摘要：随着中国经济的转型升级，建筑业面临着激烈的市场竞争和严峻的挑战，提高企业经济效益、控制企业成本势在必行。综合预算管理体系以战略为依托，从制定、实施、控制到评价，成为管理领域的热点。通过整合人力、财力、物力资源的综合预算管理，借助信息平台，合理配置企业资源，协调企业生产管理的组织，实现效益最大化。
关键词：全面预算；管理；成本控制
1 引言
对于建设项目来说，良好的成本控制和预算工作是非常重要的，这将直接影响到项目的成本是否合理，是保证项目正常进行的前提。在制定成本预算时，往往会出现一些问题。这些问题不仅限制了成本的准确性，而且影响了项目的最终效益。为了有效降低成本预算的风险，有必要积极分析影响成本预算的原因，并采取措施提高成本预算的可靠性。
2 全面预算管理的内涵
企业作为一个多层次组织系统，需要通过预算管理来明确各方责任与利益，落实企业经营目标。古人云“凡事预则立，不预则废”，就是说做任何事情如果没有事先的计划和准备，就不能取得成功。在企业管理中，“预”就是在把握企业生产经营规律及管理科学的基础上，对一定时期关于生产经营活动与财务收支等方面进行总体预测，这就是全面预算管理。
全面预算形式上表现为企业经营目标的量化(如职工人数、建筑面积)和货币化，它具有全员参与、全程控制的特点，它通过整合与优化企业资源配置，对生产经营各领域实施事前管理、事中控制、事后考核，以最大限度地挖掘企业潜力，提高企业生产经营的计划性，提高管理效率。当然，全面预算管理不只是涉及财务的一套指标，它涉及企业生产经营的全部环节。统筹好全面预算管理，既是财务资金部门的职责，也需要其他业务部门的共同参与配合，具有“全员、全要素、全过程”的特点。
3 建筑企业全面预算管理的现实意义
3.1 有助于促进企业战略目标的达成
“三分战略、七分执行”，战略的制定离不开执行，再美好的战略和愿景，没有得到有效的执行，终将成为泡影。公司要加速结构转型，不断创新经营模式，迫切需要加速财务管理转型、创新财务管理方式。随着运营管控模式的变化，不仅需要更多的财务资源，财务管理的复杂程度和难度也进一步加大，资本运作与交易结构更趋复杂，对公司财务资源的配置与筹划能力都提出了新的要求。为了实现公司整体的发展战略和经营目标，就必须以目标为导向，以全面预算管理手段，通过明确各职能部门、各项目部的具体工作目标，层层分解任务，自下而上逐层落实。
3.2 有助于增强企业部门间的沟通和协调
全面预算编制是公司各系统按照同一目标而制订自身工作计划(目标)的过程，通过预算委员会的协调、公司决策机构审议，达成的一个不同系统均可以认可的既定全盘计划(各专业预算)。因此，通过实施企业全面预算管理，可以有效减少部门沟通障碍，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。
3.3 有助于防范公司风险
全面预算通过公司红头文件形式下发后，代表着“预算”所描绘的蓝图就是公司生产经营的目标，就是公司上下通过努力而要实现的样子。因此，全面预算可以作为公司内部控制的一个参照物(全面预算管理的一个要义就是过程控制)，是公司内部控制的一项重要手段。该手段可以有效控制公司风险。
4 建筑企业成本控制中全面预算管理存在的问题
4.1 预算目标制定不合理,各部门编制预算缺乏沟通和协调
首先,有些建筑企业不重视预算,自我感觉用不上如此高深的管理技术,应该把精力放在对市场动向的研判上,导致企业制定预算目标时过于激进,企业的资源跟不上,最终现金流出现问题。
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4.2 预算编制不合理,预算指标选取缺乏依据
