试论现代企业制度建设中的外贸企业内部管理，本文主要内容关键词为：企业制度论文,试论论文,外贸论文,企业内部管理论文,建设中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
体制改革
科学管理是现代企业制度的重要内容。在外贸企业中推行现代企业制度，尤其迫切需要加强科学管理。一方面，集团化是外贸发展的战略目标，随着集团化战略的推进，外贸企业的规模迅速扩大，要求建立与之适应的管理体系。另一方面，目前我国专业外贸公司普遍实行的内部承包责任制管理形式的不足之处日益暴露出来。因此，当此之际，很有必要借鉴市场经济发展过程中取得的成功经验，以结构式分权管理的“事业部制”代替功能型垂直管理的“直线参谋制”，并在管理的观念和手段方面有所创新，以图用全新的内部管理去适应全新的外部环境。
结构式分权管理的“事业部制”在本世纪20年代由美国通用汽车公司总裁斯隆首创并取得成功后，逐步推广到美、欧、日本的许多大型企业。据统计，到60年代末，美国500家大公司中76%采用了“事业部制”，日本有50%以上的大公司采用这种体制。彼得·德鲁克，作为现代管理学的重要奠基人，总结了这种体制的若干优越性：(1)最高经营层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局性问题，做到“大权独揽，小权分散”；(2)各事业部领导责任明确，权限充分，能提高责任心和积极性；(3)事业部职员接近工作现场，因而作出的决定切合实际；(4)规模相对较小，人、财、物、供、产、销比较容易协调；(5)有利于培养管理人才，促进企业的长期持续、稳定发展。德鲁克在比较研究了已有的许多种管理组织结构之后认为，结构式分权管理的“事业部制”是到目前为止最理想的企业内部管理组织形式。
在现代企业制度建设过程中，外贸企业如何将“事业部制”这种已在一定范围内被证明为适应大型企业管理要求的管理方式同企业自身的实际情况结合起来，促进外贸企业向集团化发展，进而实现现代企业制度“管理科学”的要求呢？我们结合浙江中大集团股份有限公司的做法，谈点粗浅意见。
一、以行政手段构建“事业部制”的组织结构
组织结构是管理工作得以实施的物质载体，因而构建组织结构是一项基础性的工作。构建工作应体现“分权管理”的原则，分别以业务性质、商品类别、市场区域等标准来划分不同的利润中心，组建“独立核算、自负盈亏”的事业部。各事业部不论规模大小、经营范围宽窄，都分别按产品和区域拥有各自的市场，享有广泛的经营自主权和财务独立性，可以在总部统一发展策略的框架内谋求自身发展。
就浙江中大集团股份有限公司而言，自1992年以来，先后将经营性质比较独立的一些部门转为子公司，成立了中大饮料公司，房地产公司、贸易公司、国际货运公司、辅料公司、广告公司，以及作为出口产品加工基地的西服公司、丝绸公司、水洗刺绣公司。目前，又准备将从事进出口贸易的大部分业务部从公司总部划出，成立独立核算、自负盈亏的法人实体。
二、合理分配总部与事业部的权力
在结构式分权管理的“事业部制”中，企业决策被分成战略决策与动作决策两个层次，分别由总部和事业部分别承担。战略决策主要解决与企业长期发展有关的战略问题，以及事业部领导的选拨、考核与奖惩等事项。所谓“战略问题”，包括企业发展方向的选择、投资重点、产品开发、经营地域界定等。动作决策包括货源取得、产品推销、资金运筹、员工录用与考核、产品改进等。
中大集团的做法是：总部选拔决定下属企业的总经理和财务主管，其余人员由各单位自主选择；固定资产投资、联（合）营投资和利润分配政策由总部统一管理，日常经营活动由各单位自主决定。
三、理顺总部与各事业部之间，以及事业部内部的财务关系
