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摘要：目前我国电力生产依然是以燃煤发电为主，火电厂的安全稳定运行保证了社会的稳定和经济的发展。因燃料管理模式的问题，许多火电厂出现过燃煤库存不足，煤荒等情况，燃煤管理模式的优劣关系着火力发电的安全稳定运行，甚至影响着电力行业的发展。根据A电厂现行的燃料管理模式存在的问题，提出了燃料管理模式的优化方案和创新建议，可有效提高燃料管理模式效率。
关键词：燃料管理；优化；创新
前言
A电厂燃料管理和目前国内大多电厂燃料管理模式类似，虽然意识到燃料管理的重要性，并积极改进燃料管理的各环节工作，但燃料管理依然受到传统粗放式管理影响。本文通过对A电厂现行燃料管理模式存在的问题，提出了燃料管理模式的优化，并提出燃料管理模式创新的几点建议。
1 火电厂燃料管理要点分析
1.1 燃煤的特性
根据我国火电厂燃煤的特性，可将火电厂燃煤分为褐煤、不粘结煤、长焰煤、贫煤、气煤和无烟煤，不同的煤种具有不同的物理特性和化学特性，影响着火电厂的经济运行。
1.2多矿点采购
目前一家火电厂往往要采购多个煤矿的燃煤，这主要是由降低电厂生产成本，掺烧不同质量的煤；确保燃煤供应，避免造成燃料短缺；政府部门指定采购矿点等等各方面原因造成的。
1.3燃料存贮
由于受到燃煤运输条件的限制，电厂需要贮备一定数量的燃煤，保证电力生产的联系性。在燃煤的贮备方面要做到贮备量适当，不能因贮备过多影响自己周转，又不能因贮备过少影响电厂生产。
1.4燃料掺烧
大型电厂锅炉设计是根据特定煤种计算而成，但目前大多电厂燃用的煤种来自多个矿点，难以保证固定煤矿的煤种。因此为保证入炉煤质达到设计要求，需要对供应的煤种进行掺烧。
2 现行火电厂燃料管理模式分析
2.1 火电厂燃料管理工作现状
A电厂已意识到加强燃料管理的效能可防止企业蒙受损失，作为燃料管理部门而言要规范燃料管理部门各环节人员行为，并加强燃料管理部门的制度建设。燃料管理部门是工作较繁琐，牵涉利益较多的部门，最容易产生经济问题，因此加强燃料管理部门员工的廉政教育工作成为燃料管理人员的必修课。目前A电厂通过召开廉政教育例会、观看廉政教育宣传片、通报电力系统内燃料管理工作暴露的特殊案件等方式提高燃料管理部门员工拒绝经济贿赂和职务腐败的意识。
在采购管理方面，该企业通过采购一些低价贫瘦煤与高品质煤种进行掺烧，提高了燃煤的经济性。
在煤场管理方面，该企业燃料管理部门为避免燃煤的采购风险，一直力求保持着燃料的合理库存，并将煤场划分为十二个相关区域，按照燃煤的来煤情况、贫瘦程度、挥发程度、热值高低、含硫高化、易燃程度等，将燃煤储存在不同区域，通过对不同煤种的掺配燃烧，提高了燃煤的安全性和经济性。
在配煤掺烧管理方面：该企业燃料管理部门组建配煤燃烧小组，小组成员充分掌握着煤场各区域存煤情况，并根据计划指标和机组负荷情况进行数据计算，得到最佳掺配比例。
2.2 火电厂燃料管理尚存的问题
在组织架构方面问题，A电厂虽成立时间较短，但组织建设是参考系统内外其他老电厂原有的模式进行，组织架构也是按照传统的职能型平行模式。
这种传统的组织模式使燃料管理部门的各职能机构的职责更加孤立，不能形成统一的战略协作团队，在整体上整合各职能部门资源。这种模式也使各职能部门只注重局部利益，无法用战略眼光考虑全局利益，难以达到各职能部门彼此利益的协同共赢。
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这种平行组织模式没有战略协同机构，虽然厂级高层领导能够在全局角度看待燃料管理问题，但受到平行组织架构的限制，容易造成各职能部门责任相互推诿，流程上职能混叠，面对突发问题无法迅速做出有效决策，且决策难以彻底贯彻落实。
目前A电厂燃料管理模式依然存在的一些问题。未形成成熟的燃料信息化管理模式，A电厂燃料信息化仍处于初步建设阶段，未实现无死角覆盖，整体而言信息化建设不到位，未达到高效的信息化决策。燃料管理的信息数据难以实现各部门之间的信息共享。未形成科学的燃煤绩效考核模式，A电厂依照传统的经济责任考核模式进行燃煤绩效管理，这并不符合现代科学的管理模式，并且此种考核模式不利于形成整体高效的企业战略效益。
