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“声誉管理”对我国企业界还是个新鲜名词。然而近年来，这一说法在西方正日益突出并被人们所接受。美国学者戴维斯·扬在《创建和维护企业的良好声誉》一书中对声誉管理进行了系统阐述，阅后使人耳目一新，深受启迪。现将戴维斯·扬的声誉管理理论内容介绍给读者，并对其试作评价。
一、声誉管理理论的主要内容
（一）声誉管理的必要性
戴维斯·扬在书中开篇明义：“任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好的声誉是至关重要的”。
声誉的核心是信任，声誉管理的目标是在公众和企业之间建立起相互信任的关系。声誉管理的必要性源于三个方面：首先，声誉是人们交往的前提。“人们仅与自己信任的企事业打交道”。扬还援引美国公共关系协会高级执行长官雷·高尔克的话说：“客户们正在变得越来越倾向于从那些举止得体的公司购买产品了，那些公司的行为表现就像是好邻居、好公民，他们遵从环境保护政策，平等对待员工。客户们对企业的声誉要求不亚于他们对产品和服务的要求。这就说明了为什么企业形象和声誉管理在管理部门关注的方方面面中成为首先要解决的问题。”
其次，声誉为企业借助顾客的思维定式摆脱不利局面提供了条件。思维定式是指由一定心理活动所形成的准备状态，它可以决定同类后继心理活动的趋势。心理学的实验证明：人在重复（10—15次）感知两个大小不同的球后，对两个相同的球也会感知不相等。这就是过去感知对当前事物感所给予的一定影响。
任何企业都难免出问题。但是，对于平时具有良好声誉的企业，由于思维定式的作用，顾客比较能够对问题给予谅解，企业由此赢得了纠正错误、恢复形象的时间。对此，戴维斯·扬说到：“声誉受损方面的问题大多不会是在正确地做了许多工作后，仅仅由于一件灾难性事件的发生而导致的。然而即使情况如此，倘若管理人员一直注意维护声誉，并为防止事故的发生而预先贮存好日后一旦果真发生问题时所需要的人际间良好的情感，那么造成声誉受损的很大一部分后果便能消除。”因此，“良好的声誉就是你最重要的财富，特别是你身处困境时。”
再次，声誉是一种特殊的无形财产。其特殊性是，它不象其它财产的价值那样稳定。一方面，企业声誉一旦受损，声誉财产会迅速贬值，“即便是片刻的掉以轻心也足以使你苦心经营的一切化为乌有。”另一方面，如果善于声誉管理，声誉财产又不会象其它财产那样随着时间的推移而自然贬值，反而会增值。“建筑物会破旧，产品会发生故障，版权会过期，可是企业的美名和声誉若能善加管理，其价值会与日俱增。”
基于声誉管理的必要性，戴维斯·扬提出，企业应有两个目标：经营目标和声誉目标。前者是销售额或利润，后者是增加顾客的信任感，企业要把这二个目标结合起来。
（二）声誉决策
戴维斯·扬在关于如何建立企业声誉问题上与众不同的见解是，他提出，声誉管理的核心是企业的“准确决策”。他说：“声誉管理这一新定义强调了准确决策的重要性。”“创造声誉始于管理者的会议室内，而不是靠新闻发布会。”从管理学大师西蒙关于“管理就是决策”的深刻思想来品味，戴维斯·扬的声誉管理理论与其它建立企业声誉的理论如公共关系理论和CI理论相比，确有高明之处。
由于强调声誉管理的“准确决策”含义，他特别反对把声誉管理当作问题出现后的补救手段。他说：“管理者们总是企盼以事后良好的公关工作来修复受损的声誉。可这种想法是完全错误的，它导致的是声誉问题的产生，而不是问题解决。事实上，即使最完满的公关项目也难弥补错误的决策、不利的后果和不恰当的行为所带来的缺憾。如果声誉受损的问题果真发生，要解决这一问题就形同把一管挤出来的胶水再挤回胶管去一样，你只能挤回其中的一部分。那就是说，你可以弥补破损的声誉，可它永远也不会修复到先前未遭破损的状态了。”
由于把声誉管理的核心定位于准确决策，戴维斯·扬认为声誉管理是高层管理者必须承担的责任。因此，他主张在企业制度安排上，应设置声誉总监或声誉经理之类的职位，使声誉管理能够处于企业重要决策层的心脏地位。
（三）声誉投资
戴维斯·扬认为，创造声誉，“企业组织的所作所为要比自我标榜更重要。”“好名声不同于好广告。你可以创造、设计广告标语和口号，然而，你须经过长期的一点一滴、日复一日的努力来造就企业的好名声”。因此，企业必须进行声誉投资。“它需要你拨出一定的管理时间和资金，并把这些时间和资金用于声誉财富的积累之中。”
