企业组织创新与竞争力，本文主要内容关键词为：竞争力论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业竞争力是由技术创新能力、市场拓展能力、人力资源开发能力、资本运营能力、风险抗御能力等等若干能力有机结合而构成的。因此，提升企业竞争力，就要从企业制度、技术和经营管理等多个方面采取措施，按照系统优化的原理去思考和解决这个问题。在提升企业竞争力的系统工程中，组织作为企业管理的一个子系统，是一个不可忽视的重要组成部分。犹如机器的力量来自于它的钢铁骨架一样，企业的竞争力必须依赖其精干、高效的组织。这就要求人们在提升企业竞争力的努力过程中，一定要正确对待和处理组织变革与创新，积极推进组织创新，从而以科学严密、同时又充满活力的组织使企业竞争力获得强大支撑。
一、组织创新是提升企业竞争力的基本手段
提升企业竞争力之所以离不开组织创新，是由以下几个方面原因决定的。
1.通过组织创新所建立的科学合理、刚柔相济的分工协作体系，能够大幅度提高企业生产力水平。什么是组织？组织归根到底就是人们为了实现一定目标而结成的分工协作体系。古典经济学早就告诉我们，无需增加劳动和技术的投入，分工协作本身就会产生新的生产力，显著提高劳动生产率水平。在社会化大生产和市场经济条件下，分工协作必须符合企业的生产技术特点与人员状况，适应外部环境发展变化的要求。有了这样的组织体系，企业各层次、各部门直至每个人才能各负其责、各展其功，他们各自的努力才能相互协调、彼此促进，最终汇聚成一股指向企业共同目标的巨大力量。因此，对企业运营来说，组织具有基础的意义，是提升企业竞争力的重要内容和基本手段。借用一位大型电脑公司总裁在总结本公司发展经验时的体会，那就是：我们希望拥有核心技术，但我们首先需要有能产生核心技术的研发体系；我们希望自己的产品质量是一流的，但我们首先需要有能生产一流产品的生产体系及质量保证体系；同样，我们希望销售额不断上台阶，但我们首先要建立一个发达、完善的营销网络和用户服务体系。总而言之一句话，企业的一切都离不开组织。（参见1999年3月1日光明日报《实达再造》）
上海宝山钢铁（集团）公司，借鉴世界著名大型钢铁企业日本新日铁公司的先进经验，结合我国国情和宝钢厂情，对外积极推进社会化专业协作，对内在由炼铁、炼钢和轧钢构成的主生产线上实行“集中一贯”的组织体制，主要的管理业务和权限集中在公司，作为基层的各生产厂不设职能机构，其主要任务是抓好生产、带好队伍，公司各部门实行综合化，对所管物流、业务流能从头到尾实行全过程的一贯管理。宝钢的组织创新，使整个公司的组织结构十分精干，机构少、用人少、效率高，同钢铁行业普遍存在的“大而全”、“企业办社会”以及机构臃肿、上下对口、业务重复、“铁路警察、各管一段”这样传统的、落后的企业组织结构形成鲜明对照，给我们提供了一个以组织创新提升竞争力的成功典范。宝钢早在1992年，人均年产钢的数量以日本同口径计算，就已达到513吨，进入世界先进行列， 是当时我国钢铁行业平均水平的20多倍。其钢材质量不仅在国内享有盛誉，而且出口到钢铁工业发达的日本、韩国以及德国、瑞士等国家，在竞争激烈的国际市场上占有一席之地。如今，宝钢的组织创新仍在向前推进，特别是适应企业集团化和经营多元化的发展要求，针对我国“入世”所面临的新形势，近几年又有较大改革。宝钢的战略目标是“三高一流”（实现高质量、高效率、高效益，创建世界一流企业）。他们的成功实践说明，创建世界一流企业，不仅要实现产品、技术、队伍、作风的世界一流，而且要实现管理的一流。在管理体制和组织机构方面，必须同机构臃肿、人浮于事、效率低下的传统模式决裂，坚决朝着组织结构精干高效的创新目标迈进。
2.通过组织创新去发展和完善企业间的组织联系，能够实现资源整合、优势互补，创造新的、强大的竞争力。组织创新的理论与实践发展到今天，其范围已不仅仅局限于企业内部的管理体制和组织机构，它突破了企业边界，扩展到了企业与企业之间的组织联系。例如，无边界组织、竞合思想等新的组织设计思想以及网络结构、虚拟组织、企业战略联盟等新型组织形式。组织创新之所以由企业内部扩展到企业之间，一方面是由于经济全球化、信息化和高新技术迅猛发展提出了客观要求，只有通过企业之间多种形式的联合与协作，包括那些规模巨大、实力雄厚的跨国公司在内，企业才有可能克服自己在技术、经济、经营管理等方面不可避免地存在的某些相对劣势。无论什么方面都是全世界第一，无论什么高难度的技术、经济和经营管理问题都能自己解决，这样的企业是根本不存在的。另一方面，现代信息技术也为企业在全国乃至全球这样的广阔空间里发展企业与企业之间的组织联系提供了强有力的工具，使之变得极其方便、迅速，而且成本低廉。
