中型民企家族式管理到经理人管理，本文主要内容关键词为：民企论文,经理人论文,家族式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于那些已经取得了“初步成功”的中小民营企业来说，我认为在未来5年里，最重要、也是最艰巨的一项工作，就是建立职业经理人体系和制度。尽管目前社会上存在着经理人“诚信不足”等问题，但是对于中型民营企业来说，没有其它选择：要么企业家和家族成员自己变成职业经理人，要么请懂得现代企业管理的职业经理人群体来加盟参与管理企业。
那么5年的时间对于民营企业家和经理人来说都能做些什么？如何才能避免重演企业家与经理人之间一幕一幕的“悲剧”？
避免结构性“硬伤”
中型民营企业如果要聘请职业经理人加盟，首先要解决的一个问题就是在组织设计中考虑好“效率与稳定的关系”，想好如果有一天职业经理人要离职，他会带走什么？尽量避免职业经理人权力过大，没有监督而导致的腐败或人为的“过错”，否则就可能出现由于组织设计不合理而导致的结构性“硬伤”。
一个企业的组织设计原则必须“兼顾效率与稳定”，而“出现问题”的企业大多是只顾效率，不顾稳定。比如：大多都是设置了一个统管“市场”和“销售”的岗位（营销总监）。这个人通常是“一人之下，万人之上”，是仅次于总裁的岗位，而且是“千斤重担”一人扛。
这种组织设计形象地说类似于“业务外包”，即把本应由总裁直接管理并负全部责任的任务“外包”给别人，把本来可以形成相互制约的两个关键职能部门，即市场部和销售部委托—人管理，失去了平衡。其弊端：一是没有了制约，不利于稳定；二是必然出现重视短期业绩，忽视长期业绩，只低头拉车，不抬头看路，一切围绕着销售指标转，市场部职能被弱化，成为销售部的“小工”。
把好经理人考评关
如何在招聘经理人之前把好关，就涉及到高级经理人的考评和聘用机制问题。很多民营企业在招聘高级经理人时，普遍存在“感情用事”的习惯，经常会“一见钟情，相见恨晚”。一阵“海誓山盟”之后就赶快把人“抢”过来，双方迅速进入“蜜月期”，试图通过“先结婚，后恋爱”的方式逐步建立感情。
结果可想而知，成功者寥寥无几。因为事先准备工作不到位，所以“结婚”之后才发现彼此很多无法容忍的“毛病”，但为时已晚，“离婚”对双方来说都是伤害。做任何事情，一旦失去了章法和节奏，而追求“速成”、“速配”，失败的几率就会成倍增加。
我们不妨看看跨国公司在招聘高级经理人时都做了些什么？我只讲其中一个环节：40多岁的人大多对“外调”这个词不陌生，尽管跨国公司叫“参考调查(Reference Check)”，但是道理都一样，即从候选高级经理人曾经服务过的前面几个企业那里了解情况。通常在三个层面上展开调查：一个企业至少需要6个样本，即选择两位过去的同事，两位过去的下级员工，两位过去的上级领导。然后请他们就候选人的优缺点进行分析，对候选人工作、技能、性格的长短、最无法接受的习惯等问题进行回答。如果被调查人员拒绝回答候选人的缺点，该样本作废，重新调查新的样本，直到被调查人员公正地谈出候选人的优缺点为止。另外对于比较重要的岗位，很多跨国公司还会委托猎头公司对候选人进行心理分析和性格分析，看候选人的价值观、个性、心态是否与雇主的要求吻合。
当职业经理人初步考评通过了，就要进入岗位责任书和年度评估的“谈判”阶段，即在经理人加入公司之前明确其主要岗位职责是什么？将如何被评估？评估参数是哪几项？评估标准是什么？评估人有哪些？是否有360度评估？几次阶段性评估的时间安排等等。这些工作做到位了，经理人才会知道自己的舞台有多大，知道什么是规定动作，什么是自选动作，从而按照自己的意愿、工作习惯享受充分的“自由”，完成好本职工作。
