领导力研究的理论评述，本文主要内容关键词为：领导力论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
领导是一种较为普遍的社会现象，长期以来吸引着来自不同学科、不同领域研究者们的持续探讨。大至国际组织、国家、社会、地区，小到组织、团体、小组甚至家庭，都有领导现象存在。在我国，人们通常把领导者(leader)称为“领导”，也把领导者的行为或影响(leadership)称为“领导”。事实上，“领导者”与“领导”是两个不同的概念。要研究领导现象，首先就要明确研究的客体是领导者的行为或影响(也称为领导力)这个前提。 对领导的定义可以说是“仁者见仁，智者见智”。概括起来，主要包括三种视角或看法。其一是将领导视为一种行为，是引导群体活动以达到共同目标的行为；其二是将领导视为一个过程，是促使他人以一种有效的方式去努力工作，进而实现组织目标的过程；其三则是将领导视为一种影响力，通过对他人施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力。领导行为不仅是领导者所代表的团体机能的展现，也是领导者个人品质的外在表现[1]。所以，领导行为的概念应既包括团体机能因素，也包括领导者个人特质因素。我国著名领导学研究者凌文辁从组织机能达成的视角对领导进行了界定，即“领导是领导者通过组织赋予他的职权和个人所具备的品德魅力去影响他人(部下)，以实现组织目标并维系组织的生存与发展”[2]。 不同的领导定义，导致了领导力构念、测量、考察和评论等方法的不同。如一些研究者仅仅从领导者个人的视角来解释领导现象，而另外一些研究者则从关系、群体或下属等视角开展探讨。也有研究者关注领导者的特质和行为，或者从认知和情感等方面来研究领导力及其影响。领导力研究中形成的不同视角恰恰反映了领导构念的多种合理方式，可以帮助人们进一步从广度和深度两方面来理解领导力，并在此基础上发展出相应的领导理论模型。领导理论是研究领导有效性的理论，其研究的核心包括确定影响领导有效性的因素、提高领导有效性的方法和途径，以及改善受领导影响的相关组织变量(如下属的组织承诺、留职意愿和工作绩效)等。Hernandez等通过对过去100多年来领导力研究的分析发现，每一种领导理论都在试图回答两个基本问题，即“领导力从何而来？”和“领导力是如何传达的？”，也就是领导的来源和影响机制[3]。领导力的来源和影响机制是每一个领导理论模型都无法回避的核心问题，因此，从这两个维度来重新解析经典领导理论、新型领导理论和中国文化背景下的领导理论，不仅具有较强的学术探索价值，还有助于解答领导实践中的一些困惑。 二、领导力研究的理论评述 1.传统领导理论 自古以来，领袖和伟人一直是哲学家、政治家、历史学家和文学家们感兴趣的研究对象。究竟是时势造英雄还是英雄造时势，曾是唯物史观与唯心史观长期争执的主要问题。这就形成了关于领导早期研究的两大派别：时势论和伟人论。但是，早期关于领导或领袖的探讨，往往停留在思辨层面，而不是建立在实证科学的基础上。因此，还不能构成一门独立的科学。 真正推动领导科学形成和发展的，有两方面的因素：一是社会实践的需要，二是心理科学的发展[4]。20世纪初，政治领域的领导危机引起了一些社会心理学家的研究兴趣。二战爆发后，大批心理学家被军方征用开展军官的心理测试和选拔。心理学发展到20世纪二三十年代，测验方法和实验手段已被用来研究社会实际问题，应用心理学不断发展起来，为领导问题的实证性研究提供了方法和手段。从20世纪初开始，研究者们从不同的切入点提出了不同的领导理论，传统领导理论的发展经历了领导特质理论(Trait Theories)、领导行为理论(Behavioral Theories)和领导权变理论(Contingency Theories)三个阶段。 (1)领导特质理论 特质理论从19世纪的“天赋伟人说”发展而来，并于20世纪早期出现在领导理论中。该理论认为某些特定的个人特质是与生俱来的，根据有无这些特质，可以将领导者和非领导者区分开来。当时，研究者们希望通过这些特质(如智力、社交能力、个性等)来帮助选拔人才。然而，20世纪40年代以后的领导力研究文献显示，在区分领导者和团队其他成员时，并没有某一种或一组特质被分离出来。 