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传统企业意欲搭建O2O模式，首当其冲的难关和麻烦，就是企业与传统的经销商、终端门店、门店导购员之间的利益如何重新分配。传统产业的渠道结构，是层层代理和层层利益截流的模式。O2O模式，则要求企业直接为终端门店建立专属的O2O商城平台，以门店O2O平台直接面对消费者。 这样的操作模式，完全打破了从前传统的渠道价值链。问题也就随之出现——经销商的利润如何处理？终端门店是否有积极性参与O2O？门店导购员在O2O环境下，其销售提成如何结算？ 不是革命，更要倚重经销商 企业与这几个利益相关方的利益重新分配，将决定着O2O模式能否顺利推行。概括起来，经销商层面的利益重新分配和阻碍O2O推行的地方，体现在四个方面。 一是经销商的利益分配。O2O模式最终是去中介化的，未来中间经销商渠道有可能会被缩减。但中国传统企业基本都是以渠道为王的模式，而O2O则打破了这一常规。如何解决厂商的利益分配问题？经销商的角色应该如何逐步调整？ 二是线上订单的利益归属。传统经销商是按区域划分的，本区域的销量归属一个经销商。一旦线上铺开，互联网不分区域，多渠道融合在一起。这时候，如何实现一个订单的利益在企业、经销商、门店以及导购员四者之间的分成？线上的销量，各个区域的经销商是否有份均沾？ 三是线上线下价格如何统一。电子商务棘手的问题就是线上价格低于线下价格，强烈地冲击了原有经销商的利益，企业能否实现线上线下价格统一？ 四是经销商不愿放手终端门店。分销网络和终端门店，是经销商利益来源。O2O模式之下，企业要直接与终端门店发生关系，甚至还有可能掌控门店的数据，经销商会担忧企业从此将掌控其门店，对其不利。企业该如何处理这一矛盾？ 我认为新的O2O生态系统下，还是要在利益分配机制中保证经销商的利益不被改动。“莱姿”是一家化妆品企业，它做O2O的目的中最重要的一点就是，为原来的省市级经销商开拓县城大店，而所开拓的县城大店的销售收入，又是归属于经销商。所以莱姿的O2O实行下来，既没有取消经销商环节，又没有损害经销商应得的利益，经销商对O2O的推行就持欢迎态度。 同时由于莱姿的渠道模式是独家经销制和一个区域（如县/镇）一家门店制。所以，新的O2O模式并没有改变原来企业按出厂价盈利、经销商按区域门店总销量差价盈利、门店按差价盈利的利益分配机制。它的O2O系统以“厂家大号+门店小号”的形式存在，门店本身有自己独立的O2O运营平台，只需要在厂家的辅导下开展独立运营，自行将线上引流到自家线下店铺消费，就不涉及到与厂家的利润分成问题。 保证各个环节的既有利益，是O2O实现最核心的条件。 不抢生意，门店是新平台 除了经销商利益分配以外，终端门店层面的利益重新分配也会产生一些问题，从而阻碍O2O的推行。 自营门店和加盟门店的区别。企业直营的门店，想推进O2O，只要分配好门店利益和导购员利益，就不成问题。但是，对于加盟门店而言，则要复杂得多。一旦要搭建O2O系统，门店不一定会愿意献出自己的会员体系。 上海安兴汇东纸业是一家商务办公用纸的生产商，它在搭建O2O模式上采用了“B2B+O2O”的形式。也就是说，为了保护经销商和门店的会员，企业层面采用B2B模式，即企业O2O平台只具有品牌传播、招商、信息发布功能，不具备产品销售和下单功能，不直接面对最终用户，而只成为一个对渠道终端服务的平台；门店层面的O2O平台，则是在厂家辅导下自行运营其会员的完整O2O模式。 会员体系如何打通？门店如何信息化打通？如何打通与厂家相连的POS系统、会员系统？这对门店是一个难题。怎么办？ 合生元的O2O就是先在终端布置统一的POS积分系统，门店由此可以实时记录会员的消费形态和积分变化，门店和会员都关联到合生元妈妈100网进行管理。当线上收到一个订单，系统会监测到这个客户之前是否在门店中有购买记录。如果有，那么这个订单会由这个门店来配送，利润由其享受。如果是新客户，那么，这个订单就会安排到就近的门店，如果门店1小时内不接单，则会推送出来由其他门店抢单。 对于门店来说，在线上线下同品同价的情况下，这些订单与门店销售在利润所得上并无差异，合生元厂家的O2O平台不是跟门店抢客流，而是帮门店引流，门店需要付出的只是配送成本而已。所以，门店是愿意改进POS系统、会员系统的。 导购员利益如何分配。传统模式下，导购员是渠道链中的关键一环，因为对消费者的推荐和体验，导购员的作用至关重要。在O2O模式下，导购员仍然是O2O最关键的环节。导购员的积极性如何提升？如果他们对此进行抵制，怎么办？当顾客线下体验、线上下单之后，该订单如何与店铺对接，导购员的提成如何实现？ 绫致服装采取的解决方案是每一个订单对应一个导购员：先将每个导购的编码与店铺的编码建立关联，顾客要下订单，必须先扫描导购的二维码才能下单。这样，每个消费者订单就与导购相对应起来了。即使消费者现场没有下单，回去之后再在线上下单，这个订单还是那个导购的。 不再冗长，上下游新解 前文介绍了上海安兴汇东纸业改造后的模式是“B2B+O2O”，但在改造前，其商业模式与整个传统文具、办公用品产业链一样，都普遍存在着一些问题——批发价值链冗长、行业碎片化、上下游供需不匹配等。大部分上游的生产厂家难以对下游渠道进行覆盖，这种以商家为出发点的生产模式，缺乏对市场的信息反馈，容易因为信息滞后而形成积货，造成大量库存。而通过模式再造，企业制订出线上平台、线下分销整合的“办公用品集成服务分销平台”B2B模式。 这个新模式首先缩短了其纸品生产到销售的产业链，安兴汇东通过平台的打造，向上直接联通上游产品生产商，向下服务于终端，从而弱化甚至可以最终取消批发、经销环节，实现企业的扁平化。其次，它更利于对上下游的整合，先整合数以万计的、碎片化的分销环节，把它们都聚集到安兴汇东的平台上，然后借此帮助上游企业解决渠道覆盖的问题，并由此完成上游的逆向整合，最终完成对这个分散、碎片化的行业从产到销的集合。最后，建成线上线下的集成分销平台，增加上下游交易、对接的机会，增强他们之间的匹配度，完成商用纸产业的产品集成、平台分销和服务，以“全能纸管家”的概念，成为为企业用纸提供解决方案的服务商。 在O2O模式搭建的初期，即当下阶段，由于中国企业仍然是以渠道为王的，渠道仍然是中国传统企业绕不过去的一关。O2O模式使企业有可能直面消费者，这时候，如何解决厂商之间、厂店之间的利益分配问题，是一个难题。可以说，“渠道为王”，就是传统企业O2O转型的“死穴”。O2O模式改变了传统产业的价值创造方式、价值创造体系、价值获取方式以及颠覆了企业与企业之间的边界，这就意味着，传统企业一旦要转型O2O，就必然要对传统商业模式进行重构。因此，我们也可以这样说，“商业模式重构”，就是传统企业O2O转型中的“命门”。只有完成了整个商业价值系统的再造与升级，才能真正意义上地突破传统企业的固定思维，在互联网大潮中逃生。