利用现代信息技术实现跨企业的组织联系的创新，既可以使企业集中资源，强化自己的核心业务与核心能力，又能够相互取长补短，在联合与协作之中，产生任何一个单独的企业都不可能具有的竞争优势。
20世纪70年代，美国沃尔玛公司的销售额只有4000 万美元，而1994年就猛升到825亿美元，其业绩增长如此之快、之大，令人惊叹。这是因为，从20世纪90年代初开始，沃尔玛先后在信息设施上投资7 亿美元，并率先建立起世界上最大的自用卫星信息系统，把3800家供应商和遍布美国的连锁店联接成高效的企业网络。如果一位顾客在沃尔玛某一连锁店购买了一件商品，计算机通过扫描商品上的条形码就可把信息经过网络传送到供货商的自动订货系统，并在其管理信息系统上作出生产计划的调整和供货安排。两天之后，同一商品即可补充到该连锁店的货架上。通过这样的信息化网络组织结构，做到快速销售、快速生产、快速上货，实现了零库存管理，大大降低了经营成本。沃尔玛的经营成本在全球零售业中是很低的，成本率为15.2％，这比美国另外两家规模较大的零售商凯玛特（20％）和西尔斯（30％）都低，更为成本率高达40％的其他零售商所望尘莫及（参见《企业信息化与管理变革》第124页，王众托著，中国人民大学出版社）。低成本必然带来极其明显的价格竞争力，再加上沃尔玛的其他策略，经营业绩自然会出现迅速攀升的大好局面。
3.通过适时的组织创新，能够使企业组织结构适应变化了的环境与条件，为企业战略提供强有力的组织保证。企业战略是企业的竞争纲领，它指明了企业进行竞争、谋求持续发展和稳步前进的根本方向与道路，因而是直接影响企业竞争力的决定性因素。企业根据外部环境和内部条件制定了什么样的战略，就要求有什么样的组织与之相适应，以便为战略任务和目标的实现提供保证。这就是组织变革与创新所必须遵循的一条基本原理——战略决定结构，结构为战略服务。需要注意的是，组织结构对战略的这种服务关系，不仅表现为依据战略而确定相应的体制与机构（即战略在先、组织在后），还体现在组织根据企业的环境、技术、人员、规模、文化以及成长阶段等其他影响因素的状况和变化进行改革，提高组织整体效能，从而为企业构思和设计新的战略创造前提条件（即组织在先、战略在后）。组织与战略之间的这种辩证关系说明，组织创新对提升企业竞争力具有积极主动的、全局性的重要影响。
我国青岛海尔（集团）公司，从1984年创业到如今，在18年的成长过程中，每当进入一个新的战略发展阶段，组织结构就要相应进行一次重大变革，我们从中可以清楚地看到组织创新对贯彻实施企业战略、提升企业竞争力的关键作用。20世纪80年代，海尔集团实施的是名牌战略，狠抓质量，夯实基础，树立品牌形象。与之相适应，海尔的组织结构采取了直线一职能制的结构形式，保持较高的集权程度。这对于加强控制、统一形象、集中资源、扩大市场，是极为必要的。进入90年代，海尔充分利用过去10年积累起来的品牌、管理经验、企业文化以及广阔的营销网络、客户关系等等巨大的无形资产，抓住国民经济快速发展的大好机遇，开始转入多元化经营和相应的兼并扩张、集团化发展的战略阶段。因此，他们着手变革过去那种集权的职能制结构，开始推行分权的事业部制以及部分经营领域更加分权的子公司制。到了90年代后期，随着多元化的扩展和公司整体规模的扩大，又从一般的事业部制改组为本部一事业部制，即一个本部下辖几个事业部，亦可称为超事业部、“大事业部”制。1999年，面对新世纪和我国即将加入世贸组织的新形势，根据实施国际化经营、把海尔建成国际化企业这一新的战略任务的需要，他们大胆借鉴国外著名跨国公司进行流程再造的最新经验，结合国情厂情勇于创新，投入很大力量实施了“以‘市场链’为纽带的企业业务流程再造”。这一组织创新，取得了很好的效果。1999年销售收入达268亿元，比1998年增长40.31％；2000年又超过了400亿元，增幅高达49％。骄人的经营业绩生动地、令人信服地体现了组织创新对于企业竞争力和成长的显著作用。
企业高层管理者一定要十分关注组织创新理论与实践的发展动态，准确把握本企业组织创新的方向与时机，使本企业组织结构及其运行始终充满生机与活力。
二、明确企业组织创新的主要内容和方向