特质理论的后续研究者并不认同“天赋伟人说”的观点，而是认为领导者的特质可以在先天素质的基础上通过教育和培训进行塑造，这比早期的领导特质理论有了很大的进步。在核心领导特质的查找过程中，Kirkpatrick等提出了能够标识新特质的方法，这种方法不同于传统的特质理论，因为他们认为，特质本身并不是领导的关键所在，而仅仅是一个“先决条件”[5]。后来Judge等应用大五人格框架来系统地分析领导特质又是一个显著的进步[6]。这些进步超越了传统的特质观点，强调对心理机制的了解，并认为领导力是通过相应的心理机制转化为领导效能。 特质理论视野下的领导力来源是领导者所具备的先天或后天习得的一些特定素质。而领导力的传达则是取决于下属对这些特质的认同等心理机制。然而，探讨领导现象，脱离不了行为和环境等因素在领导过程中的重要性。领导特质理论只是片面地探究个体特质对领导效能的影响，使得其具有明显的局限性。 (2)领导行为理论 20世纪40年代起，领导力研究者们转向研究领导者的特定行为，认为有效的领导行为可以通过后天的塑造和培训习得，行为表现的不同可以将有效的领导和无效的领导区分开来。早期的行为研究区分了专制型领导、民主型领导和放任型领导[7]。而俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究则为领导行为研究开创了新局面。俄亥俄州立大学的研究者们采用了领导行为描述问卷(Leader Behavior Description Questionnaire，LBDQ)。LBDQ的因素分析结果显示，领导行为可以归纳为“结构”和“关怀”两个维度[8][9]。同样的，密歇根大学的研究将领导行为分为“员工导向”和“生产导向”两方面[10][11]。而另一个不太知名的行为理论研究是在哈佛大学进行的实验室观察法研究。该研究强调了领导在工作和社交方面的双重角色，并提出了“合作领导”(co-leadership)的概念，认为“合作领导”有助于团队工作的分配，从而将领导的角色与不同的个体联系起来，把领导力的来源从个体层面转移到了集体层面[12]。之后，管理方格理论也将注意力放在了二维视角，以“关心生产”和“关心人”两个维度对领导行为进行分类[13]。 如同之前的特质理论一样，领导行为理论首先强调了领导是领导力的来源。不过，在行为理论中，领导力的传达靠的是真正的行为，行为可以将有效领导和无效领导区分开来。领导行为理论采用因素分析的方法将多种领导行为归纳成两个维度：员工导向型行为(employee-oriented behaviors)和任务导向型行为(task-oriented behaviors)。但是，领导行为理论缺少对领导与情境、环境等因素相互作用的考虑，研究者们难以找到一种可以在各种环境下指导领导者表现出有效领导行为的领导模式。此外，行为理论只提供了一个个宽泛的领导行为评价形式，很少去说明这些行为对下属行为或态度产生作用的机制是怎样的。 (3)领导权变理论 为了更精确地描述领导的影响并对领导效能研究出现的偏差做出解释，研究者们在20世纪六七十年代开始将情境因素考虑进来，转向权变理论的探索。Fiedler的权变理论是最早试图调和与之前特质和行为研究不一致的理论[14][15][16]。他认为领导效能取决于相互作用影响的领导风格，这一风格伴随着不同的情境特征，他将此称为“环境有利性”。该理论将领导风格分为任务取向型(task oriented)和员工取向型(person oriented)两种相对的类型。Fiedler设计了最难共事者问卷(Least Preferred Co-worker，LPC)来测量领导者的领导风格。该问卷确定了四种情境变量：领导-员工关系，组织压力，任务结构和职位权力。当一个领导者的领导风格与相应的情境匹配时，才能达到最理想的领导效果。情境能产生潜在的影响，如任务导向型领导在有利或者不利的情境中都可以是有效的，然而员工导向型领导却是在有利的情境中才非常有效。 路径—目标理论也将关注点放在情境的调节效应上，House认为，领导效能是偶然的[17][18]。一个有效的领导，可以使员工的任务更加明确，激励和帮助员工达成组织目标。能够产生有价值结果的路径(如绩效工资，晋升提拔)被认为是激励因素，这些激励因素促使员工追求结果，并表现出被期望的行为。