麦考林路线：产品多元＋渠道扩张，本文主要内容关键词为：路线论文,渠道论文,产品论文,麦考林论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国内邮购巨头麦考林公司的发展并不是一帆风顺，自1996年成立以来业绩一直平淡无奇，甚至一度走到倒闭的边缘。顾备春的到来让麦考林起死回生，并连年保持高速增长。然而，顾备春并不满足于此，除了开展电子商务，麦考林出人意料地涉足跨度极大的店面零售行业。在外人看来，邮购行业的特点之一就是“无店铺营销”，使产品售价更具竞争力。然而麦考林却要冲破“无店铺销售”模式，在全国铺设200多家门店。从一家失败的邮购公司，到转型为包括零售店、目录邮购、电子商务在内的多渠道零售商，麦考林是如何一步步走出失败困境，走上快速扩张之路的？
兵败西方模式
1996年1月，以美国华平基金为首的麦考林投资方，联合上海国际服务贸易公司共同发起成立上海麦考林国际邮购有限公司，主要从事服装邮购。与此同时，世界几大邮购巨头德国Otto公司、德国Quelle公司，以及法国3suisses公司、德国贝塔斯曼集团等纷纷进入中国。这些公司照搬国外模式，把市场瞄准中小城市及农村。但是国外成功的经验并没有给国内市场的开拓带来多少好处，由于中国农村和小城市居民没有足够的消费能力，缺乏畅通的物流体系，支付信用也严重缺位，尤其是消费观念的落伍与信息的闭塞，使得邮购这一在欧美国家非常成熟的模式在中国备受冷遇。
2000年前后，Otto、Quelle、3suisses、贝塔斯曼纷纷推出B2C网站，华平基金也联合香港亚网集团、凯达集团以及台湾的一家投资公司，向麦考林注入1300万美元，成立了电子商务网站“麦网”。他们希望互联网这种新事物能改变其惨淡的局面。然而，在经历了一轮1000万美元的“烧钱”运动后，“麦网”成为众多互联网泡沫中的一个。同样遭受重创的Otto、Quelle等公司逐渐退出中国市场。
“三把火”打造本土化麦考林
2001年对麦考林来说是个极其重要的年份，顾备春的加入使得麦考林出现了转机。顾备春自1995年加入贝塔斯曼，从市场营销做起，直至担任市场及销售部总监。6年的时间使他有机会与全世界的同行交流，了解世界各地邮购公司的模式，长期的工作经验也让他对邮购行业有着自己的看法，“他们的模特照片全部是从法国、德国拿过来用，模特都不换的。而零售市场是一个非常本土化的市场，他们这样做肯定不行。”
顾备春上任时，麦考林账面上只剩下了两三百万美元，产品大量积压，人心涣散，为了扭转颓势，他一上任就烧起了“三把火”。第一把火先从公司人事烧起。经过调查，顾备春发现麦考林管理层人数和营业额极其不匹配，一个仅有着20名接线员的公司竟然有200多名管理人员，名副其实的“恐龙的身体，小鸡嘴巴”。顾备春随即在两星期内裁掉了近一半的员工。这次裁员并没有遇到多大困难，许多人早已失去信心，各自谋划出路，他们也愿意获得不菲的安置费，这比如果公司倒闭拿不到任何补偿要强。裁员后公司的管理层实现了本土化。
在精简机构的同时，顾备春烧起第二把火——调整产品定位，由中小城市、农村转变为都市白领。“外国人认为城市里面这些人接触到的东西非常广，东西选择非常多，所以在城市里没法做邮购生意，但是我觉得不是这么回事，因为都市里的姑娘们都喜欢便宜的东西。首先要保证渠道是有效率的，能够真正给顾客传递价值，这是关键。其次，要能够提供便捷的购物渠道，给顾客一个合适的产品，顾客为什么不买呢？而且在中国，大城市的人接受的新东西多，接受新事物的速度快。”
确定了目标人群后，顾备春烧起了第三把火——调整产品线。当时麦考林仓库里堆满的都是不合时宜的滞销品，重新设计生产不太可行，因为服装产品需要规模经济，大批量生产才可以降低成本，所需资金巨大，还要担当设计不对路滞销的风险。顾备春需要一个能快速撬开市场的利器，他做了一个大胆的决定——放弃最初的服装生意，从银饰寻找突破口。
为什么银子可以发光？
