论企业战略联盟与卡特尔的差别性，本文主要内容关键词为：卡特尔论文,差别论文,战略联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
90年代以来，全球市场经济的格局随着信息技术的迅猛发展发生了极大的变化。管理学家彼得·德鲁克在1995年指出，工商业正在发生的最伟大的变革，不是所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增加。著名的安德森咨询公司预测，在2000年之后的5年中，企业联盟所囊括的产值将在25万亿至40 万亿美元之间。同时，公司的调查显示，10年前没有联盟伙伴的大公司，现在平均的联盟伙伴数目已超过30家。不少西方大型跨国公司已经在这一领域纵横驰骋，不失时机地利用这一企业扩张的新战略。IBM自从1995年5月份与Dell计算机公司、思科系统公司等企业结成战略联盟以来，宣布合作金额已达300亿美元；星空联盟则由包括美国联合航空公司在内的7家航空公司组成；互联网企业甲骨文公司则拥有1.5万个合作伙伴。 有些西方战略管理学家甚至称，在很大程度上，21世纪是企业联盟之间的竞争。
企业战略联盟其实是一种企业之间的合作关系。联盟的这种浪潮使人提出这样的问题：为何到了90年代，战略联盟这样的合作关系就这么重要呢？其实，经济学从一开始就注意到了企业合作关系对社会福利的影响，如亚当·斯密的批评。另外，在产业组织学中主要通过卡特尔这样一种限制竞争性行为的产业组织来揭示企业合作关系。这种组织形式在不完全竞争的垄断市场结构中对社会福利有较大的负面影响，是市场失灵的重要诱因。因此在市场经济的制度结构中，通常受到政府反垄断规制的约束。这就产生了下列的问题：既然战略联盟在当前发达国家的跨国企业经营中占有如此积极的作用，那它与同样是企业合作关系形式的卡特尔有什么不同呢？
因为仅从合作关系的角度看，战略联盟和卡特尔有相同之处，如两者都是企业合作结盟行为，甚至从产业组织经济学理解，两者同样可被视为垂直约束，是介于企业（纵向）一体化和完全市场化之间的一种组织行为，即可以运用契约的约束力，制止关系企业的不道德商业行为。换句话说，它们都试图通过企业之间的某种集体性契约或股权行为，扩大结盟企业的寻租空间、获取集体行动的收益，因而都是一种利益共同体。而它们的差别在90年代中期就已在企业战略管理的研究推论中指出，认为两者将在结构、组织和目的性上不同，只是由于经济学基础上的概念均衡，人们通常将两者混淆理解，而没有进行太多的针对性讨论。本文尝试以上述研究推论为基础，并补充这两种合作关系的特征、利润机制以及理论描述类型来回答这两者有什么不同的问题。
二、特征和目的
所谓卡特尔、一般指限制竞争性行为的产业组织。由于产业的产品属性，因此，卡特尔的特征之一是产品供给的同质性。由于产品的同质性，进一步表现出产品的竞争性，因此，卡特尔的另一项基本特征就是成员的竞争性，而且卡特尔的竞争是一维的，就是说，卡特尔成员通常是彼此竞争的厂商。
如成立于1973 年海湾石油输出国组织欧佩克（OPEG）就是一种卡特尔，其成员提供的产品皆为石油原油。企业结成卡特尔的动因通常和产业市场的结构有关。产业经济学认为，供求双方信息不对称使得产业市场失灵，这种市场失灵导致经济系统难以达到帕累托效率状态，因此卡特尔就是这种市场失灵的产物。而要使市场竞争的效率提高，有必要让政府发挥社会管理者的作用，运用一定的管制行为纠正市场失灵。因而可以说，卡特尔的动因是产业内生的；卡特尔的市场目的是为了限制竞争性产出，改变消费者的剩余需求曲线，使这种需求曲线的弹性趋近于零而缺乏弹性，进而获取更大的消费者剩余；卡特尔的市场目标，实际上是以降低消费者的利益为前提的。
战略联盟兴起于80年代中期，目前尚无十分准确的定义。但一般认为，它是市场中两个或两个以上的企业自愿组成的一种企业之间松散的、以契约形式为纽带，追求长期、共同、互惠利益的战略伙伴关系。基本特征之一是加盟企业在联盟中有相当大的独立性；它的另一个特征是多维竞争，即并不强调在产品市场上限制产出，而经常是跨越多个产业的企业行为。所以，它是一种“竞合”（co－petition）关系。战略联盟的动因并没有明确和产业市场的失灵挂钩，因为战略联盟并不完全是同一产业的企业合伙行为。所以，动因既可以是产业外生的，也可以是产业内生的，一般是内外因素的综合作用。由于战略联盟的目的在很大程度上是间接提高了消费者剩余需求曲线的弹性，从而增加消费者剩余，进而增加社会福利。因此，战略联盟的目的是拓展竞争空间。