找到德才兼备的经理人
另外一个不容回避的问题，就是目前市场上的很多经理人还不够“职业”，还不知道为了职业经理人的名誉“而战”。
对于在跨国公司工作过的职业经理人来讲，“德才兼备”是基本要求，而“德”是前提条件，一旦犯了“不可饶恕”的道德过错，就永远失去了做职业经理人的资格。所以大家时时刻刻都能感受到“头顶上悬着的那把剑”，只要一天不离开某公司，就要对该公司忠诚。当然我们这里所说的“德”，是以企业价值观作为参照物，而不是社会价值观。而很多民营企业都喜欢找“能人”，即擅长经营，能拿到订单的人，而忽视“德”的考察，结果可想而知。
尽管什么叫职业经理人，业界并没有统一的标准，但是按照跨国公司的用人要求，职业经理人是具有综合管理知识和专业管理技能的、能“带兵打仗”的管理人员，而不是仅具有某个行业的工作经验，或者在某行业里有人脉的经理人，更不是销售明星或策划大师。
很多企业家都喜欢从业内“挖人”，特别是从竞争对手那里“挖人”，因为这种人有行业经验，上手快。但是也许这些企业家不明白，其实对于职业经理人来说，往往技能比经验或知识更重要。对于合格的职业经理人来说，其价值是体现在管理方面的“基本功”上，这种基本功使得职业经理人能够在不同行业、不同地区、不同领域发挥自己的能力，适应性很强。如果一个经理人只能在某个行业，或者某个领域胜任，那就说明其还没有达到职业经理人的基本要求。
可以说，职业经理人都不是天生的，也不是在学校里可以培养的，是在工作实践中训练出来的。所以如果一家企业从来不给其经理人管理方面的系统培训，这个企业就不会造职业经理人。
家族成员修炼自身素质
对于大多数民营企业家和家族成员来说，都是靠自己的艰苦奋斗“打下来的江山”。由于他们大多没有经过职业经理人的严格训练，当业务越来越大、自己感到难以驾驭的时候，他们就希望通过“引进”职业经理人来解决“经营”和“管理”两方面的平衡问题。遗憾的是，大多数民营企业在引进职业经理人的时候，更多的是看重其经营能力，而不是管理能力，所以供求双方很容易发生冲突。因为经营与管理是相辅相成的，管理问题不解决，很多经营问题也难以彻底解决。
那么跨国公司在这方面是如何解决的呢？因为跨国公司的各级“老板”绝大多数人本身都是职业经理人，所以不存在与下级经理人沟通上的“鸿沟”，这是决定性的要害。如果中国的民营企业家们自己具有职业经理人的素质，这个问题就会从根本上解决。其实国内已经有这样一批知识型的、具有职业经理人素质的企业家，我相信这个群体会在未来几年中迅速扩大。
而对于目前还不具备职业经理人素质的企业家和家族成员来说，今后有两条路可选：一是走老路，一切自己做，用自己“土法上马”得到的管理经验来管理企业，想怎么干就怎么干，通过自己的嫡系部队去实施自己的想法，从内部培养战术性管理人才负责执行。二是自己退居二线，聘请职业经理人负责公司的日常运营和管理，企业家只扮演投资者的角色，在董事会里发挥作用，对企业发展的方向、目标，对经营战略和监控机制负责。
至于那些认为“市场不给我时间，我就无法给经理人时间”的老板思维，则是由于心态过度浮躁所致。他们也许忘记了经营企业是“马拉松比赛”，而不是短跑。如果一个企业给经理人的时间就是半年、一年的话，就会不断重复这样一个怪圈：“换人，失望，再换人，再失望”，三五年过去了，又回到了“原点”，问题依然存在。可以说，过度关注经营而忽视管理，将后患无穷。如果企业家衡量一个经理人是否称职时只用一个业绩指标的话，就很容易“跑偏”。因为他需要的是“打手”型人才，而不是职业经理人。“打手”型人才只需要对销售额负责，其它一概不管。这样做的企业其前景令人担忧。