员工的个性和任务特征会影响激励的效果，例如，内控型的下属更适合参与型的领导风格，因为他们相信自己的能力能够产生影响，而外控型的下属更倾向于指导型的领导风格。同Fiedler的权变理论一样，路径—目标理论强调了环境是领导力的潜在来源。另外，下属被明确地从环境因素中分离出来，并且被视为领导过程中的积极组成部分，这些都取决于他们的控制点、权力主义和能力。因此，领导效能取决于下属的特质(至少是部分的)。最后，领导被认为是第三个来源，因为领导效能取决于领导风格和环境以及下属特质的组合。在路径—目标理论中，领导表现出的行为主要包括明确目标和路径，提供具体的指导，关心下属的福祉，听取员工建议，制定具有挑战性的目标等。 Hersey和Blanchard提出了情境领导理论，该理论重视下属的作用，认为领导效能来源于领导行为和下属成熟水平的相互作用，故亦称为生命周期理论[19][20]。他们认为，领导者的任务行为和关系行为与下属成熟度(Subordinate maturity)之间的相互作用影响着领导的有效性。依据任务导向和关系导向两个维度分类，划分出4种领导模式，领导者可以根据下属的成熟度选择表现出什么样的领导方式。例如，当下属不情愿去承担任何责任的时候(低成熟度)，领导者应告诉他们该做什么，并且表现出高水平的任务导向行为；当下属逐渐成熟起来的时候，领导者提供额外社会情感的帮助是必要的。在该理论中，领导力的来源有两个，即只有将领导风格与下属特质匹配后，领导者才被认为是有效的。 权变理论分离出了一些情境因素，认为领导的有效性依赖于情境因素。相较于特质理论和行为理论，是一个进步。但是，研究者们提出的权变理论仍停留在静态水平上，没有考虑到情境因素也是可以改变的，如员工技能水平方面的成长等。另外，各权变理论只是考虑了部分情境因素，没有从整体上进行把握，这些都使得权变理论难以适用到各种情境，预测性也不会太高。 2.新型领导理论 进入到20世纪70年代以后，随着经济社会的发展，管理实践中出现了一些新现象和新问题，这就促使研究者们从一些新的角度去解释领导现象，探索领导力的新模式和新理论，一些新型领导理论的提出改变了人们对领导研究的认识，主要包括领导—成员交换理论(LMX)、变革型领导理论和魅力型领导理论等。 (1)领导—成员交换理论 在权变理论研究盛行时，一些针对领导者和下属对偶关系的研究逐渐出现。这些研究质疑了特定领导风格对所有下属同样奏效的假设，并主张将研究焦点转向领导—成员关系这一议题上来[21][22]。 Jacobs是最早从社会交换角度开展领导研究的，他认为领导者只有在对下属发挥积极作用时才能被理解为领导，任何将其自身奉献给组织的成员都应被给予更高的地位和更多的尊重作为回报[23]。领导-成员交换理论将领导者与下属的关系看作是一种交换关系，即领导者给下属分派工作，付以报酬，提供机会等。相应地，作为回报，下属服从领导的指示、命令，并尊敬上司。这样，领导者和下属通过角色的执行对组织目标的达成做出贡献，结果就是双方互相信任，这种信任又影响着双方的关系。领导—成员交换理论指出了领导者是如何将他们与下属的关系发展成两种不同类型的，这两种类型分别基于“没有权威的影响”和“具有权威的影响”[24]。“没有权威的影响”往往以高度的相互支持、信任、忠诚和给予下属自主权为特点。而“具有权威的影响”主要履行更多的监督角色和监督机制。这种角色相互区别的关系发展，导致了内团体和外团体的形成。在内团体中的下属具更高的工作满意度和组织认同感，表现出更高的工作绩效水平和角色外行为，并且与外团体的下属相比，他们是最不可能离开团队(组织)的人[22]。显而易见，LMX理论认为领导力来源于领导者-下属之间的关系，而并非是领导者或者下属某一方面的特质。 LMX理论的最新进展是与社会网络观点进行整合。例如，Sparrowe等认为，LMX理论或许只有在超越了领导者—下属关系并且去考虑社会结构的时候才能被充分理解，而这样的关系也被嵌入到社会结构之中[25]。领导—成员交换理论的研究焦点是领导下属之间的动态关系，以及这种关系对于组织目标和下属行为态度所产生的影响，领导者与成员之间的双向互动关系就是领导过程的重点。 (2)变革型和魅力型领导理论 基于Burns对变革和政治舞台上变革型领导的概念探讨[26]，以及Weber对于组织魅力的讨论[27]，20世纪80年代早期，变革型领导和魅力型领导理论开始出现。Bass发展了Burns的概念，给出了变革型领导的定义：通过让下属意识到所承担任务的重要意义，激发他们的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，从而达到超出预期的目标[28]。变革型领导主要在调节下属需求和激励下属完成任务的时候才会显现出来。这是一个领导者向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这一过程中，领导者除了引导下属完成各项工作外，还会以自己的个人魅力，通过对下属的激励和关怀去改变他们的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益更加投入到工作中。Burns认为，变革型领导由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成[26]。Bass和Avolio则认为，变革型领导通过四种独特的行为方式扮演着他们的领导角色：个性化关怀(Individualized Consideration)；智力激励(Intellectual Stimulation)；领导魅力或理想影响力(Charisma or Idealized Influence)；以及感召力(Inspirational Motivation)[29]。 魅力型领导的概念源于Weber关于领导魅力潜在影响的早期研究。同变革型领导一样，魅力型领导强调了行为在领导者对下属施加影响过程中的作用[30]。根据环境、领导者和下属的特质，下属将非凡的品质和魅力归于领导者。在House的魅力型领导理论中，魅力型的领导者有三项个人特征，即高度的自信、支配他人的倾向和对自己信念的坚定不移[31]。下属在觉察到这些行为特征时，认为这就是杰出的或伟人所具有的能力，从而和该领导者保持一种非理性关系，模仿他们的行为、情感和认知。Conger等认为，下属的魅力认知基于对领导者行为的观察，这样的认知决定了一个人是否会被真正地视为魅力型领导者[32]。 变革型领导和魅力型领导都强调情感和价值的重要性。而且，特质在变革型和魅力型领导中扮演了一定的角色。因此，特质、行为、认知和情感是相应的影响机制。这样一来，同之前的领导理论相比，变革型领导和魅力型领导中的领导构念就要更为复杂。 (3)价值驱动的领导理论 针对不断出现的公司丑闻和一些领导人物的不正当行为，公众以及领导力研究者开始更多地关注领导者的道德、公正、价值观和正直。尽管道德标准和价值观在过去的领导力文献中就已经被提及，但大部分的研究都将其作为一种规范而不是用来描述或预测[33]。一些新兴的领导理论尝试把伦理、真诚和精神等想法吸收进来，包括伦理型领导、精神性领导以及真诚领导等。 伦理型领导被定义为“通过个人行为和人际互动，示范适当的行为规范，并通过双向沟通、强化和决策制定等过程，促进对下属的引导”。为解释伦理型领导的影响，Brown等运用了社会学习理论，认为在领导者示范道德行为、态度和价值观时，下属更有可能表现出符合道德的行为方式[33]。伦理型领导着重强调领导者的作用以及领导者是如何为下属提供道德指导的，因此该理论将领导者作为领导力的来源。 伦理型领导的研究表明，表现出符合道德标准的行为是成为一个伦理型领导者的关键所在。仅仅通过这些行为和高道德标准的交流就可以使下属认为这是一位伦理型领导者。一些特定的人格特质(比如可信度)更容易使领导者被视作一个“有道德的人”。另外，伦理型领导理论认为，对价值观的认知评估是很有必要的，且该理论强调领导者充当着对与错的角色榜样。因此，伦理型领导者不仅仅通过角色榜样影响下属的行为，而且也通过信念和道德品行施加影响[33]。 另外一个关于领导力的观念转变表现在精神性领导理论中[34][35]。精神一直被看做是科学研究的外部领域。然而，越来越多的研究表明，一些精神财富(如正直、诚实以及谦逊等)与领导效能都是密切关联的。Fry从激励理论中吸收了大量的成果来发展自己的因果关系模型，该模型通过满足下属精神需求这一途径，将领导者的价值观、态度和行为与组织绩效联系起来。