日本企业为何“失意”中国，本文主要内容关键词为：日本论文,中国论文,失意论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
ＭａｄｅＩｎＪａｐａｎ———“日本制造”的标志，长期以来在中国老百姓心目中是代表着可信赖的、微型的、精致的高科技产品的形象。但是２０００年以来，日本企业接连发生产品质量缺陷、售后服务较差等问题，从国内闹得沸沸扬扬的东芝笔记本事件，到三菱汽车存有严重安全隐患，再到松下ＧＤ９２型手机大规模返修，以及日航公司粗暴对待中国旅客等一系列事件，使得“日本制造”形象迅速在中国消费者心中瓦解。
冰冻三尺非一日之寒。在遭遇信任危机的背后，我们看到曾大举开拓中国市场的日本企业，已面临市场竞争力急剧下降的事实；与进军中国市场的欧美企业相比，日本企业在一些重点领域、主要市场的竞争力连连败北。其中原因在于，长期以来，日本企业仍固守陈旧观念，缺乏长远眼光。现在，他们正在为此付出沉重代价。
决策判断失误
在８０年代，日本经济界通过调研，将全球市场分为不同等级，对其产品实行分级制度出口，即一流产品输往欧美国家，二流产品在国内出售，三流产品销往中国等经济不发达的发展中国家。当时的日本销往中国的产品大多数是其国内已经淘汰的“过时品”。
应当说，从商业角度来讲，当时这种分级制度法是有其合理性的，毕竟欧美国家经济十分发达，人民生活水平很高，消费者的品牌意识十分强烈，质量、服务比价格更有说服力。而当时的中国正处于改革开放之初，经济短缺时代还未结束，日本产品特别是家电产品质量、性能远高于国内同类产品，因此，当时的日本产品在中国适销对路，卖得很是红火。８０年代，日本家电制造业产品已经完全占据了中国市场，中国人甚至把日本货视为高品质“洋货”的代名词，而有无日本货则成为了地位和身份的象征。
２０年过去了，随着改革开放的不断深入和国内经济的迅猛发展，中国早已告别了物质匮乏的时代，富裕起来的消费群体不断扩大，品牌已成为影响消费者购买动机的重要因素，产品质量、售后服务越来越受到国内消费者的关注。然而令人遗憾的是仍然有不少的日本企业仍然固守着陈旧观念，还总以为今日之中国仍是以前的景象，营销思路远未能跟上中国消费者的消费变化，仍然把中国作为其倾销质次价低产品的大市场。
虽然也有一些日本企业对中国市场进行了调查，但由于深入不够，只是简单地认为中国市场整体购买力不强，而忽视了中国消费群体的庞大性以及中国市场的多样性和层次性，从而白白丧失了开拓中国市场的良好机遇。就在欧美一些企业正拿出自己最好的产品在中国叫卖时，日本企业却仍然机械地按照“三分法”的规定，将三流的产品（甚至在９０年代后期还将又笨又重的索尼、松下手机）放在商场最显眼的位置。实际上，中国人口众多，是世界上经济增长速度最快、增长潜力最大、消费范围最广的地区之一，相当一部分国人已步入小康，经济发达地区的消费水平、消费结构已与东南亚地区的国家相差无几。
最为明显的例子就是日本丰田公司，丰田很早就开始进入中国，一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词至今仍为人们所津津乐道，然而丰田公司当时却没有看到中国市场的潜力，起初进入中国是其国内早就被淘汰的车型，如先给１９７０年的车型，然后是１９７５年的车型，再则才轮到１９８０年的车型等。８０年代丰田公司作出如今令他们十分后悔的决定，即放弃中国而全面进军美国市场，丰田公司为美国消费者提供了包括加油在内的一整套售后服务，经过相当艰苦的努力，丰田在美国取得了成功，但是中国上千亿的庞大市场却被德国大众轻而易举地占领。
需要指出的是，日本企业对中国市场的误解，与日本国内的舆论宣传有很大关系。由于各方面的原因，不少日本媒体总以有色眼光看待中国，发布的关于中国的信息多不符合事实，以致日本国内大多数人包括日本企业对中国的认识
还停留在以前的思维上。
缺乏长远眼光