三、治理结构与利润机制
卡特尔采取的治理结构是垂直约束的契约机制。这种机制有两大问题：其一，契约本身的不完备性，造成卡特尔成员天然地具有浓厚的机会主义行为，从而使得治理结构效率低下，并引发组织的不稳定性；其二，同样是约束行为的契约不完备性，又引发出组织成员因违规所承担的履约成本低于期望值，即组织成员的履约成本并不危及它在该产业中的继续生存。因此，卡特尔这种垂直约束的治理结构实际上使得组织成员的竞争空间局限在一定的时空内，结果是缩小竞争空间。相同产品市场上契约治理的不完备性，间接迫使卡特尔对利润的追求依附于最终市场上短期的垄断，利用人为的打压消费者剩余需求曲线，使卡特尔成员获取产品市场的垄断租金。这种租金不是依靠企业自身的资源禀赋实现的，它包含巨大的市场管制成本。其利润形式虽高于完全竞争市场下的厂商利润，但对社会提供的产品数量却低于完全竞争市场的产品出清量。主要机理是通过公开或暗中的协议、制造产业市场壁垒，抬高成员企业的市场力量。卡特尔的垄断租金的基础通常和政府管制因素相抵触，一般是秘密的串谋或公开的合谋。
相比之下，战略联盟的治理结构是在非产权交易或者共享产权的基础上建立的。一般分为三种类型：一是股权联盟，即两个或两个以上的企业共同出资，建立的某种共享产权的合作关系；二是非股权联盟，即两个或多个企业主要通过协议而不是筹措股本的方法建立的合作关系；三是合资企业（JVs），即特指两个企业以对等的股本建立新的实体。 显然，合资企业是战略联盟的特例。治理结构的实际选择经常取决于联盟的具体目标，目标的大小，尤其是目标潜在的知识价值决定着具体的治理结构形式。如在中国改革开放初期，为了早日打开这个新兴的市场，西方跨国公司一般采用中外合资企业的联盟治理结构，因为在这一时期，很大程度上，中国政府充当着具体的国有企业经营管理角色。这样一方面，它们可以探索这一市场的潜力；另一方面，又能够有效降低进入中国市场的成本，信息市场几乎完全由国有企业提供。但在西方的高科技领域，西方跨国企业更多地是选择股权联盟和非股权联盟的治理结构，如个人数字助理器（PAD ）联盟就是由数十个西方各国的跨国公司组成。
除了联盟目标对治理结构选择的影响，联盟伙伴的选择恰当与否，直接关系到联盟的利润规模。加强这一环节是战略联盟治理结构的重要内容。不然，战略联盟将可能因为伙伴的机会主义行为而导致解体。联盟伙伴的择取主要取决于企业已有的历史声誉或核心竞争能力（ CoreCompetencies）。声誉是企业宝贵却又相对廉价的无形资产。说它宝贵，是因为它可以向消费者传达企业已有的积极经营业绩，进而为企业的扩张性运作降低可观的交易成本。它说明企业在向消费者提供商品的使用价值时，确实能够为消费者创造价值，而说它廉价，这是因为声誉的毁坏过程可以是非常短暂的，任何一种可能导致消费者行为聚集的市场力量都可能使企业的历史形象遭到损坏，进而给企业造成较高的后续交易成本。事实上，战略联盟的治理机制就是强化企业之间建立起以声誉成本为基础的相互信任关系。
战略联盟对企业创造利润的方式，首先是提供企业资源固有的租金水平，既根据企业资源的资产形态，联盟企业寻求利润潜在的理查德租金水平，甚至是提高竞争水平产生的熊彼特租金；然后，又根据市场竞争的存在和发展格局，发展成员企业的利益共增愿景，或所谓的“双赢”或“全赢”格局，所以，战略联盟的利润来自企业的要素市场。而理查德租金的基础是企业在历史过程中形成的以资源和能力为核心的知识体系。
四、组织形式
在组织的层次上，卡特尔主要是一种产品市场上厂商的横向关系。卡特尔一般关注具体形态的产品，如终端产品或中间产品。它试图通过对产品具体形态的人为控制，达到重新分配产品市场份额的目的。不过，产品形态的商品在企业的经营环节中实际上已经是利润生成环节的下游，对厂商有着实质性的诱惑力。这种利润源泉通常使得卡特尔成员不自觉地改变组织已经达成协议的分配方案，最终产生危及这种组织形式存在的行为。卡特尔成员的这种自我激励导向的严重机会主义行为，不仅给卡特尔增加了组织协调成本，而且也给消费者增加了效用负担。显然，卡特尔对成员企业的价值供给在于成员企业认为采取公开或暗中商定的产品市场协议，卡特尔可以向他们供给高于一般竞争性水平之上的经济利润，即卡特尔向其成员提供产品市场上的竞争优势，尽管这种优势要冒制度交易的风险。因此，这种横向关系难以避免竞争过程中的机会主义现象，导致卡特尔一般存在组织不稳定甚至解体的隐患。