多数建筑企业在编制预算时,编制方法选取不当。未通过分析内外部环境、根据业务性质,选取合适的编制方法。譬如,编制固定费用预算时,采取了弹性预算法,根据去年的实际开支和明年的销售收入增长幅度来确定费用额,造成销售收入越大,费用开支也越大,容易形成“年底突击花钱”现象。另外,预算最终归口部门是财务,财务人员往往负责最终数据整理汇总,但也只是简单地确定施工项目各项财务预算指标,缺乏非财务指标选取补充,使施工项目在过程中有所变化或出现新的情况下,预算指标就处于“失效”状态,数据质量大打折扣,导致全面预算管理无法发挥出应有的作用。
4.3 执行过程中缺失监督控制,预算考核制度缺位
现阶段,一些建筑企业在预算执行过程中缺乏监控,执行效果无法反馈,容易导致预算成本与实际执行成本脱轨,无法综合地反映企业实际的经营成效，使预算失去权威性和严肃性，另一方面，预算与考核相脱离，导致预算从编制到执行,失去约束力,难以达到预期的目标。
5 优化建筑全面预算管理的对策建议
5.1 健全组织机构,打牢全面预算管理组织基础
构建完善的组织框架是顺利落实全面预算系统的保障。没有预算组织,预算机制无法运行,预算目标无法实现。通过设立预算管理的决策机构预算管理委员会及预算管理办公室,将预算目标下达到各级预算执行部门,员工共同参与,形成从上而下、从下而上相结合的方式,夯实全面预算管理的组织基础,完善建筑企业管理制度,优化工作流程。
5.2 保持全面预算管理的刚性与灵活性
预算管理不仅要有刚性，还要有灵活性。刚性是指企业各职能部门在制定了目标后不得随意更改;灵活性是指当目标无法达成，需要有相关的流程，报领导审批过后进行调整，不得由各部门自行调整。
5.3 增强全面预算管理的执行力
切实做好公司月度、年度现金流预算，项目全周期现金流预算。公司的现金流出与现金流入，需要在现金流预算表中体现，各项目部及公司各业务部门，需要根据业务目标和业务范围进行编制，并汇总到公司财务部门。利用现金流预算的刚性执行，使得各部门在编制各项预算的过程中必须对预算编制的可靠性负责。例如:在编制现金流入时势必会考虑产值计划，从而助推施工产值预算编制质量的提高;在编制现金流出时势必会考虑各项成本费用预算，从而助推总部管理费、人工成本、现场经费、固定资产投资、分包成本、分供采购等预算编制质量的提高;在如何平衡公司总体现金流时势必会考虑融资预算，从而助推融资预算编制质量的提高。
5.4 适时调整预算,适应持续经营管理控制需要
无论预算指标在当时制定过程中考虑如何科学合理,还是会有一些情况是我们始料未及的,如经济环境、政策法规、生态环境等宏观因素或自身行业环境等因素发生重大变化,导致预算编制基础不成立。所以我们需要根据实际情况,及时调整。滚动预算是不二之选。如果变化程度较大,就需要加大滚动频率,一个月修改一次或一个季度修改一次,但是调整是为了应对变化,尽量减少公司的损失,所以调整是为了更优化,调整不是调整日常的,而是调整那些引起预算失效的内容。譬如建筑企业常常要面临工程变更签证现象,一是影响项目施工进度,二是对预算成本的重新调整,容易造成经济损失，所以我们需针对增加部分的变更情况,适时调整预算,适应建筑企业的可持续发展。
6 结语
综上所述，全面预算管理作为一种科学管理方法，适应了持续发展的要求，在强化公司内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。企业应该紧紧围绕建筑企业的战略定位和发展目标，进一步强化预算引领、优化资源配置、创新技术手段、提高资产运营效率，助力公司转型升级、创新发展。
参考文献
［1］李君萍．建筑企业成本控制中的全面预算管理［J］．中国乡镇企业会计，2015(2):40－41．
［2］熊浩．建筑企业全面预算管理的探析［J］．企业改革与管理，2015(10):150．
论文作者:崔文鑫
论文发表刊物:《基层建设》2019年第15期
论文发表时间:2019/8/5
标签：预算论文; 预算管理论文; 企业论文; 目标论文; 公司论文; 建筑论文; 成本论文; 《基层建设》2019年第15期论文;