逐步健全管理体系
一个企业的管理涉及五个层面上的工作，即：方向、目标、战略、战术、监控。
成功的企业家们一般都有自己独到的想法和思路，大方向都能把握好，因此他们有足够的自信把企业带到成功的彼岸。但是由于他们大多缺乏科学的依据和足够的市场数据做支撑，所以经营目标的制订就变得非常“随机”，往往是“拍脑袋”做决策，把指标定出来，分下去就完事了，至于是否能完成，就只有“靠天”吃饭了。这种方式很容易导致企业家与经理人在目标上产生分歧，因为对于新上任的销售总监来说，由于对业务了解不够，对目标能否完成根本没有感觉，只能是先接受，再尽力而为，这对经理人其实并不公平。
我认为：绝大多数民营企业今天面临的问题或明天的潜在问题都是在战略设计方面。
战略就是基于市场数据和外部环境的客观分析制订合理的经营目标，以及达成目标的时间表、里程碑、明确每项战略任务的责任人、评估标准、评估时间、评估人等。这样的“想法”才可能变成“现实”，而把战略任务分解就成了战术任务，而对战术任务（动作）的跟踪检查就保证了实施，这就是大家都熟悉的“执行”。这样的管理体系才是完善的。所以对于那些既没有营销战略，也不打算做营销战略的企业，职业经理人千万不能去。因为企业没有战略，就意味着没有明确的经营管理目标，没有目标就无法衡量。到头来，“说你行，你就行；说你不行，你就不行”，经理人成了“弱势群体”，大家要“执行”的往往是“无法完成的使命”，所以经理人来一个死一个。
在管理体系中，一个大家都重视但是却经常被忽略的环节，就是监督约束机制的建立。说大家重视，是因为每个企业都想监控；说被忽略，是因为很多企业都不知道从哪里入手，所以只停留在“谈”的层面。
企业要实现有效的监控，很重要的前提条件就是建立预算管理制度，即董事会审查各职能部门的“预算计划”，下一年都要招哪些人、花哪些钱、做哪些事、为什么做、做了以后期望的结果是什么等等。一旦预算通过，职业经理人就按照预算去实施，只要是预算内、计划内、权限内的事情，均由职业经理人掌握“终审”权，避免多头检查与签字，让经理人感到到处都是“监视器”。不过一旦修改计划、修改预算，或者出现新项目，以及费用金额超出了经理人的权限，就要重新报上级审核批准。
没有预算制度，就不可能真正地授权，就可能出现“一抓就死，一放就乱”的局面。
赢得经理人的忠诚
企业家和家族成员都希望外来的高级经理人能对企业忠诚，除了用“金手铐”来达到这个目标之外，其实有很多方法可以让他们逐渐对企业建立“感情”，有了“感情”就比较容易对企业忠诚。除此之外，经常性的沟通也是导致员工忠诚的重要环节，很多企业只知道让员工干活，公司的战略、发展、业绩、销售情况等信息从来不给员工讲，认为那是公司机密，这样的企业如何能期望员工忠诚？你根本不相信他们，他们哪里来的忠诚？
当然，沟通有正式和非正式两种。正式的沟通一般是每月一次的员工大会，而经常性的非正式沟通与辅导是企业家和家族成员更重要的沟通工作，是对高级经理人负责的表现。企业家和家族成员有义务让经理人完全理解自己的思路和想法，重要的事情最好用白纸黑字写下来（电子邮件或手写），避免让经理人去猜“老板”的想法，更不能形成猜对了就“晋升”，猜错了就“牺牲”的企业文化，让经理人在恐惧中度日。
如果企业家和家族成员只在出问题的时候才过问经理人的工作，就会让经理人感到不能做错事，久而久之就怕犯错误，变成多一事不如少一事，或者亦步亦趋，避免承担风险，这就完全失去了职业经理人的价值。
总之，中等规模的民营企业，最重要的一项工作就是实现从家族式管理到职业经理人管理的平滑过渡，从而使企业的寿命能超越企业家个人的寿命，从成功走向成熟。