领导者和下属有精神层面的共通是精神性领导的重要理念。这一理念抓住了领导渴望产生影响，以及下属希望得到欣赏和理解的心理需求。为确保下属感知到自身工作贡献的意义，精神领袖创造了一个美好的愿景，并且在人们相互尊重和关心(也因此满足了成员需求)的基础上，发展成一种组织文化，从而增加下属的组织认同感并提高工作效率。 精神性领导将焦点放在了领导者的精神以及领导者满足下属精神需求的能力上。正直、诚实和谦逊被看做是精神领袖不可或缺的个人品质，这些品质使他们建立起了信任感和可靠感，并且在“你是谁？”和“你需要做什么？”两个问题上达成了一致。随后这些品质将被转化成行为，如尊重他人，诚恳待人，表达关心以及甘于奉献，感激他人的贡献等。此外，精神性领导通过强调自我管理和反思实践的重要性来产生影响。例如，通过反思实践，领导者在帮助他人应对消极情绪时也减少了自己的压力和不安，使他们自身的情绪得到了控制[35]。 另外一种基于价值的领导理论是真诚领导，该理论来源于积极心理学和积极组织行为学。真诚领导理论以“你是谁？”，即一个人的信仰和价值观(真诚)为前提，并且依照这些信仰和价值观行事，进而影响下属的工作态度和行为。真诚领导不仅影响团队内部成果，还会将影响延伸到广泛的社会问题上。这种影响的实现是由于真诚领导能够激发下属的认同感，并提升下属的信任、积极情感和乐观主义[36]。成为一个积极的榜样也是真诚领导影响下属的一个重要途径。 尽管真诚领导通常仅从领导者的角度探讨真诚，但是它的核心强调了二元领导方法。真诚领导强调领导者和下属“关系真诚”的重要性，而这种真诚的关系支持共同目标的实现和协同发展。Avolio等认为，首先是真诚领导激发下属的乐观情绪，然后领导者和下属的交互作用产生了领导力，最后由下属“见证了领导者”。真诚领导的主要机制是行为、认知和情感。角色榜样是关键行为之一，通过这些行为，真诚领导和下属之间建立了领导影响力。诱发信任、希望、乐观情绪和下属认同都是它的一个认知成分。最后，真诚领导的情感成分在情感智商、情感认知、领导者或者集体认同中得以体现[37]。 3.中国文化背景下的领导理论 大多数领导力研究都是在西方文化背景下进行的。直到近些年来，一些学者试图对不同文化背景下的领导力开展系统研究时，这种情况才有所改变。大多数研究者都认同领导效能受文化背景的限制。例如，在高不确定性规避和低不确定性规避两种文化背景下，领导对下属所产生的影响也不同。当然，也有一些领导特质会被不同的文化都认可或排斥。例如，一个正直和鼓舞性的领导在世界大多数国家中都被认为是有效的，而权力主义以及非合作型的领导者往往被认为是缺乏领导效能的[38]。中国文化背景下的家长式领导和CPM领导理论，都反映着东西方文化背景下领导行为的差异[39]。 (1)家长式领导 家长式领导以儒家价值观为基础，被定义为“把严格的纪律和权威，与父亲般仁慈相结合的一种风格”[40]。在中国文化背景下，家长式领导是一种较为普遍的领导风格，并且在集体主义社会中也较为显著，如土耳其、马来西亚、巴基斯坦和印度等国家也普遍存在。 虽然家长式领导的理念确实存在了相当长的一段时间，但直到近期才对它进行系统研究和概念化。樊景立和郑伯壎认为，可以从三个维度对家长式领导进行描述：威权，仁慈和德行领导。对于威权领导的立威行为，会使下属表现出服从和畏惧。仁慈包括领导对下属一般福祉的关心，也会延伸到他们的家庭和个人生活。而对于这种施恩行为，下属会表现出感激，要回报领导的关怀。德行领导是领导者表现出“卓越的个人品德，自律，以及无私”的行为方式[41]。对于这种树德行为，下属会认可和接受该领导的价值观，从而对他们的工作产生影响。威权领导使员工服从，仁慈领导使员工感激和报答，德行领导带来尊重和认可。 家长式领导是一种风格类型论，该理论缺少了执行力方面的因素，尤其是完成团体目标的执行力。在家长式领导理论中，领导者被描述为领导力的主要来源。然而，学者们也明确地意识到，家长式领导效能是否被接受取决于国家和组织的文化价值观(比如，信念和认知)。在西方文化中，过于权力化反而会使一个领导无法成为领导者，因而限制了领导力的产生。所以，家长式领导也强调了环境作为其领导来源，认知作为其领导效能的影响机制。 (2)CPM领导理论 凌文辁于20世纪80年代开始了“领导行为评价中国模式”的探讨，提出中国领导行为评价的CPM模型[42]。