中国人有戴金银的传统，认为这是贵重物品，而选择银饰品的多是年轻女士，因为他们觉得黄金过于老气。加上自2000年起中国解除了50多年的白银“统购统配”管理体制，允许白银产品直接销售，中国制造银器、银饰品等的企业在江浙沪粤等地如雨后春笋般涌现，给顾备春提供了货源支持。
丰厚的利润也是原因之一，市场上银饰价格在几百块左右，而当时银的价格是1～2块钱1克，一个吊坠的成本在几块钱左右。当时主要的金店如老凤翔都认为白银的利润远低于黄金，并没有在意这个市场，巨大的价格差异和市场空白使顾备春看到了其中的商机。选择银饰的另一个原因是规模经济效益。“采购100到200个银饰品就可以达到规模经济，银首饰重在有模具，一个模具大概可以生产一两百个，然后再一个一个打磨。如果是服装纺织，用大机器还是小机器；印染用大缸还是小缸，它的规模经济会不一样。”而这也成为麦考林拓宽产品种类一直坚持的原则。
麦考林采购了10万个银首饰，同时在报纸杂志做广告，2万块钱的广告成本带来了几十万的收入，这些首饰在不到两个月的时间里就销售一空，麦考林的客户也随之增长到了20多万，远远超过了之前6年时间积累的客户数量。“这部分群体成为公司非常好的基石，在这块基石上，我们每年都在增加产品线，不断扩大客户群，提供好的产品和超值的价格。正是客户的不断重复购买，我们才会成长到今天。”顾备春说。
2001年，麦考林的营业额仅为4000万元，2002年上升至7000万元，随后保持平均每年50％以上的复合增长率。这样，顾备春没动账面上的钱就实现了扭亏为盈。
再战麦网
2004年，麦考林重新开始上线“麦网”。网站的商品涵盖了目录的所有产品，除此之外，“麦网”还引进了其他品牌，包括了欧莱雅化妆品、飞利浦小家电、李宁运动品等，商品的种类数量远远高于目录。顾备春对“麦网”的定位是“虚拟的shopping mall”，所有20～30岁的女性需要的东西，都可以在“麦网”找到。
对于淘宝网、当当网、卓越网等国内大型的电子商务网站，麦考林则采取差异化的策略。“当当80％是音像制品，只有20％是百货类的产品……我们主力就做一个百货，女性的一个百货店。”尽管同品牌的商品，麦考林的价位与市场相当或者略低，并没有什么竞争优势，但是麦考林提供了大量其他网站没有的商品，以独特和全面性获得了消费者的青睐。
“麦网”经常会推出一些不同于邮购目录的促销方式。例如“天天抢”，网站会拿出一部分限量商品，价格比原价便宜一半甚至更多，然后周一至周五不定期开抢。“这样的好处是增加了顾客上网的时间，也意味着浏览量的增加。”顾备春说。
重拾服装邮购
2005年，顾备春决定重新开始服装邮购并以此作为麦考林的主打业务。原因有三点：市场、利润和规模经济。
中国的服装零售业历来是增长势头最为强劲的板块。在2005年全国重点大型零售企业当中，服装销售是大型百货商场的主力，服装类商品零售额为283.5亿元，同比增长23.9％，约占整个零售额的20％。而到了2007年，中国服装零售市场总额同比增长率估计为23.4％，而美国服装零售市场总额与2006年相比估计有4％的增长。在针对消费者行为的调查中，服装成为了女性最喜爱购买的物品。
拥有多年零售经验的顾备春发现，服装的成本和零售价之间有着巨大的利润空间，通常一件成本是50块的衣服在百货店可以卖到300块左右，服装的加价达到了6～8倍，究其原因，要归于目前国内的零售模式。目前服装的主要销售渠道，尤其是中高端的，主要集中在百货店。
国内百货店采用的是和日本一样的模式，即联营方式。与欧美百货店最主要的区别就是百货店与供应商的关系。欧美的百货店是商品百货制的零售商，他们有自己的买手团队，负责采集各品牌每季的新品，商品的陈列不是按品牌而是按品种。而国内的百货店采取和供应商或厂家联营的方式，每个品牌拥有自己的区域，百货店并不对货品本身负责。