有专家曾经比较过日本企业与欧美企业的对华投资，发现日本企业在华投资有两个非常显著的特点：一是投资十分谨慎。从１９７９年７月中国的第一个外资法———《中外合资经营企业法》公布一年多后，日本企业才于１９８１年正式在华建立第一个合资企业，而在此之前，美国资本早已大量进入我国境内。其后日本对华投资虽逐年有所增加，但远低于、慢于欧美等国家。１９８９年，日本对外投资额达６７５．４亿美元，其中对华投资才４．３８亿美元。进入９０年代，日本松下、日立、三洋、东芝等企业才开始投资在中国建立生产基地，但总的来说，日本企业投资进展十分缓慢。相反此时进入中国的欧美跨国公司已越来越多，投资额超过１０００万美元（像美国摩托罗拉、德国大众等跨国公司出手都是几千万美元甚至数十亿美元计数）的企业如雨后春笋般出现，以致于日本企业面临的压力越来越大，过慢的投资速度已经使日本企业开始丧失一些工业化领域中占优势的项目。二是急功近利者居多。据调查，日本企业对华投资的短期行为非常突出，合资期限很短，一般为１０—２０年的，其中最短的只有６年。且日本企业在作出投资决定时主要着眼于以下几个方面：（１）能否形成有外汇支付能力的市场，也就是投资项目建成以后能否在近期内得到外汇收入来回收本金、增加利润，因此对直接面向外国企业和外国观光者的办公楼、饭店和旅游设施项目以及虽然面向中国企业但能以外汇计算的租赁等行业十分感兴趣。（２）能否最大限度地利用廉价劳动力。（３）筹措到中国特有的原料和资源，如新疆的长毛绒绵、皮毛、蔬菜、东北的大豆等。可以说，日本企业对华投资的行为基本以占领市场为扩张的战略，缺乏长远眼光，只是把对中国的投资当作日本国内市场的延伸。
由于谨慎的投资进展和急功近利的投资动机，使得日本对华投资结构严重失衡，服务业居多，制造业比重较小，远远低于其制造业。９０年代初，日本对我国机电业投资仅占其总投资的１２．３％，小于其在泰国、马来西亚和菲律宾的投资比重。此后，才有一些有战略眼光的日本企业家对中国的基础材料行业和高技术产业进行大型现代化投资，但与欧美国家相比，无论是投资额、还是投资速度都相差太多。日本企业过于谨慎，使日本在不少重要的领域中痛失良机。如日本企业迄今为止在中国进行的汽车、摩托车方面的投资共１０２项，总金额为３６．６５亿美元，远在美国、德国之后，其中成品车的投资只占１／３左右。作为日本最大的汽车企业，丰田公司进入中国市场２０多年来，先后经历卖整车、建维修点、生产轿车零配件、进行来件组装等过程，但就是没有在中国建设大规模的轿车生产基地，直到１９９９年底，丰田才与天津夏利各持５０％的股份，共同投资９７００万美元生产夏利轿车。这与德国大众公司形成鲜明对比，１９８３年中国轿车市场还没有形成时，大众就在上海试验组装了１５００辆桑塔纳轿车，１９８５年中德合资双方各占５０％股份的上海大众汽车有限公司正式宣告成立。因为大众坚信，随着中国经济开放的深入，中国在不久的将来会形成一个很大的轿车市场，确实，十几年来桑塔纳几乎一统中国轿车的天下。进入９０年代，日本看到了中国国内市场庞大，再加上在欧美市场发展困难加大，便急忙与中国合资建设了４个汽车制造厂，然而此时的中国已有１０多家合资汽车厂，全国汽车制造开工率平均不到一半。
技术问题突出
这主要体现在两个方面：
一是技术创新不力。众所周知，日本长期以来一直重视技术引进，而基础研究却相对薄弱，据日本大藏省公布的资料显示，日本整个科研中基础研究中，创造新科学知识的比重只有１４．５％，这一数字远远低于欧美等国家。在应用研究方面，日本与欧美比占优势的只有生产、机械领域，其他如生命科学、物质材料、信息电子、能源技术等知识创新均不如美国。由此也不难理解，为什么在今天中国市场上信息产业领域里，电脑硬软件市场始终掌握在ＩＢＭ、思科、英特尔、微软等欧美企业的手里；同样，在火爆的、利润丰厚的手机市场里，人们说得最多的便是摩托罗拉、诺基亚、爱立信等品牌，而日本手机由于其死守着与没有与国际接轨的型号和技术，使它根本不可能打入中国市场。由于日本制造业多注重“创造性”改进，而在技术领域却鲜有建树，使得其制造业后劲不足的问题愈发突出，如在家电领域中，国内企业抓住机遇，奋发图强，迅速崛起，拥现出了如长虹、海尔、海信、康佳、格力等一大批品牌，产品无论是质量、性能都与日本产品处于同一起跑线上，这也是日本家电产品在中国市场日益萎缩的重要原因。