该模型认为，中国人的领导行为除了P因素(Performance，目标达成)和M因素(Maintenance，团体维系)外，还应包含领导者的品德因素，即C因素(Character and Moral，个人品德)。三种领导元素分别发挥不同的作用，P针对的是工作，M针对的是他人，C则是正确地对待自己。在中国，一个领导者只有正确处理好这三方面的关系，才能最大程度地发挥领导作用，三种机能是相辅相成的[43]。后续关于CPM领导理论的研究也表明，在对下属行为态度产生影响时，个人品德的影响作用最大，且在目标达成和团体维系影响下属行为态度的过程中，个人品德发挥着增强型的调节作用[44][45]。 CPM领导理论突破并发展了领导理论的任务取向-关系取向两维度模型，并将领导者的个人品德因素作为文化特异性因素，在20世纪80年代的时代背景下，具有重要的开创性意义。直到20多年后，关于领导者德行和个人品质的研究才在西方领导理论中逐渐受到重视，如伦理型领导、真诚领导和德行领导等。 CPM领导理论认为，领导行为和领导有效性不能分开来进行考察。领导有效性一方面会受到团体机能发挥好坏的影响，另外还会受到领导者个人特质的影响。该理论既不是简单的领导特质理论，也不是单纯的领导行为理论，而是在将特质理论和行为理论进行有机结合的同时，还把情境因素考虑进来。因此，领导者和环境都是领导力的重要来源，而特质和行为的影响则是领导力发挥有效性的内在机制。 三、来源与机制视角下的领导理论评析 已有领导理论研究关于领导力来源的探讨主要是从非职位的影响力进行分析。而职位影响力也是构成领导者影响力的重要基础和基本要素。但是，在组织行为学研究视域下，领导力主要是非职位影响力赋予的，职位影响力只是保障领导活动得以推行的最后一道屏障。真正的领导力是将职位影响力与非职位影响力结合统一起来，并以非职位影响力为主。只有发挥人格魅力、道德感召力和情感凝聚力的作用，领导者才具有真正的领导力。 概括起来，已有领导理论所涉及的领导力来源主要包括领导者、下属、领导者—下属之间的互动关系以及环境四个方面。特质理论、精神性领导等领导理论都认为领导力完全或部分地来源于领导者本人，领导者本身所具有的特质或优秀品质自然会产生影响力。路径—目标理论、内隐领导理论等则将下属作为领导力的来源，领导力是否有效取决于下属的认知和态度，如果下属不将领导者发挥影响力的表现看做是领导过程，则不会被领导者所影响。领导成员交换理论、变革型领导、魅力型领导和真诚领导则将领导者与下属之间的互动关系视作领导力的来源，领导者和下属之间有互动，才可以发挥领导力的作用。脱离了两者之间的交往过程，则无领导力可言。权变理论、路径—目标理论、家长式领导、CPM领导理论则非常重视环境的影响作用，所以，领导力作用的发挥在很大程度上取决于环境因素，环境特异性也是领导力的重要来源。 在领导力的影响机制上，已有的领导理论将特质、行为、认知能力和情感视为领导力传达的主要路径。特质理论、权变理论、路径—目标理论等将特质作为领导力传达的主要路径。个性特征会让一个领导者区别于他人，这种人格特征可以稳定而持久地预测一个人的情绪、思维和行为方式，并且领导者会将它们传递给下属。行为理论、家长式领导、CPM领导理论、伦理型领导将行为看作领导力传达的内在路径。行为机制包含了多种让领导力成为可能的行为类型，这些行为类型又是同特质相联系的。家长式领导、内隐领导、真诚领导将认知作为领导力传达的必备条件。认知不是简单地关注领导内在的特质或外显的行为，而是更强调关注思维和意义建构的过程。个体的认知图示直接影响领导者和他们的决策过程、做出的选择和表现的行为。同样的，领导者也可以激发下属的认知图式并进而影响下属的想法和态度，而下属自身的认知因素可以选择是否将相应认知图式的客体理解为领导。精神性领导、真诚领导、魅力型领导将情感作为领导力传达的必备条件。情感可以捕捉到领导过程中的情绪和心情因素。领导力就是一个情绪过程。领导者的情绪会影响他们的决策以及同下属之间的关系，并且会将其情绪传递给下属，进而影响领导力的发展和感知。下属自身的情感因素也会影响对领导力的感知，以及领导下属之间的情绪联结，进而形成上下属之间的关系。通常，表达一种情绪可能被认为是一种行为，但情感的过程更强调捕捉情绪和感情这些感情因素，最终影响包括行为和认知等在内的一系列心理过程。 