进驻百货店就意味着按扣点来共享利润，一般来说是28个点左右，供应商或厂家要把营业额的28％交给百货店。此外，百货店采取集中收款的方式，货款先由百货店集中代收，等到一定周期，一般为2～3个月才会返还商家应得的利润，这样提高了商家的成本，也意味着更高的风险。为了降低风险，百货店的东西都会抬高价格，到最后价格甚至是成本的6～8倍，服装价格的虚高让顾备春看到了其中的利润空间。他认为如果能生产同等质量的衣服，款式与国内一线品质看齐，并且价位只是同等产品的一半甚至更少，一定会有很好的市场。同时，麦考林会员的增加以及资金的积累，使得麦考林有能力达到服装的大规模采购，从而降低成本，减少风险。
其实早在1995年麦考林成立的时候就注册了自己的服装品牌EUROMODA，这个名字是第一任德国总经理定下的，意思是把欧洲的时尚带到中国。顾备春沿用这个名字，并用“Fast Fashion”（快速时尚）形容他的理念。麦考林的服装饰品售价均不高，夏季服装售价在百元左右，但是设计均是当季最流行的元素。
除了服饰，麦考林逐渐增加产品种类。目前麦考林的客户主要分布在上海、北京等大城市。其中上海占到了20％，其次是北京，9.14％。85％都是女性。
麦考林都是从厂家直接进货，这些厂家都是做出口外销，麦考林按照外销的借款方式，即买断货品，货到后一定时间内付款，这样可以拿到外销的价格，远远低于内销。拿到货后直接铺到店铺网络邮购。对于顾客的付款方式，最早大多数都用邮局汇款，随着支付手段的变化，邮局汇款已经下降到10％，目前大多用信用卡或者货到付款。
除了服装自有品牌，麦考林还与艾康尼斯中国有限公司合作，将旗下Rampage品牌引入国内。Rampage品牌于2009年2月正式登陆麦网，目前通过目录和麦网销售，将来还会开设专卖店。Rampage产品设计时尚，风格张扬，鲜艳明丽，主要面对18～35岁之间的女性消费群体，目前引进的是运动休闲和牛仔服装系列。价格在100～300之间，比EUROMODA产品要高。为了推广Rampage品牌，麦考林对一部分产品采取积分换购的方式，即以一定的积分加上折扣价购买产品。
进军实体店
麦考林在拥有目录、网站两种渠道后，又开始了第三种渠道的尝试。2006年6月，第一家麦考林实体店出现在上海浦东的新梅联合广场，一经推出，立刻受到了消费者的青睐。从2007年起，麦考林逐渐扩大开店的步伐，在上海、北京、天津、浙江等22个省市共开设门店200多家。
谈到这次转型，顾备春认为这是很自然的事情，“就我自己来说，根本没觉得怎么转。其实就是为了提高顾客价值，因为顾客的信息在我们的数据库里面，对我们来说，想尽一切办法服务好这个顾客，给他提供合适的产品，让他到他认为方便的、有价值的地方去买东西就好。还有一个原因，就是发目录出去，有一半的顾客很认可这样一个方式，另外一半顾客就明确告诉我，麦考林的家居用品可以买，首饰可以买，服装一定要试一试，感受过才买。另外，我的广告费用已经支付了，如果不开门店，那些广告费就浪费了。”
同时，麦考林也具备了转型的几个关键因素，那就是团队和资金。2005年，麦考林从某国内一线女装品牌请到了首席设计师，成立了设计团队，保证了产品与国内一线品牌水平的一致。除此之外，麦考林还召集了一批具有实战经验的零售从业人员。在资金方面，2008年2月，红杉资本斥资5.7亿元收购麦考林大部分股权，成为麦考林绝对控股方。风投的介入使得麦考林有了充裕的资金。自2008年下半年开始，麦考林就加快了扩展全国市场的步伐。
麦考林的实体店统一名称为EUROMODA，以其服装品牌为店名，只是在旁边标明隶属于麦考林，意在打造自己的零售品牌，这样既通过麦考林的品牌来做宣传，又不会让人觉得这是一个纯粹的邮购品牌。店里以服装为主，还搭售鞋、包等配件。与麦考林邮购及网站的商品理念一致，服装多是时下新潮的款式。以Fast Fashion为理念，麦考林十分强调更新率，通常各店面在几个星期内就要做一次服装的更换，一般库存周转保持在35～45天。麦考林目录发送的前10天，店面必须保证货物种类的齐全，因为很多顾客是拿着目录来挑选商品，如果货不全，会影响到顾客下次是否会来。对于第一次在这里购物的顾客，麦考林会免费办理会员卡，只要留下姓名、地址等个人信息，就可以成为麦考林的客户，这些顾客资料都会存入麦考林的数据库。