由于各个企业的具体条件不同，例如企业的环境、战略、技术、人员、规模、文化、成长阶段等主要制约因素不同，其组织变革与创新的内容自然各不相同。我们在这里所要阐述的，是根据组织理论与设计的一般原理，针对新世纪经济全球化、信息化、知识化等新特点，结合我国国情以及企业比较普遍存在的问题，探讨当前组织创新应予以重视的主要内容，并明确它的变革方向，以供读者参考。
组织创新的主要内容概括地说，就是要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系方面所存在的问题，使之适应企业发展的需要，具体内容包括企业组织的职能结构、管理体制（组织体制）、机构设置、横向协调、以流程为中心的管理规范、运行机制和跨企业联系等7个方面的变革与创新。
1.职能结构的变革与创新。如前所述，组织设计的一个基本原理就是“战略决定结构”。但是，人们无法从战略直接推导出具体的组织结构，只有经过分析企业及其管理组织实现战略目标所必须具备的基本职能，并从这些基本职能中寻找确定对实现战略目标起着决定作用的关键职能，然后再进一步设计执行这些职能的机构，战略才能切实找到组织上的落脚点。
就我国企业而言，建立科学合理的职能结构所要解决的主要问题是：①走专业化道路，分离由辅助作业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体，发展专业化社会协作体系，精干企业生产经营主体，集中资源强化企业核心业务与核心能力。②适应市场经济的需要，优化基本职能结构，其重点一是加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等过去长期薄弱的环节，二是加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的管理，不断壮大企业实力。③突出关键职能，建立富有企业特色的职能结构。如果把企业比作一座建筑物，那么关键职能就好像是承受负荷最重的那部分构件。关键职能应配置在组织结构的中心位置，其他职能予以配合，不能大家都争当主角。只有解决好了上述几个重要问题，我国企业才能真正实现精干、高效，具有强大竞争力。
2.管理体制（组织体制）的变革与创新。所谓管理体制，就是指以集权和分权为中心的、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权利关系的体系，亦称为企业组织体制。管理体制关系到企业能否既保持必要的统一性，又具有高度的灵活性，因而是企业纵向结构设计的重大问题。我国企业过去的主要倾向是不问企业具体条件如何，一律实行高度集权，这同高度集中的计划经济体制是一致的。现在，随着经济转型，不少企业又出现了过度分权、联合企业变成了企业的联合的问题。这两种倾向其实都违背了现代组织设计的权变理论，没有从企业实际出发，根据企业的不同条件去正确处理集权与分权的关系。
管理体制的变革与创新有4 个问题应引起我们的注意：①在企业的不同层次，正确设置不同的经济责任中心，包括投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心，消除因经济责任中心设置不当而造成管理过死或管理失控的问题。②根据企业的具体条件，正确规定企业管理体制。适合集权程度高的企业，可以采用集权的职能制体制，统一经营、统负盈亏；适合分权程度高的企业，可以采用事业部制体制，统一政策、分散经营、自计盈亏，还可以采用母子公司体制，统一战略、自主经营、自负盈亏。总之，不同的企业、同一企业的不同时期、同一企业的不同部分，管理体制应该有所不同，不能机械、僵化地处理这个问题。③突出生产经营部门（一线）的地位和作用，管理职能部门（二线）要面向一线，对一线实行既管理、又服务，根本改变管理职能部门高高在上，对下管理、指挥、监督多，而服务少的传统结构。④作业层（基层）实行管理重心下移。作业层承担着作业管理的任务。这一层次在较大的企业中，还可分为分厂、车间、工段、班组等若干层次。我国企业的传统做法是管理重心偏上，分厂或车间掌握着较大的权力，而全面完成生产任务的责任却在下面，生产现场发生的问题，层层上报、再层层下达，效率很低。应借鉴国外先进经验，调整基层的责权结构，将管理重心下移到工段或班组，推行作业长制，使生产现场发生的问题，由最了解现场的人员在现场迅速解决，从组织上保证管理质量和效率的提高。
3.组织机构的变革与创新。组织变革不仅要正确解决上述管理体制等企业纵向组织结构问题，还要同时考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合，这些都属于企业横向组织结构范畴。长期以来，我国企业横向结构普遍存在分工过细、过死，机构过多，人浮于事，矛盾多、扯皮多、效率低、效益差的现象，问题十分突出。