至20世纪末，随着研究方法的发展和成熟，领导力产生作用的相关机制才得以被广泛而深入地进行研究。很多研究者探讨了领导力与后果变量(工作满意度、工作绩效、组织公民行为、组织承诺等)之间的中介效应、调节效应，试图揭开领导力产生影响作用过程中的“黑箱”。如有研究者将变革型领导发挥有效性的中介变量依据属性特征进行了区分：一类是心理授权、认同感、自我协调和集体效能等心理认知变量；一类是LMX、社会交换和组织公民行为等社会关系变量；另一类则是工作动机、信任、心理安全感和组织公平感等对主客观环境的感知变量[46]。也有研究者针对集体主义、传统性等文化环境变量，以及个性特征等人格因素所发挥的调节作用开展了实证研究。这些针对中介机制和调节机制的研究，加深并丰富了人们对领导力影响路径的理解和认识。 四、领导理论研究的新动向 1.负性领导日益受到关注 经典领导理论往往探讨领导者在组织中发挥领导效能的积极特质和行为，较少关注负性领导行为及其对组织可能产生的消极影响。而在现实工作生活中，消极事件的影响远远大于积极事件。从某种意义上说，鉴别并阻止负性领导行为的发生甚至比提升领导有效性更重要。近些年来，一些研究者开始关注领导者的负性领导行为，如针对破坏性领导(destructive leadership)、不当督导(abusive supervision)和领导者腐败(leader corruption)等主题开展了大量的研究，形成了领导学研究的负向视角。《领导季刊》(The Leadership Quarterly)于2007年第18卷出版了一期特刊探讨破坏性领导现象，吸引了大量研究者投入到破坏性领导和不当督导等负性领导现象中来。而随着近年来腐败问题日益受到关注，研究者们对理解腐败产生的原因、腐败如何在组织中渗透、腐败对经济社会发展的影响等议题都表现出了浓厚的兴趣。政治思想家Acton指出：“权力往往导致腐败，绝对权力绝对导致腐败”。组织的层级特征，根植于地位和权力的差异[47]。Bendahan等考察了权力是否真的能够导致腐败，结果表明，腐败一方面取决于权力，另外一方面也取决于领导者个人。研究者可以从这两个方面去深入探讨腐败产生的机制，从而让更多的领导者在道德和法规允许的范围内行使权力[48]。 领导在组织文化的创建或塑造中发挥着重要作用，负性领导行为产生的影响也具有溢出效应[49]。领导学研究一方面要研究积极领导行为的正性作用机制，另一方面也要揭示负性领导模式所产生的负面影响机制。未来的研究可以更多地探讨负性领导的不同类型及其鉴别，如何规避负性领导行为，以及负性领导消极作用的弱化等方面。负性领导的相关研究将加深人们对领导现象的理解，丰富领导理论研究丛林。在实践上，相关研究成果可以为反腐倡廉，为领导者的甄选和提拔提供有效的评价工具。 2.追随者成为领导学研究的重心之一 已有的领导理论研究，往往是从领导者的视角出发来研究领导现象，很少关注追随者。但是，如果没有优秀追随者的支持，领导者很难保持决策的长期明智及权力的合理使用[50]。以追随者为中心开展领导学研究的一个基本假设是，如果忽略追随者和追随力对领导过程的促进或削弱，领导力将无法被完整地理解[51]。针对追随者的研究更多地关注追随者在领导者和领导力认知建构过程中的主体作用，研究者将领导力视为一个社会建构过程，领导力的出现来源于追随者的认知、归属和社会认同的过程之中。 追随力研究主要围绕追随理论、内隐追随理论和社会认同领导理论等开展探讨。Uhl-Bien等提出了追随力研究的两种范式框架：即基于角色的框架(视角的反转)和建构主义范式框架(领导力形成的过程)。相对应的，对追随力的界定也可以遵循这两个视角，一是将其看作固定的层级和位置(追随者的角色)，一是将其看作社会过程[52]。典型的追随行为包括追随者表现出的前瞻行为、主动承担、服从、向上的影响力、建言、持有异议、寻求反馈和劝告等。而追随力可能产生的后果，反映在追随者个体身上，往往是表现出非正式领导行为、潜能的开发、追随有效性和推动组织进步等；反映在领导者身上，可能会带来更多活力和激励，也可能导致倦怠，甚至是领导角色的脱轨；反映在上下属关系上，则会带来更多的领导成员交换和信任。 