二是实行技术封锁。７０年代，日本经济界提出了著名的“雁形经济模式”，即日本为雁头，亚洲四小龙、东盟分居两翼，中国、越南等不发达国家押后。与此模式相对应，日本经济界认为对中国只能“输送适宜技术”，而且多次表示要在技术上保持领先中国１５年的距离。１９７９年，当时的日本政府有意向与中国电子行业进行类似国家间的全面合作，但正由于“输送适宜技术”论的作怪，日本经济界普遍持反对态度，最终导致该计划夭折，相当长的一段时间，日本对华投资多采取劳动密集型的加工贸易领域，不少日本企业持有以掌握能满足中方需求的技术而自恃的心态，从而不愿在技术引进上下功夫。如丰田公司自进入中国市场以来，不顾中方的强烈要求，自始至终都对中国汽车业实行技术封锁。１９９９年北京市公布环保标准时，天津夏利与日本丰田合资生产的夏利轿车竟然全部不合格。在感光材料行业，柯达由于通过提供在３０年中累积的全部技术，从而在三年前取得中方承诺，到２００１年底以前我国不再批准这个行业新的合资项目，从而使得富士痛失扩大中国市场的最佳机遇。２０００年，中国政府决定修建上海浦东磁悬浮列车，希望日本能提供磁悬浮列车技术，而日本却更倾向于兜售落后的新干线技术，结果，由于德国西门子公司能够毫无保留地提供磁悬浮列车全套技术，从而赢得了上海浦东磁悬浮列车几十亿马克的项目的合同。
本土化进程不快
跨国公司本土经营主要包括四个方面，即生产制造本土化（零部件配套）、研究开发本土化、人力资源本土化和管理营运本土化。
这几个本土化中，日本人做得比较好的是生产制造当地化，像松下的彩电，几乎所有主要零部件都迅速在中国建立了生产基地。但是，在本土化经营中增加值最大的管理营运中心方面，日本公司却做得十分不够，仍然以日本总部为管理营运中心，比如管理中国事业营运的人员长期是在东京或大阪上班，并没有派到中国来，中国市场的决策常常是在东京作出的。所以，当日本公司的中国代表面对一些重大问题时，往往反映迟钝，总是需要“请示总部才能作出答复”。相反，欧美在华企业，其全部管理营运职能全部在中国，而且欧美企业来华投资，往往不是单独一家企业进入，而是一个系统的企业一起投资，这个系统中除了一个主体公司，还有财务顾问公司、法律顾问、管理咨询公司、公共关系公司等等，这样，企业就能实行有效的分工合作。
在研究开发本土化方面，日本公司迟迟未有动作。截至目前，在中国设立研发中心的规模较大的３０多家研发中心中，多为欧美跨国公司，其中美国占了差不多有一半，人们耳熟能详的只有ＩＢＭ、摩托罗拉、英特尔、微软、朗讯、爱立信、诺基亚、西门子、宝洁等。欧美企业不但很早就在中国设立研发中心，而且投入巨大，动辄就是几千万美元，这都令日本公司望尘莫及。如摩托罗拉、英特尔早在１９９５年起就在华设立研发中心，目前摩托罗拉在华已有１８个研发中心，１９９９年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资高达２亿美元。微软１９９９年斥资８０００万美元在中国设立研究院，日前，微软又宣布今后几年内再投入４０００万美元将其位于上海的微软亚洲技术中心的规模增加一倍。而赫赫有名的日本松下公司直到２００１年２月，才决定试探性地投资６００万美元建立研究开发公司。８０年代后半期和９０年代前半期，松下ＢＰ机在中国市场占有率达到了５０％以上，其原因是由于面向中国市场的ＢＰ机比欧美厂家率先开发。但由于研发本土化不够，在诸如汉显等品种和功能方面远远落后于摩托罗拉，最终导致全军覆没。
在人力资源本土化方面，日本企业文化对外来人一向是采取不相融的态度，在日本企业，重要职位很少由中国人担任。这很不利于增强日本企业的凝聚力，国内员工的工作积极性、主动性也就无从谈起。而且日本企业多实行是年功序列工资制管理模式，考核提拔员工除了业绩外，身世、资历、年龄、学历都是晋升的重要凭证，这就使得不少国内员工感到在日本企业与在传统的中国企业差不多，仍然需要苦熬年头、论资排辈等待晋升机会，普遍缺乏成就感，感到难以出头。一项调查显示，在外资企业中，日资企业的中国员工跳槽意向最高。而在欧美企业，国人担任高级职位的则很普遍，９７年ＩＢＭ公司中国有限公司１５０多名经理中，中国本土人士就有８０多人。摩托罗拉在部门经理这一级别的职位中，中方人员所占的比重已由１９９７年的５７％提高到８０％。