对于机构设置，改革的方向之一是贯彻“一贯管理”原则，推行机构综合化。即针对分工过细、分段管理的问题，适当简化专业分工，力求在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到物流畅通、管理过程连续。具体做法就是把相关性强的职能科室归并到一起，做到一个基本职能设一个部门、一个完整流程设一个部门。我国一些企业学习国外经验，采取以上原则和办法设置机构，并形象地将其称为“大部制”，实践证明，这种做法是科学的，效果很好。
其次是推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导基本不设副职。这是国外企业的通常做法，我国也有越来越多的企业在朝着这个方向努力。副职人员过多，必然引起机构臃肿、人浮于事；容易出现多头领导、多头指挥，下级无所适从，发生问题互相推诿，难以建立社会化大生产所要求的严格的责任制；协调工作量很大，决策拖延，企业常常因此在瞬息万变、竞争激烈的市场上贻误良机。
4.横向协调的变革与创新。组织变革除了要解决包括纵向结构和横向结构在内的组织结构问题以外，还要解决如何保证这一结构顺畅、高效运行的问题。这里首先要谈的横向协调，以及下面将要讨论的管理流程、运行机制，都属于组织运行方面的基本问题。我国许多企业搞组织调整与改革，往往仅局限于机构设置，而对机构变化以后如何有效运行，则缺乏系统设计与优化，这是造成机构调整与改革效果不佳、常有反复的重要原因之一，是我们应吸取的经验教训。
横向协调所要解决的问题是采取哪些组织形式和办法，使各个部门之间既有分工、又能密切配合。现代组织设计给我们提供了三大类的多种协调方式，这就是制度性协调方式、结构性协调方式和人际关系协调方式。针对我国企业横向协调存在的突出问题，本文认为应特别强调在以下3个方面有所突破， 并采取行之有效的具体方式：①突破单纯依靠上级协调、权力服从，实行自我协调、工序服从制度。这就是在各项业务活动中，根据工序的地位与作用，实行相关工序之间的指挥和服从，即上工序要服从并服务于下工序，一般工序要服从并服务于核心工序，辅助作业要服从并服务于基本作业。②突破传统的责任制单纯强调划清责任的僵化倾向，实行主动协作、工作渗透的专业搭接制度。这一制度并不否定责任制，而是在设计各职能部门的责任制时，对专业管理的接合部和边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，有关科室分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权，以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作。③突破单纯凭个人经验办事、“一个将军一个令”的不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定标准，大力推行规范化管理制度。这些标准包括管理过程标准、管理成果标准和管理技能标准。实行规范化管理制度，对于巩固和发展成功的管理经验，提高队伍素质，提高组织效能，具有极为显著的作用。
5.管理流程的变革与创新。管理流程是企业管理制度的核心部分，它是把各个管理业务环节，按照管理工作的程序联结起来，而形成的管理工作网络。对管理流程进行设计与优化，实际上就是要建立健全以业务流程为中心的一整套管理制度（广义地说，就是管理规范）。
应该说，业务流程的概念早已有之，但是，通过业务流程再造而实现组织变革，大幅度提高效率、缩短周期、降低成本，这种理论与方法却是90年代初才兴起的。近些年来，国外许多大企业进行了业务流程再造，尽管成功率不高，但确有明显效果，并且也符合21世纪经济向着信息化、网络化方向发展而对管理提出的要求。因此，从市场需要出发，以用户为中心，充分运用现代化信息、通信技术，积极探索业务流程再造的成功之路，并且使这一西方传来的先进理论与方法中国化，这是当代我国企业组织创新的重要内容之一，应给予高度重视。