零售渠道的开拓与目录、网站大不一样，面临的挑战也是多种多样，顾备春对此深有感触，“我认为最困难的还是要找到那些有经验的，懂行业的人。每次增加一个新的业务都有很大的挑战，必须很快能够达到这个行业的平均水平以上。”麦考林当时的核心团队没有任何人有零售经验，因此从零售业，尤其是服饰零售行业引进了许多核心人才。
麦考林引进的人才一般分为两种，一种是设计人才。由于麦考林做的是快速时尚，所以必须找到对时尚十分敏感的设计团队，保证与国内一线品牌的设计相当。设计师不仅会设计，还要有实战经验，既了解市场又能够组织一个好的团队，这对麦考林来说是个挑战。“很多品牌主管设计的人，都是老板自己。”
另外一种人才就是运营、库存管理等零售实战人才，主要是通过猎头搭建，保证团队水平至少是行业平均水平。麦考林现任零售一部总监唐赟就是其中一位。唐赟于2006年加入麦考林，拥有十几年的服饰零售经验，负责麦考林实体店从筹备到运营的全过程。在她看来，最大的困难就是如何让大家接受实体店的品牌，对于消费者，麦考林给人固有的形象就是一家电子商务公司，东西物美价廉，如果做门店销售，消费者会不会认同，是否认为这是一个物超所值的品牌？不仅如此，对于开设门店的麦考林，与商场的谈判也是最为头疼的问题之一。许多商场都会以商家之前的店铺作为参考，但是麦考林显然没有相关经验，“我们当时就拿一个目录去和商场谈，连店铺形象都没有。”唐赟回忆道。虽然第一个门店开得艰难，但是销售额却稳居该广场所有商铺中单位面积销售额最高的位置，这个巨大的成功大大减小了以后各个店面的开办难度。
为了降低成本，减少百货店模式对麦考林的影响，店面基本都在商场，而不会选择进入百货店。店面大概在80平米左右，每月付给商场固定的租金，约占销售的15％左右，远低于百货店的28个扣点。每个店铺的前期投入成本保持在20～35万左右，3个月以后的销售差不多有25％到35％的提升。在唐赟看来，一个店面经营的好坏与店长有很大关系，而店长的好坏取决于对货品的熟悉程度。她举了一个店长的例子，这名店长上任后店里生意提升40％，“主要就是对货品熟，他知道库存有多少，怎么跟商品流通处联系，店里的货有多少，让同事去主推什么东西，他非常清楚整个货品的状况……我觉得好的店长和不好的店长差异可能在20％。”
另外一个降低成本的方法就是提高每平方米的营业效率。位于北京东直门的东方银座店是第一个落户北京的实体店，占地约290平米。作为北京目前消费水平较高的商场，麦考林承担了较高的房租，每个月大概7～8万，但是由于麦考林保持了较高的流通率，可以做到50万到60万的月营业额，所以即使承担较高的房租也能保持盈利。而且作为开拓北京市场的第一家店，店面地点的选择也直接影响到了品牌形象，“靠一些商业比较好的商场去支撑很重要。”唐赟认为。
2008年麦考林店面的营业额和门店数量都在快速增长，销售额占比从2007年的5.4％跃至12.6％，但是店面渠道还远没有达到独立，很大一部分还要靠邮购用户的支撑，知名度也有待提高。
“三合一”优势
目录、网站、门店的“三合一”渠道模式，给转型后的麦考林带来了不少优势：
首先，数据库带来的设计和营销优势。在麦考林有过购物经历的顾客，不管通过什么渠道，他们的资料都会进入数据库。这些信息不仅包括他们的姓名、年龄、职业、家庭成员、收入等基本资料，同时还包括所有的购买记录、产品使用反馈信息、回访调查信息、投诉信息等。麦考林会根据信息分析客户的爱好、购买趋向、购买的产品价位、流行时尚偏好等，来设计产品并进行采购。
除此之外，数据库也是麦考林开展针对性营销的参考，“这个顾客在过去6个月里买过我们东西，在过去1年里面的消费金额是多少，都会有概率的一个分布。我们下一次给他发短消息或目录的时候，会挑选一些购买这个产品线概率最高的人出来，发目录出去效率就高。”多种渠道，会给麦考林提供更丰富的数据库信息，有利于设计和营销。
其次，多种渠道的配合优势。在麦考林的组织结构上，各个部门不是按销售渠道划分，而是按照功能分为市场、产品、零售、质量控制。各部门平行并在工作上互相支持。