他认为，企业创造声誉的“所作所为”除了生产好的产品外，还包括做“适当超出人们对它的期望”的事情，即承担社会责任。声誉投资主要是指企业在履行社会责任方面的投资。
企业可以通过两种方式承担社会责任：善于经营和善做好事。善于经营是指企业应从事一些与公益事业相关联的经营项目，这样，在企业赚取利润的同时，也为公益事业做了贡献。善做好事比善于经营更进了一步，它需企业拿出相当大的财力为公益事业或类似事情做贡献而不图回报。
例如，向慈善机构捐款；免费为社区解决一些困难；以同情的、积极的态度处理事故，即使这一事故并非应由本公司负责；等等。做这类好事虽然没有直接回报，但由此营造起来的声誉却是公司的无形资本，凭此会吸引大量顾客，最终会带来收益。对此，戴维斯·扬写道：“美国的顾客们依然还很介意商品价格、商品质量和商品服务——非常介意。可是，他们同时也很关心一家公司在经营、对待员工、对社会投资、环境问题和保持稳定方面的态度。”“随着相互竞争的同行业各公司间在产品质量、服务和价格间的差距大大缩小，在企业的社会责任方面加以投资就会发生很大作用。”
（四）激励员工创建声誉
戴维斯·扬认为，员工是声誉的心脏和灵魂。一方面，无论多么准确的决策都要由员工执行；无论多么好的“所作所为”都是员工的行为。另一方面，“在很大程度上，人们对公司形成的感受是根据公司员工们对你的看法而定的……你自己的员工会谈论他们与公司的关系—不管是好是坏。倘若他们对本企业不信任，他们告诉任何人，从而严重损害企业的声誉。”所以，他认为，“对员工的信任和鼓励他们参与是在创建企业声誉过程中必不可少的第一步。”为此，管理者应在两方面做出努力：
第一，加强与员工的沟通。一方面，要向员工及时通报公司各方面经营活动的信息。“一个不明白这些情况的人不会接受责任。然而，一个知道了这些情况的合伙人不得不接受责任。”
向员工提供信息要有坦诚的态度。针对有些人认为向员工提供全部情况会带来麻烦的观点，戴维斯·扬援引一位总经理的话反驳道：“对员工有选择地提供情况要比全部提供情况更麻烦。”
另一方面，企业必须倾听员工的意见，并在此后向他们通报对意见的处理情况，使员工感受到他们的努力确实是有意义的。“合乎逻辑的是，观点受尊重的员工们、参与到设定声誉期望值这一行动中的员工们，以及经常向其真诚地进行沟通的员工们最有可能成为有利于企业组织声誉的使者。”
第二，进行员工培训。一方面，要教育员工明白自己的行为对公司创建声誉的重要性，明白肩负的责任。“每一个员工的一举一动都影响到企业的形象，一名员工的不经意行为会毁掉许多人的努力。”另一方面，要对员工进行职业培训，使其行为符合职业道德，并学会礼貌、热情、得体的服务方式。
（五）通过交往创建声誉
除了通过决策、声誉投资和激励员工创建企业声誉外，戴维斯·扬还强调通过企业与外界尤其是与同企业有利害关系的群体的交往创建声誉。这些群体通常包括客户、投资人、供应商、政府、新闻媒介、社区和权威人士等。他从几个方面阐述了通过交往创造声誉的方法：
（1）倾听公众对企业声誉的议论，尤其要“留意欠佳的口碑”，使声誉问题能够防患于未然。
（2）有效地表述。向公众传播有关公司的信息， 阐述公司对公众所关心的问题的看法是增进公众与公司感情交流的重要手段。在交流中，管理者必须使用“有效的语言”：第一，避免出现公务性交谈，进行坦诚直爽的交谈。第二，使用简明的、对方能够理解的语言，不要使用很复杂的专业术语。“人们对不理解的事物是不会加以注意的。”第三，预先想象一下可能被问及的问题，对此做充分的准备再回答。
（3）慎重、从容地面对媒体， 当涉及到适合暴露于公众的问题时，要和记者积极配合，并对他们开诚布公，同时，避免对不适合暴露于公众的问题进行公开讨论。
（4）充分利用多种交往手段如广告、 法律顾问和公共关系部门等加强对外宣传和沟通。
二、评价
（一）声誉管理是驾驭现代竞争的重要方法
企业之间的竞争已经历了阶段竞争、质量竞争和服务竞争。在当代，竞争进入了一新阶段——声誉竞争，这是由下列主要原因造成的。
1.时间因素。在当代社会中，由于知识爆炸，工作变得越来越复杂。社会环境变化越来越快，人们不得不用更多的时间和精力适应这种情况，如更多的学习。这使人们普遍感到时间紧张。由时间紧张造成的采购压力改变了顾客的购买行为。很多人不愿意象过去那样在购物上花费很多的时间，但他们又想买到称心的产品，明智的选择是购买有良好声誉的企业所生产的产品，既省时，又放心。