该厂的奖金分配制度是按照岗位级别进行分配，势必造成燃料基层员工和管理人员只关注个人利益，难以实现燃煤绩效和企业绩效的提高；考核制度形成以来，并未对相关责任人采取强制措施，只是成为奖金分配的工具，考核制度也未有效提高燃料管理者和燃料部门员工的主动意识；A电厂未形成高效的战略采购模式，燃煤采购工作由集团公司主导协调，使得该厂仅关注厂内生产管理，忽视燃煤采购工作，并未和燃料供应商形成战略合作关系。该模式不能适应瞬息万变的燃煤市场，当燃煤价格上涨时，易造成燃煤库存不足，使生产经营亏损。
3 对火电厂燃料管理模式的优化
3.1对管理组织架构的优化
燃料管理涉及到计划、采购、验收、库存等多个业务部门，为实现诸多环节的高度战略协作需实现采购和验收的分离、采制和化验的分离、操作和监督的分离、入厂煤和入炉煤管理的分离，形成相互制约、相互协作的组织结构。
为实现这一目的，在原有管理组织结构的基础上组建燃料管理协作团队，这样既不影响整体燃料管理工作的布局，又可实现整体战略目的的统一。燃料管理协作团队分为三级管理，并下属三个燃料小组，燃料一组负责燃料采购和运输；燃料二组将燃料采购和验收分离，负责燃料验收和燃料库存等业务；燃料三组负责厂外来煤和入炉煤的化验。
燃料管理工作的业务由监察监审部进行全程监察管理，以公司层面进行燃料管理的统筹兼顾，形成科学可靠的燃料管理组织架构。
3.2对信息化管理模式的优化
目前该厂燃料管理信息化建设不完善，针对这一情况，提出如下建议：
1）燃料管理业务全流程实现信息化
要实现对整个燃料过程的全程信息管控，不是仅仅在某一个环节实现信息化，而是在燃料管理的全部业务环节实现信息化，进而掌握所有环节的管理信息。
2）燃料成本实时化精确管理
要使燃料管理者对燃料相关工作迅速做出决策，对燃料成本的掌握就要进行统计分析，实时掌握成本信息，缩短成本核算时间。
3）燃料业务与生产、财务平台一体化管理
要实现燃料信息与生产信息的有效共享，就要使燃料信息与电力生产相对接；要实现燃料业务与生产财务一体化管理，就要使燃煤信息与财务管理实时结合。
4 对火电厂燃料管理模式的创新
4.1实现燃料闭环管理
从燃料部门的采购到入炉的信息全程闭环管理，从而健全燃料从掺配掺烧到入炉的全程管理。通过燃料闭环管理实现电厂与燃煤供应商的战略协同，从而实现燃料管理的上游和下游的信息交互。
4.2实现燃料集控管理
在A电厂现有软硬件的基础上，对厂内燃料管理过程中的计量、采制样、化验、库存、掺配、入炉等全程环节进行集中监管，对异常环节进行及时反馈，实现燃料管理全程环节的集中管理，从而提高燃料管理效率。
4.3实现智能互联决策
通过红外技术、射频识别技术、GPS等传感设备，遵循网络协议将燃料管理生产的业务环节进行物联网互联，从而实现对燃料管理各环节的实时跟踪、智能化识别、全程监控。由燃料管理的全环节的业务数据和管理信息进行数据库建设，并对数据库进行分析处理，达到高智能决策的目的。
4.4实现燃料智能生产
利用先进的智能控制理论对A电厂燃料管理的各环节进行技术革新，从而提高燃料管理的智能化水平，实现燃料管理的数字化、集约化、智能化。由于电厂燃料管理业务量较多，只有实现全部环节的智能化决策系统才能实现全程的战略协同。
4.5实现燃料绿色生产
通过A电厂现有的燃料供应情况、燃料库存情况，开发燃料数据分析系统，对燃料的硫分、挥发分、发热量等数据进行分析计算，提高环保、经济的燃料掺烧方案。通过智能掺烧技术，优化燃料结构，改进燃料掺配数据，提高燃料利用率，从而减少A电厂净烟气中环保数据的排放量，实现净烟气的绿色排放。
5 结论
根据目前A火电厂燃料管理模式的特点和存在的问题，提出了火电厂燃料管理模式的优化方案，包括对管理组织架构的优化，对信息化管理模式的优化。并提出了对火电厂燃料管理模式的几点创新，包括实现燃料闭环管理，实现燃料集控管理，实现智能互联决策，实现燃料智能生产，实现燃料绿色生产。为相似的工程提供了参考和借鉴。
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作者简介：刘玉波（1971，01），男（汉族），研究方向火电厂生产管理
论文作者:刘玉波
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第35期
论文发表时间:2018/5/24
标签：燃料论文; 电厂论文; 火电厂论文; 燃煤论文; 管理模式论文; 环节论文; 模式论文; 《建筑学研究前沿》2017年第35期论文;