唐赟举了一个例子。2008年底麦考林作促销，通过市场部把促销短信发给33万目标顾客，从邮购部门抽调近50万元的库存分到生意较好的50家门店，仅仅周末两天的销售额就提高了120％。“这个过程的真正意义是把邮购的库存和零售的库存放在一类去管，这样货品流动会更快。门店卖得不好的，可能邮购就卖得非常好；邮购卖得不好的，可能到门店又会卖得非常好，所以我们觉得在这两个方面的配合上，可能是其他的零售行业没有办法做到的。”
顾备春也认为门店是一个很好的拓展新客户的渠道，“网站的产品线比门店要丰富很多，哪怕这个门店不赚钱，我通过网站也能从顾客身上赚到钱，但和我竞争的品牌就没有这个机会。”麦考林现在每月增加5万新客户，可以说门店的贡献功不可没。除此之外，相应的门店也会利用邮购去消化库存，由于麦考林的库存周期非常短，平均只有一个半月，这就意味着短时期内必须把库存处理掉。如果门店有产品销量不好就会马上和邮购联系通过打折促销处理，这样保证门店里永远是最畅销的产品，通过这样的方式，减少了各渠道的压力和库存风险。
最后，多渠道带来高进入门槛。对于“三合一”的模式，许多人认为似乎看上去简单清晰，很容易复制。但麦考林的投资方沈南鹏有自己的看法，“麦考林不是能随意拷贝的。第一，多渠道零售是个门槛非常高的行业，成本高。邮购的目录制造，尤其是制作印刷要精美，要能激发消费者的购买欲望，这样目录就要下血本；第二，客户信息需要长期积累；第三，硬件设备要强大。多渠道零售需要有强大的呼叫中心和供应链作为后盾，有处理上千张订单的能力，这些都需要有充足的资本作为保障，以使用户获得满意的购物体验。受这些条件的限制，多渠道零售虽然极具想象空间，但要想分一杯羹并不容易。麦考林十几年的邮购经验，使它在这个领域已经有了很大的积累和市场，这对于它进入电子商务和专卖店领域大展拳脚有很大的帮助，而且不会出现传统零售品牌进入B2C时损害原有渠道的问题。”
编辑：崔焕平cuihuanping＠pkubr.com
百货店与商场的区别
百货店指与供货商采取联营方式，以分成扣点的形势获取利润。百货店代表：王府井百货大楼，百盛。商场指对供应商出租场地，主要收入为租金。商场代表：新光天地、东方银座、西单大悦城。
顾备春发现麦考林管理层人数和营业额极其不匹配，一个仅有着20名接线员的公司竟然有200多名管理人员，名副其实的“恐龙的身体，小鸡嘴巴”
顾备春需要一个能快速撬开市场的利器，他做了一个大胆的决定——放弃最初的服装生意，从银饰寻找突破口
对于淘宝网、当当网、卓越网等国内大型的电子商务网站，麦考林则采取差异化的策略，主力就做女性的一个百货店
就我自己来说，根本没觉得怎么转型。进军实体店，其实就是为了提高顾客价值，让他们到方便、有价值的地方买东西
［点评一］
多渠道模式的优势
滕斌圣
滕斌圣，长江商学院副院长教授
短短几年时间，麦考林从一家单纯的邮购公司转型为邮购、网络、店面并举，三种渠道配合的百货零售商，其间业务一直保持高速增长，即便是今年金融危机席卷全球，零售业遭受寒流，麦考林三月份仍然保持了同比70％的增长率。应该说，多渠道的模式发挥了不小的作用。
在国内，越来越多的传统零售商开始尝试电子商务，网络销售被认为是减少流通环节，降低分销成本的有效方法，传统的店面渠道似乎越来越不被看好，然而，麦考林却反其道行之，2008年起开始在全国开设店面并且大规模扩张，店面零售也成为麦考林新的增长点。
店面的开设牵扯到租金、人员等因素，势必会导致成本的上升，这似乎和麦考林物美价廉的核心优势相矛盾。然而，麦考林通过加快货品流通速度，保证了店面成本的控制。麦考林通常把库存周转保持在35～45天，几个星期商品就会更换，这符合“Fast Fashion”（快速时尚）的产品定位，也增加了顾客的购买次数。最终，高周转率降低了成本和风险，使零售变得可承受。
