中国连锁经营需要联合创新——访中国连锁经营协会会长郭戈平,本文主要内容关键词为:中国论文,连锁经营论文,协会会长论文,戈平论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
2月3日,新世纪的第一个春天里,北京西单商场、北京超市发公司、上海华联超市3家大型商业零售、连锁企业正式签订协议,成立北京西单华联超市有限责任公司,并计划3年内在京开办500家连锁店。
一时间,“华联要做中国的沃尔玛”等各种消息很快在全国传开。中国超市果真能与国外超市抗衡了吗?面对国外巨无霸的虎视眈眈,中国超市如何确立自己的优势?就此,本刊记者特电话采访了中国连锁经营协会会长郭戈平。
记者:郭会长,您好!此次西单与华联的合并,是在我国加入WTO在即,沃尔玛、家乐福等已加快了在华扩张步伐的背景下进行的,这对于中国零售企业来说,肯定有着非常积极的重大意义。您能不能给我们评价一下?
郭戈平:目前全国连锁超市发展如火如荼,一大批连锁超市已具备了相当实力,去年全行业营业额达2200亿元,增幅超过30%,未来几年连锁超市的市场份额将超过传统百货业。但随着中国加入WTO和外商零售巨头抢占中国市场的加快,中国零售连锁企业还需要通过资本扩张和市场整合、规模整合,联手做大做强,所以华联和西单在这种背景下合并,一方面是受外力的压力而作出的被迫选择,一方面也是顺应发展潮流而作出的市场选择。具体从合并的3家企业的情况来看,它们都是当地知名大型商业零售企业,北京西单商场去年销售额达16.3亿元,拥有20多家连锁店,但经营状况不尽如人意,需要引进先进的管理经验和资金;北京超市发连锁股份有限公司拥有连锁店铺63家,年销售额达12亿元,但门店大多集中在海淀区,渴望外围扩张;上海华联超市是我国第一家上市的连锁超市公司,连锁门店达682家,网点遍布了上海市各区县,并辐射到了江苏、浙江等十来个省,去年销售额达56亿元,但其正处于快速扩张期,对广阔的华北市场有着强烈的开拓需求。因此,这3家打破了地域割据的企业的强强联合,应该说是一种优势互补、做强做大、开拓市场、应对强手的有益探索与尝试,也表明我国零售企业对迎战国际巨头已作出了实质性反应,这为即将处于国际大竞争下的我国商业发展打下了基础,开了个好头。
记者:正如您所说,中国超市经过10来年的发展,已经具备了相当的实力。那您能不能谈谈在外国巨头直逼之下的中国超市的现状和态势?
郭戈平:现状嘛,比较复杂,也不是三言两语可以说清的。总的来说,经过10来年的发展和近3年的优存劣汰,我国超市经营确实已经取得超速发展,特别是联华、华联、农工商等,已成为拥有挑战诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在华洋军团的强大实力。如排在第一位的上海联华超市,去年底前其销售额直冲200亿元,网点逼近千家。但我国的超市业毕竟起步较晚,整体水平与国际水平相比仍然有很大差距,规模小、管理手段不高,技术水平落后。而实力雄厚的外资商业带来的种种经营理念、竞争方式的碰撞,已实实在在地摆在了家门口。美国沃尔玛、法国的家乐福等全球著名的零售企业已相继进入中国,并且取得了很大的发展,创造了很高的销售业绩,这些,我国的超市公司是无法相比的。而且他们通过在中国市场的几年摸爬滚打,对我国市场规律和商业动作模式有了深刻的理解和体会,已经做好了全面进入中国市场的准备。
当然,这并非说国际巨头就是一匹能在我国通吃的“狼”,我们也有我们的竞争优势。如经营网络,我国超市基本上遍及了全国各地,包括乡镇,而外国超市,最多是来抢占我们的大城市市场,不可能一下子去涉足我们广大的中小城镇和农村市场。再如地理位置、人才等,他们到中国来开店,必然要实现本土化经营,而我们的超市已经在本土奠定了扎实的基础,他们想要在本土中抢食,也不是易事。还有如消费习惯,我们更了解我们的消费者,所以更容易做到更好地满足和服务于消费者。总之,我们不能轻视海外军团,但也不要害怕他们,应该保持一种紧迫而积极的学习借鉴、创新赶超的竞争心态,去更好地适应挑战。
记者:您可否展开谈谈学习借鉴、创新赶超?
郭戈平:可以。学习,首先是学习别人的技术,因为国外超市巨头经过数十年的积累,已发展了一个比较完善的技术,其中有许多是值得我们学习的,包括店铺的营运技术、商品的采购技术、物流配送技术、信息分析技术、自由品牌的开发技术等。如商品的定价策略,国内某大城市有家经营得比较成功的大型综合超市,经营的商品1/3比家乐福的价格低,1/3差不多,1/3比家乐福高。在这种价格状态下,这家超市的员工却经常去家乐福购物,说家乐福的价格低。为什么?原来家乐福虽然与这家超市经营差不多的商品品种,但商品结构、品类的广度和深度却有很大的不同。如果消费者准备买200多元的商品,但在这家店里也许只能采购到100多元的商品,可能还有他想买的东西没有。如果是进了家乐福的店,他准备买200多元的商品,到那之后可能刺激他的购买欲望,买了300元或400元的商品。所以,我们要在实践、对比分析中去借鉴,在研究思考中来学习。
反过来说,如果我们仅仅只限于学习、借鉴,最多也就只是和别人缩短距离。但现实要求我们还要有比别人强的地方,才有我们生存的空间。因此,我们只有在学习、借鉴的基础上,结合自己的特点进行创新发展,才能获得制胜的机会。
记者:那您认为中国超市在未来的竞争中应该怎样去确立自己的优势地位呢?
郭戈平:从我国整体的超市来说,跨区域的联合、重组应该成为今后发展的一个方向。通过资产重组、合并,不同区域里的知名企业在管理经验、网点优势上形成互补,以达到规模效益。当然,我们的重组决不是简单的相加,如过去有的地方搞的重组,同一城市的多个单个企业合并成集团后,面对的市场、商圈、服务对象仍没有根本性的变化,“天还是那片天,地还是那块地”,企业是大了,但总销售额并没有增加,这样的重组有什么意义呢?因此,我们的重组,应该是顺应市场规律和时代潮流,摒弃门户之见、地域之规,整合各方优势,扬长避短,在目标市场内全力开拓出新的市场,以求得共同大发展。
从单个超市企业来说,今后必须将工作重点提升到核心竞争能力上来,全面推进战略创新和机制创新,实施管理模式转型和业务流程再造。在这一轮调整中,上海联华有限公司的发展模式值得借鉴。具体说来,一是以灵活多样的资本运作作为抓手,拓展超市规模,优化业态组合,在商品经营的同时,以资本运作为主要手段,通过合资、重组及收购等多种资本运作方式,不断扩大资本空间来实现规模膨胀;二是以健全全国采购网络为契机,提升采购能力,完善业务流程;三是以完善物流流程,强化配送效率为突破,提升配送技术,提高物流利润;四是以低毛利争份额的营销活动为策略,树立低价形象,提升营销管理;五是以启动信息系统二期工程建设为驱动力,提升计算机管理水平,加快电子商务进程;六是以“以人为本”的企业文化建设为保证,建立企业学习型组织。