在流程再造过程中，需要着力解决的问题是：①针对企业内部主要依靠纵向的“行政指挥链”来运转，各个部门只对上级负责，割裂了市场与用户信息的传递这一问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个管理部门和环节，让以用户为中心的经营思想和市场导向的原则真正获得组织保证。②针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，忽视部门之间的协作要求与信息传递要求，造成一个一个“管理孤岛”，使流程受阻、扯皮增多的问题，要明确规定各部门、各岗位之间的相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成上下左右相互衔接、流程畅通的管理网络，实现管理的高效率。③针对原有流程环节太多、程序复杂、周期过长、成本高、效益差的问题，真正从用户需求出发，运用取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对其进行彻底的改造，给用户带来更多的方便与利益，使企业赢得更多的商机和效益。
6.运行机制的变革与创新。无论是组织结构，还是横向协调或业务流程，都离不开人在其中起决定性作用，因此，组织变革与创新还必须建立同市场经济相适应的、有利于充分发挥各个环节和全体员工积极性的、具有企业特色的动力机制与约束机制。
第一，同前述加强部门间横向协调以及市场信息传递的各项措施相结合，建立企业内部的“价值链”，不仅传递市场和用户的信息与要求，而且使上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，从而相互制约，力求降低成本、节约费用，最终提高企业整体效益，克服那种对部门与岗位只有实物量或工作量标准，而没有同经济效益挂钩的缺陷。第二，改革旧的劳动、人事、分配制度，引入竞争机制，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，真正做到经营者能上能下、员工能进能出、收入能升能降，激发每一个人的积极性、主动性和创造性，留住人才、用好人才、促进人才成长，彻底解决干多干少、干好干坏一个样的问题。第三，改革只有自上而下进行考核的旧制度，按照“市场链”和“价值链”的联系，实行上道工序干得好坏由下道工序评价、辅助部门干得好坏由主体部门评价、厂部科室干得好坏由基层单位评价的新体系，使之同企业经济效益取决于为用户服务好坏的市场经济规律相一致，从制度化的组织运行机制上增强企业市场竞争力。
7.跨企业组织联系的变革与创新。上述组织创新的几项内容，均属于企业内部组织结构及其运行方面的内容，除此之外，还要进一步考虑企业外部企业相互之间的组织联系问题。在我国，这方面的企业组织创新任务还很重。过去那种具有功能完备、有形实体、集中布局、规模庞大、人员臃肿、高度集权等特征的“大而全”、“小而全”的传统企业组织结构，面对今天的信息社会、知识经济时代，越来越不适应科学技术突飞猛进、市场需求复杂多变的动荡环境，各种弊端日益明显，最突出的就是应变能力差，组织缺乏活力。企业经营结构调整特别是进入新领域、发展新事业时，大规模、专用和有形的资产势必存在转换成本极高的障碍；庞大的员工队伍和企业发展所需要的各类专门人才很难适应企业经营的变化而灵活增减、灵活配置；多层次、大规模的金字塔式结构也常常使决策显得十分迟缓甚至失效。如今，日新月异的现代信息技术的广泛应用，既为企业解决上述这些难题创造了条件，同时也向企业提出了积极解决上述问题的紧迫要求。这是因为，现代信息技术的应用，一方面能够使企业与企业之间因需要进行信息沟通、合作、谈判以及签订和履行契约等等而发生的市场交易成本大大降低，另一方面，又能够使组织内部信息沟通、业务协调、监督控制等等管理活动变得十分快捷、方便，费用也大大降低。因此，在企业发展战略指导之下，加快应用现代信息技术的步伐，重新调整企业与市场的边界，重新整合企业之间的优势资源，推进企业间组织联系的网络化，这是新世纪企业组织创新的一个重要方向。
企业间网络化组织结构的特点是：专长化——企业只从事自己最具优势的业务和职能，非核心业务与职能可以通过市场由其他企业来完成；合作化——企业充分利用外部市场资源，同其他企业建立优势互补、风险共担、利益分享的合作关系；离散化——企业在空间上不是集中的、连续的，它的职能、资源可以分布在全国、全世界各个不同地区，通过信息网络联接成为一个整体。我国企业在朝着网络化方向进行组织创新时应注意研究和解决的几个问题是：①为了抓住市场机遇，对市场变化作出快速反应，企业要善于根据具体条件，发展虚拟经营和虚拟企业，特别是服装、电子、玩具等时尚性强、技术发展快、市场需求变化快的行业，更应进行积极探索。②积极推进大型企业集团的建设与发展，理顺以产权为基础的集团成员企业之间的关系，使集团内部的股权管理、重大决策管理、财务监督管理、业务关系管理和日常监督管理等运行通畅、效率很高。③在竞争中实行多种形式的联合，谋求优势互补、共同发展的双赢局面。