同时，麦考林的店面都会选择口碑较好，人流较大的商场，这样顾客数量有保障。而且，麦考林只选择支付固定租金的商场，而不像进驻百货公司的品牌那样，要面对漫长的账期和高昂的扣点。事实上，在电子商务风起云涌的今天，店面渠道并非没有优势。店面最主要的作用就是提供顾客体验，因为大部分顾客还是希望看到实物，能试穿或试用，而网络就只能提供图片，这也是麦考林为什么开设店面的原因之一：如果门店能提高零售效率，满足顾客体验，对其他渠道是一个有益补充。
多渠道经营的成功还有一个重要因素就是后台的配合。三种渠道并不是各行其是，而是需要一个统一管理的后台，包括库存、营销、IT等各个方面。通过信息共享，对市场快速反应，从而有针对性地开展营销活动，降低成本。在组织结构上麦考林也是按职能划分，而不是按照渠道。如果公司组织促销，相关部门会从其他渠道调拨产品集中销售，而一旦产品出现滞销，各个渠道也会相互配合消化产品，如果没有各个部门的有效协调和统一行动，多渠道经营不但不能成为优势，反而会降低运营效率。
虽然麦考林通过三种渠道销售产品，但它做到了根据各个渠道的购买习惯进行差异化，比如网站的产品不仅包括自有产品，还引进了其他品牌，“麦网”成了名副其实的“百货商场”，符合顾客对网络购物的全面需求。而店面只是陈列服饰这种需求大、利润高的产品。邮购目录则分为6大种类，针对性强，减少了邮寄印刷成本。
当然，多渠道的经营方式也不是没有问题，就麦考林来说，很多顾客只是在三种渠道上来回切换，其销售额也多由老顾客支撑，而新渠道的开拓常常会减少顾客在原有渠道的支出。如何成功开发新客户来保证麦考林的高速增长是一个挑战。
［点评二］
永无止境的“性价比”
庄贵军
庄贵军，西安交通大学管理学院教授、博士生导师
如何解读麦考林的重生之路呢？尽管管理与经营的本土化是其重生的起点，但是真正让其起死回生并发展壮大的根本，却是以提高目标顾客价值为导向的理念和实践。其中，涉及两个重要的概念：（1）目标市场；（2）顾客价值。选对目标市场
目标市场是企业决定要进入并从中获利的市场。一个企业不可能满足所有消费者或用户的一切需求。因此，企业需要在对市场进行细分的基础上选择特定的服务对象，即目标市场。目标市场选择失误，其他方面效率再高，也很难取得好的业绩。
麦考林公司此前失败的根源，即与此有关。公司成立之初，在对中国国情缺乏了解的情况下，按照邮购业务在西方发达国家的经验，将邮购业务的目标市场确定为中小城市及农村的消费者，显然是选错了目标市场。目标市场一旦选错，企业要想成功就非常困难了。顾备春上台以后，烧了“三把火”，其中最重要的就是重新选定了邮购业务的目标市场，由中小城市、农村的一般消费者转变为都市白领，这为麦考林的重生奠定了基础。
更高的性价比
然而，企业要想成功，仅有准确的目标市场定位是不够的，它还必须为目标市场的顾客带来较高的价值。市场营销学从消费者的角度定义价值，提出了顾客价值（customer value）、顾客成本（customer cost）和顾客让渡价值（customer delivered value）的概念。顾客价值是指消费者从某一特定产品或服务中获得的利益总和，它给消费者带来效用或满足感。顾客成本是消费者为了获得某一特定产品或服务中的顾客价值而必须支出的成本和费用。顾客让渡价值是二者之差。消费者购买某一产品的必要条件是：顾客让渡价值大于零。这也意味着顾客价值与顾客成本之比大于1。
实际上，顾客价值与顾客成本之比是一个更有意义的指标。它就是我们日常生活中常说的“性价比”。其中的顾客价值不仅仅包括产品或品牌价值，也包括服务、人员和形象价值；顾客成本既包括货币成本（按产品价格支付），也包括时间、精力和心力成本。企业所有能够提高顾客价值与顾客成本之比的活动，都可以被认为是价值创造活动。以提高目标顾客价值为导向的理念，就是以提高目标市场顾客价值与顾客成本之比为导向的理念。
为什么追求“性价比”让企业成功？
然而，这种理念为什么能引导企业走向成功呢？
