点也不同。例如，同样是人力资源管理人员，在不太重视人力资源管理的企业可能并不是核心员工，但在重视人力资源管理的企业和人力资源管理咨询公司就属于核心员工。根据员工从事工作对企业战略发展的价值，以及与企业核心竞争优势的关联度，参照工作评价体系——工作责任、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等进行综合评价，确定岗位相对价值。结合绩效考核结果，确定核心员工名单，岗位相对价值较高、个人工作绩效较高的员工，通常包括高绩效的中高层管理者、专业技术、销售、生产等方面的人才，核心员工一般为员工总数的10%～25%。
薛昌泽：在我们公司，除了部门以上的经理外，销售和研发部门一些掌握公司重要客户资料和核心技术机密的员工也被视为公司的核心员工。我认为，公司里谁是核心员工应该保密。因为一旦公开核心员工身份，其他的员工就会产生想法，为什么我不是核心员工？既然我不是核心员工，自然就少干一些活少承担一些责任啦。这些消极想法将会影响员工的生产效率，蒙受损失的最终还是企业。但企业老板还是应该用各种各样的非公开的方法让员工知道自己是核心员工，比方说用个别谈话的方式，用特别红包的方式或者其他的方法，以确保核心员工进行自我认知。
怎样减少核心员工的流失
主持人：自3月份以来，我已经听到好几位HR经理说在忙着处理员工离职的事情。当公司的核心员工提出辞职时，HR经理们应该做些什么？
薛昌泽：根据我们的经验，核心员工提出辞职主要有这样三类情况：第一类是真心要走，可能有其它更好的发展机会；第二类是可走可不走，在一个环境中待腻了，打算换换环境；第三类是不想走，只不过是以此为借口，要求加薪。所以，当员工递上辞呈时，先来个摸底，弄清虚实，然后再对症下药。针对第一类，如果此员工去意已决，也不必强留，做好离职管理；针对第二类，需要花点精力多做些劝说工作。可以请与其私交关系不错的同事出面沟通。另外在岗位管理允许的情况下，可以采用平级调动或轮岗的方式，让员工接受更加具有挑战性的工作；针对第三类，员工并不想走只是希望加薪，如果该员工是企业想要留住的人，可以适当加薪或给予其他方式的奖励。
陈万思：对于核心员工的辞职，一定要做好离职管理。在查询提出辞职请求的员工工作绩效情况和工作能力评估结果的基础上，开展“一对一”面谈。首先，应尽力挽留，这样可以让辞职员工体会到企业对他们的重视。即使无法留住，也要尽可能做到“好和好散”，因为离职员工是公司未来再招聘的最合适人选。事实表明，同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高40%左右。“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。
其次是了解员工离职的真实原因，特别是离职后的去向。如果员工希望放松一下或者是有私事要处理，公司可以与之协商安排一个时间段的带薪休假，并保持联络，直到返回公司；如果员工希望到非同业单位获得更好的职业发展机会，且去意坚决，可以立刻批准他们的辞职报告，不过要求他们在离职前帮助公司考察一位接班人，办妥交接班事宜，如技术或信息的转移和传递等，并在完成违约责任，如交纳违约金等；如果员工离职后到同业竞争对手企业就职，若曾签订竞业禁止协议，企业可以提醒他们未来可能成为被告，并表示坚决维护自身权益，同时将这一信息传递给将接纳他的竞争对手，对方极有可能知难而退不敢接受这位员工。
如何制定核心员工的薪酬策略
主持人：虽说员工的离职有很多因素，但当前，被其他公司有竞争力的薪酬所吸引而跳槽的员工比比皆是。因此，企业要想留住核心员工，应该建立一套合理的薪酬体系。那么怎样才能做到对内公平对外有竞争力呢？
陈万思：从内部来说，核心员工的薪酬一定要比较客观准确地反映出其从事工作在企业中的价值，可以借助工作评价来实现。当然，工作评价很难做到像量体重一般精确，但是至少要体现出明显的价值差异。例如，核心员工的薪酬必定要比普通员工高得多，薪酬差距与岗位相对价值差异一致。否则就会引发“沉淀效应”：越有价值的员工越容易流失，价值越低的员工在企业沉积得越多，企业的竞争力会日益降低，更难吸引与保留优质人力资源。
从外部去看，与普通员工相比，核心员工在劳动力市场上往往具有较高的稀缺性和可流动性，受市场供求规律影响，会向更能反映其人力资本价值的方向流动。因此，企业应时刻关注多方的薪酬调查结果，如专业薪酬调查公司的报告、猎头公司和应聘者提供的薪酬信息等，特别是同行业同地区同规模同类型企业的薪酬政策及其相同或相似岗位核心员工的薪酬水平，因为受人力资本的专有性和便利性影响，核心员工最有可能流向与现职企业相似的企业。因此，企业应及时调整针对核心员工的薪酬体系，以保证对核心员工的吸引力。
主持人：除了这两个方面，在设计核心员工的薪酬体系时还应注意什么？
陈万思：还要注意个体针对性和整体一致性。有调查显示，当月薪达到4000元以上时，经济发达地区多数员工对薪酬就没有什么特别感觉了。核心员工多属于该情形。因此，在保证薪酬的内部公平性和外部竞争性不会引起不满意的基础上，重点考虑其个体需要，如安全的需要、获得尊重的需要、社会交往的需要和自我价值实现的需要等，满足其多方面的心理需求。当然，这要建立在人力资源管理人员与核心员工的上级充分关心和了解核心员工的基础之上，否则会错意，不但无法“雪中送炭”，“锦上添花”都难以实现。对于35岁以上的核心员工，家庭负担重、职业安全感较低，可以为他们购买商业医疗、养老等类别的保险；对于好面子的核心员工，可以授予其专家头衔等；对于喜欢学习的核心员工，可以为其提供在职教育的机会和资助等；对于重视人际关系的核心员工，可以“以情动人”，给予更多的关心和重视。
薪酬政策代表着企业较长时期的薪酬导向，往往要为企业战略制定与执行及人力资源战略服务，也在一定程度上反映着企业的核心价值观。因此，薪酬政策不宜经常变动，而应保持相对的稳定性和整体的一致性，并且通过广泛，长期、持续的宣传和培训，使全体员工特别是核心员工清晰理解其内涵，并能够准确把握其操作规则，如人工成本增长率与企业利润增长率一致，员工奖金增减与工作绩效高低一致，核心员工特殊津贴随着其市场价值变动等。使核心员工觉得有章遵循，清楚努力的方向。
有没有留住核心员工的长久之计
主持人：虽说“铁打的营盘流水的兵”，但企业还是希望核心员工能留下多做一些贡献。有没有留住核心员工的长久之计呢？
薛昌泽：社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚度低，对自己事业的忠诚度高。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人的事业发展以及个人的价值回报。因此，真正想留住核心员工是不容易的，但我也见过跟随老板打拼几十年的员工。我认为，留住核心员工最重要的是让他们认可组织的企业文化，并有个人事业发展的空间。当然，具体的方法有很多，关键是老板要了解核心员工的真正想法，知道他们的追求是什么，然后尽力满足他们。