如前所述，结成战略联盟的因素或具体的载体并不是具体的产品形式，而是蕴涵在产品以及竞争路径中的知识体系。这种结盟的知识特征使得它和卡特尔形成有区别的组织形式。战略联盟的组织形式从一开始就考虑了结盟成员之间的机会主义行为，并将其作为建立这种组织形式的主要依据，这突出地表现在战略联盟较之卡特尔更加强调成员之间的约束机制，这构成两者之间在治理结构上的差异性。战略联盟主要从成员企业自身的资源禀赋出发，基于能力分工的形态，进行包括产品生产在内的多种形式的合作关系。这意味着战略联盟既可以是横向的竞争者关系，也可以是具有上下游链接的纵向关系。事实上，战略联盟的组织成员可以囊括整个价值链环节。因此，战略联盟是在正式或非正式协议的条件下，积极从事获取未来市场份额的活动，组织形式稳定性强，形式也更为灵活，即：可以就企业经营的某种职能进行合作，如合作营销、共同进行产品设计、共同进行研究与开发、为提高流程效率共同进行专用性资产的投资以及跨国界的竞争对手之间就某种消费趋势共同开拓竞争空间等。战略联盟成员从这种组织形式中的获益，不是单一的最终市场产品份额，而是多元化的市场商机和更大的竞争空间。利用企业声誉的“双刃性”，促使联盟企业强调履约造成的声誉成本，成为提高这种组织形式稳定性的一种办法。比较准确的理解，战略联盟成员的市场地位是以网络化和知识为基础的寡头垄断厂商（networked，knowledgebased oligopolies）。
五、理论解释
对两者的理论解释类别也有差别。对卡特尔的解释通常可用产业经济学和企业的交易成本学说解释，重点是分析资产的专用性（specificity）引发的机会主义行为对企业存在、 边界以及内部组织的影响。对卡特尔成员而言，结盟本身就是一种对专用资产的投资，即遵守共同分配市场份额的诺言。因而，用交易成本学说不难推出，卡特尔成员的机会主义倾向非常强烈。但对战略联盟而言，完全用产业经济学和企业理论的交易成本学说的解释显得不大完善。一方面，联盟经常是模糊产业的行为，如摩托罗拉公司（Motorola）就难以说是一个什么样的产业企业，实际上，这家公司依靠战略联盟进入了多种行业；另一方面，相对而言，战略联盟在资产专用性上出现的机会主义倾向并不很明显。原因在于战略联盟的专用性资产不是以约束厂商和消费者为出发点，结盟是为了优势互补以及扩展未来的竞争空间。
实证研究表明，20世纪80年代以来日美汽车的竞争力不同，在相当程度上是日美汽车厂商对汽车生产的组织形式和竞争战略的不同应用造成的。美国厂商注重市场的交易效果，在获取汽车的零配件时，与供应商的关系主要是契约基础上的买卖关系，双方关心交易的现期或短期利益。而日本的汽车厂商，如丰田和三菱等，则与其供应商建立了较为固定的厂商一供应商伙伴关系，并且双方为此投资汽车生产过程专用的有形资产和无形资产。统计分析结果显示，日本汽车厂商的交易成本皆小于美国同行。这种结果固然和日本的社会制度有关，但在汽车生产这一领域，日本的合作战略的确要优于美国单一的竞争战略。对战略联盟的理论解释，一般是从异质资源的独特获利能力去说明的，因为这些资源产生导致理查德租金。
六、结束语
我们对战略联盟与卡特尔的讨论源于战略联盟在当今工商活动中日益重要的战略地位。战略联盟作为一种主要凸现于互联网时代的企业间合作关系，与一般经济学意义上的合作关系—卡特尔有很大的差别。在基本特征方面，卡特尔是一维竞争模式，表明这种企业关系仅仅是企业在同类产品市场上的限制性竞争行为；而战略联盟则是多维竞争模式，既可以是竞争对手之间的横向关系，又可以是资产互补的纵向关系。结成卡特尔的目的在于如何分配已有的利润份额，结成战略联盟的目的在于扩大竞争空间。在治理结构上，卡特尔一般采取协议形式，并以具体的产品市场份额的多少作为利润分配基础；而战略联盟在治理结构上，形式更为灵活，既有契约式，又有股权式，利润生成取决于共同投入的异质性资源整合孕育的潜在利润空间（租金），这样的利润可在多种形式的要素和产品市场上体现出来。卡特尔的成员由于契约的不完备约束而具有浓厚的机会主义色彩，导致卡特尔的组织地位不稳定；相比之下，战略联盟的实施注重伙伴的选择以及灵活的治理结构形式，地位相对稳定，有强烈的目标导向。对卡特尔的理论解释，交易成本学说有较强的说服力；对战略联盟的分析一般是以企业组织资源和能力为基础的企业理论。