消费者面对的是成千上万的产品和成百上千的企业。当很多企业产品的“性价比”（即顾客价值与顾客成本之比）大于1时，这一比值大于1就不够了，因为消费者会通过产品之间的比较，挑选“性价比”最高或较高的产品。因此，一个企业要想在市场竞争中获胜，就要不断地提高自己产品或服务的“性价比”，让目标顾客得到更多实惠。“性价比”越高，企业产品或服务的竞争力就越强。当企业的一个产品或服务的“性价比”高于其他企业时，企业在这个产品或服务上就有竞争优势。当这种竞争优势难以被模仿或复制时，企业的这种竞争优势就是可持续的。具有可持续竞争优势的企业，在市场竞争中就会立于不败之地。
麦考林如何不断提高“性价比”？
麦考林重生之路的根本，就在于它在目标市场准确定位的基础上，以新的零售渠道为目标顾客提供“性价比”更高的产品。顾备春上任伊始，大胆地放弃了最初的服装生意，通过邮购渠道销售银饰品，为顾客“提供好的产品和超值的价格”（性价比高的产品），迅速占领了银饰品这一利润丰厚但却被忽视的市场。之后，以银饰品顾客群体为基石，麦考林开办了网上“女性百货店”。尽管在同品牌商品的价格上没有太大的竞争优势，但是麦考林提供了大量其他网站没有的、20至30岁女性需要的商品。这可以节约这些消费者选购商品的时间、精力和心力成本，从而提高产品的“性价比”，增大顾客的让渡价值。
当再度回归服装生意时，麦考林仍然使用高“性价比”原则，“生产同等质量的衣服，款式与国内一线品质看齐，并且价位只是同等产品的一半甚至更少”。后来开的实体店，在营销数据库和多种渠道配合优势的支持之下，麦考林坚持了高“性价比”原则。按照顾备春的说法：麦考林从银饰品邮购开始到后来开实体店，其实没有什么转型，“就是为了提高顾客价值”（顾客价值与顾客成本之比），“想尽一切办法，怎么样服务好这个顾客，给他提供合适的产品，让他到他认为方便的、有价值的地方去买东西”。
麦考林重生之路告诉我们：最好的营销或零售，是为目标消费者带来高“性价比”的产品或服务。这是企业营销或零售的根本。
那么，如何提高产品或服务的“性价比”呢？途径无非两条：1.在“性价比”中侧重于提高顾客价值，即企业强调以相同或略高的价格向顾客提供较高或很高的利益。2.在“性价比”中侧重于降低顾客成本，即企业强调以更低的顾客成本向顾客提供相同或略低的利益。在企业竞争战略中，前者被称为差异化战略，后者被称为成本领先战略。而当企业试图在某一个细分市场上或者获得成本优势，或者获得特色优势时，它就是在采用聚焦战略。麦考林的竞争战略更接近于获得成本优势的聚焦战略——目标市场为一小众市场，即都市白领，尤其是20～30岁的女性；服务方式强调物有所值、购买方便。
麦考林以提高目标顾客价值为导向获得重生，它的未来也取决于它能否继续坚持这种理念，不断地为其目标顾客带来“性价比”更高的产品和服务。
［点评三］
是标准化，还是本土化？
李飞
李飞，清华大学经济管理学院营销学和零售学教授
标准化，是把世界看作一个市场，忽视各个国家和地区之间的差别，将本国市场的零售方法不加改变地直接带到国际市场；本土化是把世界看作不同的市场，重视各个市场的差别，针对不同的市场推出不同的零售发展战略或策略。
在零售公司跨国发展过程中，既棘手又不能回避的问题就是“标准化和本土化”的选择问题，它决定着国际化发展的成功与失败。麦考林正是基于对二者之间关系的不同调整，产生了不同的结果。那种单纯地认为麦考林是由于开发了网上零售和店铺零售，或是将邮购服装改为银饰而走出困境的看法，是一种误读。
过去，完全标准化的结果是失败
在欧美市场，最为成功的目录营销公司有着一些共同的特征：目标顾客最初为农民，后来扩充至中小城市的居民；销售的产品大多为大城市流行的服饰用品，在农村和中小城市很难看到，更是无法买到；送货采取邮寄方式，从早期的平寄到今天的快递。这种模式成功的一个重要基础是欧美中小城市居民和农民，他们远离且向往大城市的生活，羡慕他们的生活方式，同时也愿意花不太多的钱就能呆在家里得到这些商品，过上和城里人类似的生活。