三、重视组织创新的策略和艺术
由上述企业组织变革与创新的内容及方向可以看出，企业组织创新是一项系统工程。同时，组织创新还涉及到权力与利益的再调整，由于结构与运行的大变化还将在一定时期影响正常的生产经营，因此，它必然是一项难度很大、阻力不小的改革，如不讲究创新策略与艺术，就很难顺利推进。根据许多企业的实践经验，本文特别强调以下几点。
1.系统配套，整体推进。由于组织本身就是一个系统，如果其中一个要素发生变化，其他要素就要进行相应调整，整个组织系统才能正常运行。所以，组织创新必须注意系统配套，整体推进，不可只抓一点、不顾其余。
应该注意的是，组织创新的系统配套包括两个配套。一个是组织创新工作内容本身的配套。就是说，无论怎样搞组织变革与创新，都要全面解决前述职能结构、管理体制、机构设置、横向协调、管理流程、运行机制和跨企业组织联系等问题，不能搞“单打一”。另一个是组织创新工作同其他方面工作的配套，主要是人员招聘与培训、企业文化建设与改革（转变员工观念）、投资运用以计算机和网络技术为主的现代化管理手段等。只有抓好这两个配套，组织创新才可能顺利进行，并取得较好的效果。
2.从企业实际出发，抓住主要矛盾，选准突破口。虽然组织创新如前述必须配套，但多个方面的工作毕竟要有主有次、有先有后，不能胡子眉毛一把抓，毫无章法。这就要从企业实际出发，选准突破口，由一点切入，以此为中心，其他方面工作相配合。例如，一些老企业，历史形成的包袱很沉重，他们从剥离社会职能、分离非生产主体入手，较快地扭转了困难局面，这是把职能结构作为切入点；某些垄断性行业如中国邮电，先是把邮政与电信分家，之后电信又分为中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等等几家，从而把企业搞活，这是从管理体制入手进行改革的典型；某股份制的人寿保险公司，针对分工细、机构多、协调困难、领导负担重的突出问题，从解决横向协调入手，把24个部门组合成4个中心和1部1室，各中心内部的协调由自己解决， 公司领导只解决跨子系统的协调问题，使领导得以摆脱日常行政事务性工作，集中精力抓大政方针问题；前面曾介绍过的海尔集团公司以及上海、福建、深圳等地的一些公司，大胆探索，从业务流程再造入手，实施组织的全面变革，取得了可贵经验；还有很多公司首先改革劳动、人事、分配制度，即从机制改革入手，继而扩大战果，推进全面改革。实践告诉我们，以什么为切入点开展组织变革与创新，这并没有僵化不变的、惟一的、最好的模式，只有从企业实际出发，才是最可取的。
本文认为，国内外学者在总结企业实践经验的基础上，经过归纳提炼，目前，以不同的切入点为主要特征，组织变革与创新大体可分为三个流派：一是从职能分析和设计入手的结构创新流派，二是从流程再造入手的过程创新流派，三是从提高组织的学习能力入手的能力创新流派。这三个流派应该说是各有千秋，在实际工作中可以依据企业具体条件，选择以某一流派为主线，兼容并蓄其他流派的有益思想和科学方法。必须强调指出，不管采用哪个流派，也不管从何处入手，最终都要全面解决前述组织变革与创新的7个方面问题。
3.讲究改革策略与艺术，善于化解和削弱改革阻力，增强改革动力。进行组织创新，常常会遇到来自各个方面的抵制和反对，这是一种国内外企业普遍存在的规律性现象，领导者不必因此而退缩，关键是要根据具体情况，事先就要研究对策，采取恰当的方式方法，排除变革的阻力。一般来说，主要措施有：①组织员工参加组织变革的诊断调研和计划工作，使他们通过亲身体验，充分认识到变革的必要性和重要性，了解并理解改革的思路与正确性，看到企业的光明前途，从而减少抵触情绪。②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，通过培训，增强员工的现代化管理意识，开扩眼界，并掌握新的管理方法和业务方法，增强安全感和信心。许多企业的实践证明，经过培训，多数员工会成为改革的拥护者，有些还会变成组织创新闯将与骨干。③大胆启用年富力强、具有开拓创新精神的经理人才，采取多种办法和过渡性措施合情合理地安排好老同志，还可以吸收部分老的经理人员参加组织变革工作，例如担任顾问、参加有关的委员会、充当智囊团等，化阻力为动力。
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