2.信息不对称因素。由于科技的发展及其在生产中的应用，产品中的科技含量越来越高。即使是一支小小的牙膏，现在也有了很多的科技含量，出现了药物牙膏、功能性牙膏等等，更不必说那些耐用消费品了。产品的科技含量越高，普通消费者越没有能力透彻地了解产品的品质。在这种条件下，消费者只能凭籍着企业的声誉即对企业的信任选择购买产品。
3.情感因素。根据马斯洛的需求层次论，人不仅有生理需求，而且还有心理需求，如归属、爱、受人尊重和自我实现等。因此，顾客购买商品时，不仅想买到商品实体，而且还希望得到热情友好的接待，希望能得到温馨的心理感受。所以企业出售的不仅是产品，而且还包括情感。由于情感因素是形成企业声誉的一个重要原因，因此，顾客购物过程中情感需求的增强使声誉竞争日显重要。
（二）声誉管理理论突破了传统管理理论的局限
传统管理理论认为，管理只是组织内部的事情。然而，声誉管理却突破了传统的管理定义。由于声誉管理协调的是企业与环境之间关系，因此它把管理活动延伸到了企业之外，使管理由单纯的组织内活动变成了对内管理和对外管理两个方面。当然，传统管理理论也强调企业要处理好其环境的关系，但在处理这一关系的方法上，传统管理与声誉管理的主张截然不同。
在传统管理理论所谈及的组织与环境的关系中，环境只是一种给定的条件，是一种外生变量。组织对其只能被动适应，而不能主动管理。例如，孔茨认为：“有效的主管人员经常地查看外界环境。诚然，主管人员几乎没有，或者根本没有能力去改变外界环境。因此，他们除了适应外界环境外，别无选择。”权变理论的代表人物卢桑斯在论及组织与环境的关系时，把环境看作自变量，把管理看作因变量，认为权变理论就是依据环境自变量和管理因变量之间的函数关系来确定的一种最有效的管理方式。只有外部环境变化了，管理者才能对组织内部要素做调整以适应这种变化。所以，在传统管理理论中，对环境的适应在本质上是被动的。
与此相反，声誉管理理论把部分环境因素看作组织的内生变量，组织可以主动地影响这些因素，使其发生有利于本企业的变化，从而减少环境的不确定性，创造出发展的机会。例如，顾客的偏好是不确定的，然而根据声誉管理理论，管理者可以通过各种主动行为对顾客的偏好施加影响。企业可以通过职工的礼貌、热情、周到乃至超值的服务赢得顾客的满意；企业可以通过“善于经营、善做好事”承担起社会责任，赢得顾客的信任和尊重；企业可以通过广告、公共活动为企业树立良好的外在形象；等等。这些管理活动都可以影响顾客的偏好，使其发生有利于本企业的转变，或者继续保持顾客对本企业的偏好不发生转移。这在一定程度上消除了环境因素的不确定性，变企业对环境的被动适应为主动改造，这正是声誉管理不同于传统管理的本质所在。
（三）声誉管理比公共关系具有更丰富的内涵
声誉管理和公共关系的职能都是能动地处理组织与环境的关系，从表面上看，二者似乎没太大区别。所以，声誉管理很容易被误解为不过是一种名词翻新罢了。其实不然，声誉管理比公共关系有更丰富更深刻的内涵，这表现在以下几个方面：
1.二者的实质不同。虽然公共关系的作用也是能动地处理组织与环境的关系，使组织与环境彼此适应，但公共关系是通过信息沟通实现其作用的。因此，公共关系的实质在于沟通。与公共关系不同，声誉管理的实质是决策。它的层次比公共关系要高。当然，声誉管理离不开公共关系的帮助。公关部门要向声誉管理的决策者提供信息，要参与实施其决策。但是，二者的地位和作用是不可同日而语的。
2.二者的活动空间不同。公共关系的活动仅仅发生在组织与环境的交界面上，而声誉管理则贯穿于企业的所有活动中。正如戴维斯·扬所说：“一家公司受到拥戴或受到尊敬，是出于三种原因：因为它善于从事应该从事的工作——出产产品，提供就业机会，上缴利润和税款；因为在它从事经营的时候对社会带来的损害最少或甚至没有损害；并且因为它做的事稍稍超过了人们对它的期望。”
3.二者的参与者不同。公共关系的参与者只是公关部门的人员，而在声誉管理中，对企业与环境之间关系的处理是每一位员工的责任。
总之，声誉管理比公共关系有更高的层次、更丰富的内涵。因此，公共关系代替不了声誉管理，而声誉管理则包容了公共关系。对企业来说，公共关系上升为声誉管理是一个创造声誉的明智选择。