显然中国目前农民和中小城市的情况，与欧美目录营销公司发展所处时期盼情况完全不同——羡慕城市生活的农民来到了大城市打工，留守农村的人收入较低，同时很难看懂商品目录，而小城市的人可以轻而易举地到大中城市观光和购物等等。或许在中国大城市专门开出服务于打工族的有形店铺比向农村邮购产品更容易成功。
实际上，任何一个零售成功模式都受到一定的时空限制，异地完全模仿的结果都是失败。
现在，适度本土化的结果是重生
麦考林的重生在于从完全的标准化过渡为适度的本土化，本土化的核心是按着目标顾客的需求进行产品、价格、分销和沟通策略的组合。通过案例我们可以看到麦考林清晰的适度本土化路程。
第一步，2001年重新界定了顾客。将目标顾客由中小城市居民和农村居民，调整为都市白领。这样做不仅找到了一个稳定的市场，而且拉近了公司和顾客之间的空间距离，可以准确地了解和把握目标顾客的需求。其实，中国农村市场很复杂，我国扩大农村市场需求喊了近20年，收效甚微，问题的关键是了解农民需求不容易，同时农民收入有限，花在服饰品上的钱较少。
第二步，2002年目录营销银饰摆脱困境。目标顾客变化了，似乎产品、价格、渠道和沟通都应该调整。但是最应该调整的是产品，针对原有目标顾客设计生产的服装，显然不能沿用在现有的目标顾客身上。出于快速摆脱困境的考虑，麦考林大胆放弃最初的服装产品，选择了利润较高、竞争较弱的银饰品经营。银饰品经营还有一个好处，适合目录营销的方式，而这一方式恰好是麦考林的现有模式，不用过于庞大的调整，就可以取得立竿见影走出困境的奇效。这一步，解决了公司生存的问题。
第三步2004年网上销售百货锦上添花。无论是店铺销售，还是传统的无店铺销售，都无法放弃网上商店这种方式，它不仅可以直接销售商品，而且还可以广泛地传播商品信息。因此，麦考林生存问题解决之后，2004年重新开始上线“麦网”，但内容进行了相应的调整，核心在于差异化，建立的是网上女士百货商店，与调整后的白领目标顾客群相匹配，起到了锦上添花的效果。
第四步，2005年重开服装目录营销业务。随着服装市场需求进一步扩大、服装产品利润空间增宽，以及麦考林规模经济发展的要求，重开服装产品的目录营销是适宜的。值得注意的是，其目录营销的顾客仍然是大城市的白领女士，主要分布在上海、北京等大城市，其中上海占到了20％，北京占9.14％，85％都是女性。
第五步，2006年进军有形店铺精耕市场。在目录营销过程中，麦考林发现有50％的目标顾客认为：家居用品、首饰可以通过目录营销购买，但是服装一定要试一试，感受过才买。针对顾客的需求，麦考林在2006年推出销售服装的实体店铺，推出自有品牌商品，组建自己专有的设计团队。
值得注意的是：麦考林在适度本土化过程中，首先调整和重新明确了目标顾客，接着根据目标顾客需求和竞争状态，进行产品调整（由服饰变为银饰，目录营销没变）、渠道补充（开设网上百货店）、产品再扩充（目录营销服饰）、渠道再拓展（开设实体店铺）的产品—渠道持续递进扩充思路，只有一个没有变，那就是目标顾客，因此最终使销售额持续增长。
未来：可能的结果会是什么
麦考林未来销售额要进一步扩大，无非有两种办法：一是让老顾客购买价值更大或数量更多的产品；二是增加新的目标顾客并使其产生购买行为。前者需要针对现有的目标顾客进行更加广泛的产品开发，后者需要选择白领女士以外的人群进行新的营销规划。但是，无论如何，多渠道的整合营销成为必然选择。我们说“条条大路通罗马”，过去理解为选择一种渠道就可以到达目标，今天应该理解为多种渠道组合使更多的产品转移至目标顾客手中。
总之一句话，想增加销售吗？一是扩充你的产品，二是拓展你的顾客，三是增加你的渠道。麦考林未来成败如何，仍然在此三举。
麦考林重生之路的根本，在于它在目标市场准确定位的基础上，以新的零售渠道为目标顾客提供“性价比”更高的产品
想增加销售吗？一是扩充你的产品，二是拓展你的顾客，三是增加你的渠道。麦考林未来成败如何，仍然在此三举
标签：麦考林论文; 市场营销论文; 顾客价值论文; 电子商务论文; 客户价值论文; 服装零售论文; 品牌服装论文; 库存成本论文; 产品价值论文; 顾备春论文; 麦网论文; 服装行业论文;