结构式分权管理的“事业部制”成功的关键在于，通过财务手段达到两个目的：确定合理目标，为管理人员追求利润提供强烈的激励，进行绩效考核与奖惩，强化激励的权威。经济史上，通用汽车公司的高层管理部门所设计的财务管理程序，使庞大的工业企业克服了经济学家曾预测的大规模企业组织特有的低效率和官僚主义状态。
在处理总部与事业部的财务关系上，中大集团的做法是：子公司的资本金由总部拨付，以适当比例收取资金占用费，避免各事业部之间因资本金多寡而造成苦乐不均，长期投资决策权集中于总部，以确保各事业部的发展不偏离公司整体的发展战略，税后利润由总部统一分配、调度；建立资金协调体系，对各子公司暂时的资金余缺，，由公司总部协调，以有偿形式调度使用，一方面提高资金使用效果，另一方面增强集团的应急能力，今后还需进一步完善对事业部的绩效考核体系和对经营优劣的奖惩措施。在各事业部内部，应根据各自的业务特点，以毛利额和净利润为主要指标来反映业务人员的经营成绩和效率。例如，对进出口业务，可以分别按购销合同核算销售毛利，分职工核算净利润额。具体说，对收入和成本类帐户，改变按商品名称设明细帐的传统做法，分别按商品名称和合同设置明细帐，同时标明该业务由那个业务员经办，为净利润按人员核算做准备，这样可看出执行每个合同后的毛利有多少；流动资产类帐户按人员设置，反映每个业务员占用了多少资源；费用和盈亏类帐户按人员设置，除人员标志外，费用的其他分类宜从简从粗，以减轻核算的劳动强度。上述程序经过计算机加工处理以后，可以生成分不同业务人员的资产负债表和利润表，为实行按劳分配提供可靠资料。
四、通过对人力资源的全面管理，激发职工的积极性，构建结构式分权管理的“动力系统”
“人力资源的全面管理”是从现代经济发展的现实出发，重新认识人力资源在经济活动中的地位和作用，探索人力资源开发和使用的科学手段，激发劳动者的积极性和创造性，增强企业的省略和凝聚力，彻底解放生产力。实际上，经济体制改革以来，人力资源在经济发展中的作用已经引起了许多有识之士的重视，并作了多种探索，例如在机制较灵活的经济特区和特区以外的一些集体企业、乡镇企业、私营企业及中外合资、合作经营企业，出现了技术入股、管理入股、经营才能入股和劳动力入股的尝试、颇为令人瞩目。但是，要从总体上解决这个问题，还有许多政策和操作上的难点需要克服，宜分步实施，稳妥前进。
人力资源管理的近期目标是，对人力资源的使用效果进行量化，并以此为基础确定劳动报酬，其前提是在财务管理上理顺两个层次的关系。浙江中大集团股份有限公司的做法是，人事上实行优化劳动组合；财务上划小核算单位，实行指标承包、费用包干、超基数利润分成的管理体制；分配上实行与经济效益密切挂钩的结构工资制，即基本工资加职务工资为固定收入，约占工资总额的30%，另外70%视职工贡献大小酌情发放。
人力资源管理的远期目标是，通过对人力资源本身的量化，使人力资源以资本化的形式进入企业，如管理入股、经营才能入股、技术入股、劳动入股等，合理确定经济增长中人力资源的贡献。其做法是，根据企业所占用的物质资源，按全社会平均利润率、行业平均利润率或其他适当的指标来测算物质资源对经济增长的贡献，并把它从企业的税后利润总额中分离出来，这部分利润是使用不可能自动增值的物质资源的结果。若有剩余部分，就说明企业使用了杰出的人力资源，因而，在按规定向国家上交有关税、费，提取若干积累以后，政策就应该允许企业在有特殊才能和贡献的职员中分配这部分利润，而不是象目前通行的做法，仅仅在投资者之间进行分配。
最后需要指出的是，尽管中大集团改革仅一年就取得较好成绩，销售增长16%。利润增长20%，但是企业的情况千差万别，任何先进、科学的理论都只有与具体的实践结合才能产生强大的生命力。中大的实践只是许多结合形式中的一种，而不是唯一的一种。
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