企业绩效评估结果的纠偏、反馈和应用，本文主要内容关键词为：绩效论文,评估结果论文,反馈论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、评估结果的纠偏
1.评估结果出现偏差的表现
在实践中，许多企业聘请专家设计出一套科学的绩效评估体系，但是实施中由于主客观原因，无法保证评估结果完全公平合理，评估结果总会出现偏差，这些偏差主要表现在以下几个方面：
①评估结果拉不开差距。尽管人力资源部门在设计绩效评估方案时尽可能保证绩效评估的客观性，但是评估结果通常会趋于集中在某一个分数段内。最为杰出的员工和最为落后的员工工作业绩差距大但考核分数却差距不大。绩效成绩无法拉开档次，出现趋中趋势。
②各部门的员工评估结果不具可比性。虽然事先对评估主体进行考评培训和辅导，但由于评估者对衡量标准、理解角度、工作要求等的不同，造成有些部门的员工由于打分尺度的宽紧程度不一致使评估结果不具可比性。部门主管打分尺度整体偏松或偏紧，就会造成员工成绩整体偏高或偏低，而这并不代表分数高的部门绩效比分数低的部门绩效更为出色。
③部门绩效与个人绩效不一致。评估结果中存在一种现象更加不容易被发现和调整，即部门内每名员工的绩效成绩都很不错，但部门绩效却始终业绩平平，不尽如人意；或者一个部门的绩效成绩很高，但其所属员工的平均绩效成绩却很低。
④由于个人不合群因素导致绩效成绩失真。绩效评估中有时会出现有的人虽然能力很强，业绩很好，但最后的绩效成绩却很差，这通常是因为这个人的不合群因素引起的，由于人际关系处理不得当等原因导致评估者主观上给予其低分。
⑤系统因素影响员工绩效成绩。我们常常将员工绩效成绩不佳的原因归结为员工个人的因素，而忽略了系统因素的影响，这显然是不公正的。有时员工的绩效成绩不佳是由于自身不可控因素的影响，如工作任务的难易度、工作任务的风险大小、市场环境或者宏观经济环境。那么，在绩效成绩中要考虑这些方面因素的影响，对评估结果进行处理和优化。
2.评估结果的合理调整
针对评估结果可能出现的五种偏差，分别有以下五种调整方法：
① 强制分布法。针对第一种偏差的调整，可以采取强制分布法，对员工的绩效成绩进行强制比例分布的操作处理。在全体员工范围内，按照一定比例事先将绩效成绩进行不同等级的强制分布，一般分为3～5个等级，总是存在相对而言绩效成绩最优的员工和绩效成绩最差的员工，而多数员工处于中等水平的范围内。比如，90—100分为优秀，80～89分为良好，70～79分为中等，60～69分为及格，60分以下为差。
如果绩效成绩比较集中，很难根据绩效成绩进行直接分布，则采取相对排名的方法，将所有员工的绩效成绩由高到低进行排名，按照一定人数比例，划分出等级。如，等级A、B、C、D、E，分别占员工数的10％、10％、60％、10％、10％。
②二次评估。针对第二种偏差的调整，则应该统一评价尺度。如果第一次评估由于不同部门主管的评价不一致，那么就应该采取第二次评估。而第二次评估可以由中高层管理者一起评估，并把成绩加权平均，得出最终的评估结果。
③捆绑部门绩效和个人绩效。针对第三种偏差。应该对部门绩效和个人绩效进行捆绑处理。即将部门绩效成绩和个人绩效成绩进行组合，旨在促使员工的绩效目标与部门和组织的绩效目标保持一致，同时考察个人绩效对部门绩效的支持贡献度。一般的做法是把部门绩效成绩和个人绩效成绩相乘。得出最终的个人绩效成绩。也可以在对个人评估的指标中加入部门绩效成绩，并赋予一定的权重，综合算出员工最终的绩效成绩。
④建立申诉制度。对于个别人绩效成绩的偏差，可以通过建立申诉制度，为他们提供一个合理申诉的渠道，经过规范的程序，对员工重新打分，或者经过更高一层的管理者进行最后打分，确定最终成绩。
⑤进行系数核算调整。要调整系统因素对员工绩效的影响，可以先将系统因素列出，区分它们各自对员工绩效是起促进作用，还是抑制作用，然后进行一定的影响系数核算，对原始评估结果进行处理和优化。如起促进作用，则表明员工的工作业绩有一部分是获得系统支持而完成，应对原始评估结果进行折扣（在实践中一般不使用这样的方式）。反之，起抑制作用的，则对评估结果进行折加，弥补系统因素对其业绩的削减。例如，甲本期原始评估结果为70分，调查发现甲所辖地区出现对其销售产品恶意投诉的突发事件，因而对甲的当期销售业绩造成一定的负面影响。经评估，系统因素的影响系数为10％，以此对原始评估结果进行调整得：70×（1＋10％）＝77分。在评估系统因素的影响系数时，我们可以将所有因素大体分为财务显现因素（如价格因素对产品销量的影响）和难以转化为财务数据的财务不显现因素（如宏观政策变动）两类，前者由财务部门根据统计数据进行核算，后者可由专家系统或人力资源管理部门研究确定。
二、评估结果的反馈
1.评估结果反馈的内容
表 个人绩效评估系数确定
评估结果的反馈不仅是把员工最终的绩效成绩告知员工，更重要的是与员工进行沟通，一同讨论评估结果，找到工作的不足之处和改进办法。
反馈沟通的内容应包括三个部分，即工作目标和任务、工作评估以及改进措施，具体如下：
一是主管和下属讨论工作目标和任务完成情况与效果，双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致，提出工作建议和意见。二是对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价，什么做得好，什么尚需改进。三是讨论工作现状及存在的问题，在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议。
2.评估结果反馈的程序
图 反馈面谈程序
评估结果反馈的程序一般分为三个阶段，如上图所示。
三、评估结果的应用
1.评估结果应用于薪酬管理
①确定绩效工资。绩效工资的确定是以绩效评估结果为依据计算的，通过对员工绩效成绩的强制分布，使员工的绩效成绩落入一定的评价等级，每个等级都与一定的评估系数挂钩，评估系数的确定可以采用如表所示的方式。
绩效工资的计算公式为：
个人年度绩效工资＝单位绩效工资×个人绩效调整系数×个人绩效评估系数
②工资调整。评估结果应用于工资调整主要表现在两个方面：一是用于年度工资额的调整，即对评估结果较差的员工，体现负向的绩效，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5％等；二是工资的定期调级，即依据年度的评估结果，决定工资是否调级以及调级的幅度，如年度评估为A等，则下一年起加一等工资。
2.评估结果应用于晋升调配
连续的评估结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对于员工在一定时期的连续绩效的分析。选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名单。
通过分析累积评估结果的记录。发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行调配，真正做到人岗匹配。
3.评估结果应用于培训教育
通过分析累积评估结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，灌输企业文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的知识和技能培训，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。
4.评估结果应用于个人发展计划
通过绩效评估，可以了解员工的能力和潜力，据此做出人才规划。人才规划不仅对公司有益，对管理者和员工也有益。对公司来说，可以促进人才的合理流动和配置，并找出领导后备力量；对管理者而言，有助于找到理想的助手，也可以管理好和发展好员工；对员工而言，在组织目标的引导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
（参考文献略）