售后服务差劲
８０年代初进入中国的日本企业，其领导人大多是世界上赫赫有名的名牌推销大师。比如在中国中央电视台播放的“东芝动物乐园”节目几乎是家喻户晓。日本企业用儿童童声做的广告更加笼络了一代中国少年的心。据说，当时的日本电器行业协会的一份对华研究报告认为，中国电器水平２０年之后将与日本处于同一水平，届时谁的无形资产在谁就是胜者。用儿童做广告，就是让中国的儿童从出生的那一天起就接受日本广告，等到２０年之后，正好是日本电器的消费者。但是知名品牌不等于知名销售。日本企业虽然在８０年代已经成功将产品打入中国市场，但由于其营销手段、售后服务十分糟糕，使日本品牌最终被中国所淘汰。
如日本一些著名企业的产品在中国至今还没有总代理，这在欧美企业是无法想象的。索尼公司进入中国市场２０多年来（到１９９６年止）只在北京只有一家维修站。对一般的消费者而言，笔记本坏了，只有到索尼驻香港的总代理或香港驻京办事处去修。这可能吗？由此不难理解为什么索尼过去的家电产品只剩下随身听和摄影器材了。富士从８０年代到９０年代初，通过在中国各地加盟彩扩的策略，占据了大部分胶卷销售和冲印渠道，风光一时无限，成为中国胶片市场的盟主。而柯达则在中国投资了１２亿美元实现从产品初端到末端全系列本地化生产，并成功开出了５５００家彩扩店，一时黄颜色的柯达快速彩扩店随处可见，从而在从生产到供货、销售渠道、服务上一气呵成。而此时的富士却仍然满足于一时成功，长时间不直接介入该品牌在中国的市场营销，所有拓展均由香港富士摄影器材有限公司作为总代理来执行，采用长线销售模式，因此无论是供货和销售渠道、售后服务还是营销等方面都较柯达差得很远。目前柯达在中国的市场份额已达到６３．１％，而富士却只有２５．９％。
特别要命的是，面对产品质量、售后服务方面的问题，日本企业的做法很不冷静、明智，令人费解。去年５月，日本东芝笔记本电脑“软驱控制器存在缺陷”问题被曝光后，东芝公司对美国用户的赔偿远远高于对中国用户的赔偿，尽管这与我国法律缺陷有很大关系，但由于东芝公司并没有配以良好的沟通手段，从而引起国内２０余万东芝笔记本用户的强烈抗议，不少国人感到东芝公司这种做法是对中国人的歧视。类似的日本企业不少。最终都招来了国内舆论的口诛笔伐，社会普遍关注，公众义愤填膺。北京美兰德信息公司在日前组织了一次电话抽样调查中，７６％的被访者对日方处理事件的态度及措施表示“不满意”和“非常不满意”，特别是作为中国未来中坚力量的青年人对日本公司不满意的态度达到８８．９％，相当一部分人已对购买日货持抵触情绪。
与此形成鲜明的对比，欧美等企业对这方面的处理就相当老道和明智，当然这与他们有专业的公共关系公司有很大关系。去年中美天津史克有限公司生产的“康泰克”等感冒药因含有ＰＰＡ成分被国家药品管理局封杀，事件发生后，该公司立即表示，一切听从中国政府安排，全面暂停销售；对销售商的退货要求，公司表示承担全部责任；并向广大消费者庄严承诺，消费者的利益一定优先考虑，史克公司还专门建立了一条消费者热线，为消费者解答疑难。不仅如此，史克还频繁约见新闻媒体反复表示上述态度。这些做法无疑使史克在政府、销售商、消费者之间树立起了良好的形象。
面对危机，日本经济界已开始认真反省，对开拓中国市场的艰巨性和复杂性有了更为清醒的认识。虽然目前在中国市场上日本企业落后于欧美同行，但谁也不能估计日本企业有后来居上的可能性。全球化战略和细分市场准确定位战略是日本企业以往开拓欧美市场的重要法宝，日本人的顽强和精明很有可能会使他们重新卷土而来，后发制人。
对于中国企业而言，面对加入ＷＴＯ和全球经济一体化的挑战，认真总结日本企业“失意”中国的原因，无疑对更好地拓展国际市场有很大的教益和帮助。