从两者的差别性可以看出，战略联盟是互联网时代的企业间合作关系，它特别有利于创造新的竞争空间，是西方跨国公司开展跨国经营战略的有效手段；卡特尔是大规模生产条件下的企业间合作关系，具有强烈的限制竞争空间的属性，是产业企业夺取产品市场的主要手段。西方跨国公司在把已有的产品市场优势向能力优势甚至知识优势提升，战略联盟的兴起在相当程度上标志着市场的社会经济结构在由以企业为基础的等级资本主义向企业联盟为基础的联盟资本主义转化。西方主要国家为此还间接提供有利于企业联盟扩张的制度平台。1999年10月，美国联邦贸易委员会主席认为，与司法部磋商后颁布的“关于竞争者之间合作的反垄断准则”只是防止“有可能危害消费者的合作”，但“鼓励有助竞争的合作”。重视企业间的非产权交易的伙伴关系，并以这样的关系开展寻租行为，是越来越多的西方跨国企业的经营战略管理动向，即由以往的竞争制胜转向合作竞争制胜的战略方向。
我国目前正处于深化改革阶段，对发达的企业经营战略模式更需借鉴。面对信息技术推动的互联网时代的到来，以及上述西方跨国公司的联盟战略，我们应尽早主动适应。我国企业，特别是国有企业，以往大都采用合资企业这样股权对等的双边联盟结构，但战略联盟的优势之一是结构形式的多样化。我们不妨在合资企业的基础上，更加灵活地采取股权结构和非股权结构的联盟形式，与更多的外国企业建立多边合作竞争关系，奠定中国企业在境外跨国公司战略中的伙伴企业地位。我国网络产品供应商、中国IT业的排头兵联想集团在2000年伊始，接连运用战略联盟拓展企业的竞争空间。2000年2月， 联想集团和位于香港的友讯科技合资结盟，共同投资成立一个新的公司——联想网络有限公司，联想友讯的合资是一种股权结构的联盟，在合资公司内，联想和友讯共推联合品牌，还承担原有两个公司品牌用户的全部售后服务。双方合作的战略目标是实现1+1大于2的协同效应，实现“双赢”格局。 联想希望这样的战略合作推动自身迈向国内最大网络产品供应商的目标。几乎在和友讯合资结盟的同时，联想集团再度和香港电讯业新大亨盈科数码动力公司（Pacific Century Cyber works）结成战略联盟， 加强提供宽带服务的力度。根据联盟协议，联想将设计并制造带内置电缆Modem 的PC，以使用户联上盈动的NOW（网络世界：Network of the World ）联网服务，内容由两家共同开发，并把面向内地的该宽带服务命名为“联想NOW”。
我国目前正在进行“入世”的最后阶段工作。“入世”对我国国有企业的压力本质上是对国有企业竞争力的挑战，而WTO 实际上是一种企业间合作行为的制度安排，我国加入WTO， 意味着我国将和其他国家的贸易制度存在多重双边贸易关系协定，表面看是国家贸易体制的接轨，但实际上是我国企业面临如何与其他国家，尤其是工业发达国家的企业以及那些难以称得上到底是哪个国家、哪个行业的跨国公司打交道的问题。在既定的世贸组织的制度安排中，我国国有企业不得不迎难而上。在传统意义上，企业的竞争力一般通过产品市场表现出来，而卡特尔的优势主要就是从产品市场上提高加盟企业的市场壁垒。但战略联盟这样的合作关系表明，企业的竞争力应主要从企业的资源或要素市场上开始，企业竞争力不是简单的产品市场上价格／绩效的比率，而是企业在各个层次方面利用资源和能力的效率差异总和。因此，面对“入世”，我国企业应充分认识到市场资本主义的联盟潮流，根据产生竞争力的战略资源的独立特性，应用增强竞争强度的企业间合作关系，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，开拓我国企业更广阔的竞争空间，改变我国企业经常被动的零和博弈与负的非零和合作博弈格局，向正的非零和合作博弈格局转化。