未来的研究可以建构不同范式假设下的追随力模型，考察不同类型追随风格与领导风格的搭配效果，将领导者和追随者结合起来作为领导力及其效能的共同促成者开展研究，以及探讨中国文化背景下的追随胜任特征等方面。 3.多层级领导效应涓滴新范式逐渐形成 在一个组织中，不同层级的领导之间存在密切的影响关系，而这种影响是一个由高层领导开始逐层向下涓滴的过程。只有深入研究高层领导、中层领导、基层领导和员工之间的涓滴影响模式，才能更为精准、系统地描述组织中的领导现象。已有领导理论研究往往关注单一层面领导—下属之间的关系，忽略了多层级领导之间的整合效应。Wayne等提出的涓滴模式(Trickle-down)，打开了领导力研究的新思路[53]。当前，很多研究者已经不再局限于研究单一的主管—下属关系，而是开始考察领导对群体、部门、组织所产生的整体影响效应。涓滴模式认为，组织内正式权力等级的存在，决定着领导的影响力沿着组织层级自上而下逐层渗透[54]。将领导者视角和下属视角整合起来，剖析领导力影响的联动效应和系统效果，已逐渐成为近年来领导效能研究的新范式。 涓滴模式下的领导有效性研究包含多个层次的变量和跨层级影响关系，属于跨层次研究。因此，相关研究的分析方法往往需要采用HLM多层分析模型或结构方程模型。如Schaubroeck等建立了一个涵盖组织高层、中层和基层伦理型领导的涓滴模型[55]。他们认为，不同层次的领导行为对塑造组织的伦理型文化均发挥着影响作用，高层的伦理型领导首先滴漏至中层伦理型领导，然后滴漏至基层领导，最终影响员工的伦理及非伦理认知和行为。也就是说，对员工的伦理行为和认知产生直接影响的往往是基层伦理型领导，中层伦理型领导在高层伦理型领导与员工各项效能之间发挥着中介作用。 涓滴模式强调领导系统内各层次之间的关联，突破了单一层次领导研究的局限，可以帮助人们更准确、透彻地把握组织中领导力的整合效应。未来的研究可以结合研究设计和研究方法的发展，更多地关注如何将高层领导的积极意志进行良性传递和贯彻(而不是扭曲)，探讨如何在权力距离大的文化背景下发挥中层领导的桥梁作用，以及组织中较低层级的行为诱使上一层级行为发生变化的逆向过程等。 4.本土领导现象研究日益兴盛 领导是一种社会文化现象，在某种文化背景下被认可的领导行为在其他文化背景下可能被排斥或谴责。五千多年的中华文明史，沉淀了丰富的政治、社会、经济管理经验和领导模式。要深入解析领导力复杂和权变的内在作用机制，研究者应更为关注适合于特定文化背景的本土领导理论。《领导季刊》(The Leadership Quarterly)于2015年第26卷出版了“亚洲的领导力模型”特刊，探讨亚洲文化背景下领导现象和问题，并刊出了一些中国本土领导力研究的成果。中国文化背景下的“重视关系(guanxi)”、“恩威并施”、“以德为先”、“中庸之道”和“无为而治”等领导理念已经吸引了一些学者开展了相关研究。 当前，中国本土领导力研究已不再仅仅是对西方领导理论的检验、修订和改良。一些针对中国本土领导现象的质性研究和量化研究不断出现。研究者考察集体主义倾向和个人传统性两种传统价值观以及上下属关系(guanxi)对员工沉默行为的影响[56]，以及中国文化情境下注重“施恩”的仁慈领导方式对下属亲社会性规则违背的影响效果，特别是组织不确定性与员工中庸倾向和权力距离取向在其中发挥的调节效应[57]。Ma和Tsui还研究了中国传统哲学同当代领导理论模型的对比，并阐释了道家、儒家和法家哲学对领导行为研究的启示[58]。日益兴盛的本土领导现象研究丰富和扩展了领导力理论的研究范式和构念内涵，可以帮助人们从一些新的视角来理解独特的领导心理现象。 中国传统文化博大精深，经济社会发展日新月异，未来的研究可以从中国古代哲学智慧和现代经济社会发展的实践切入，将以扎根理论、案例研究为代表的定性研究方法，同以心理测量、实验研究为代表的定量研究方法结合起来，围绕“德行”、“中庸”、“关系”、“威权”等相关主题开展本土领导力研究，逐渐形成一支领导理论研究丛林的“中国军”，将镶嵌在中国文化背景下的领导艺术、管理智慧和实践经验同世界分享。标签：领导力论文; 魅力型领导理论论文; 领导特质理论论文; 变革型领导论文; 领导行为理论论文; 特质理论论文; 领导者素质论文; 变革管理论文; 组织发展论文; 组织环境论文; 角色理论论文; 个人特质论文;