基于渠道组织形式的渠道治理策略选择——渠道治理的一个新视角，本文主要内容关键词为：渠道论文,组织形式论文,策略论文,新视角论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。[1,2] 在传统的教科书中，企业进行渠道管理能够选择的渠道策略不多，主要局限于渠道长短、宽窄和多寡的选择上。[1-4]据此，渠道策略被分为独家分销、选择分销、广泛分销和密集分销。企业的渠道策略似乎只与渠道结构有关。另一方面，在营销学的学术期刊上，越来越多的人在研究渠道的跨组织沟通策略、[5,6]影响策略[7-9]和治理策略。[10-12]不过，让人困惑的是：这些与企业的渠道治理有关的策略或行为，似乎仅仅是事后理论家的总结。它们可以被设计或规范化吗？如果可以，那么又应该以什么形式出现呢？
与此问题相关的另一条线索是渠道组织形式。大多数企业的渠道都是一种由许多企业参与的“超级组织”(super-organization)。[13]各个参与者要密切合作，共同努力，才能保持渠道的高效和畅通。这就要求渠道有一个相对稳定的组织结构。在大多数情况下，营销渠道由制造商、批发商、零售商或其它类型的中间商通过纵向联合而构建，所以垂直营销系统是其主要形式，分为公司型、契约型、管理型和关系型。其中，前三种是大多数教科书中都有的，[1-4]而关系型则是最近才被提出来的。[14]然而，到目前为止，这些组织形式只被看作组织形式，没有人发现其中暗含着企业的渠道治理方式或策略。实际上，以Makadok和Coff[15]关于交易治理三维度的观点来理解，它们本身就是企业进行渠道治理的具体方式或者渠道治理策略的规范化表达形式。
本文以Makadok和Coff[15]关于交易治理三维度的观点为纽带，在渠道组织形式和渠道治理策略之间建立起一种对应关系，并在此基础上构建一个基于渠道组织形式进行渠道治理策略选择的模型。本文要解决的关键问题是：渠道组织形式和渠道治理策略之间有怎样的对应关系？企业基于渠道组织形式选择渠道治理策略有哪些重要的前因和后果？
一、渠道治理的内涵
“治理”(governance)最早源于古拉丁文和古希腊语中的“掌舵”一词，意指控制、引导和操纵等行为或行为方式，主要用于与国家公共事务相关的宪法或法律的执行问题。[16] 上世纪90年代以来，它被赋予了新的含义，广泛运用于政府、社会和经济管理领域。由于人们从不同的学科(如经济学、管理学、社会学、政治学和国际关系学等)视角来研究和探讨治理问题，所以对治理的内涵也存在着不同的理解。渠道治理与管理学中的公司治理意义相近，因此为了认清渠道治理的本质，用表1对公司治理与渠道治理做一个简单比较。
公司治理是产权明晰的资源所有者为了确立收益分配的规则、保护自己的权益而形成的约束机制或制度及其确立过程。[17]公司治理涉及这样一些核心问题：谁是约束者？谁是被约束者？约束什么？用什么机制约束？以及约束机制发挥作用的环境是什么？
与此略有不同，渠道治理是建立、维持和结束渠道交易关系的约定或制度安排，以及参与者对约定(即合同或不言自明的规则)的监督和执行过程。[12]由表1可见，尽管在约束内容和动机方面与公司治理相同，即都是要控制由于约束者和被约束者的利益不一致和信息不对称所造成的被约束者的投机行为，但是它在治理性质、约束者、被约束者以及约束机制等多个方面都不同于公司治理。其中，最重要的一个区别是它属于一种跨组织治理——约束者和被约束者是不同的企业，既没有隶属关系，也没有上下级关系。因此，合作各方互为约束者和被约束者。
这里需要补充说明一点，渠道治理实际上是企业治理理论中网络治理的一种具体形式。根据相关文献，[18-20]网络治理是对网络组织的治理，治理行为的主体是合作诸结点(即网络组织的各个参与者)，客体是网络组织。而网络组织则指制度意义和技术意义上的经济组织或者经济主体之间的正式和非正式关系的总和。[18]因此，只要是企业之间或企业与其它社会组织之间的跨界经济联合，都应纳入网络组织的研究范畴。[21]比如，战略联盟、跨组织创新网络、供应链合作、企业联合体、垄断性联盟、互惠贸易协定、虚拟企业以及营销渠道上下游企业之间的合作等都是网络组织的具体形式。因此，渠道治理实际上是针对渠道网络这样一种具体的网络组织形式所进行的网络治理。二者的共同点在于，它们都是跨组织治理，网络组织内合作各方互为约束者和被约束者，在使用公司治理的各种机制时会受到很大的限制。二者的区别在于，网络治理是一个更一般的概念，渠道治理则比较具体，对应着营销渠道这种具体的网络组织。因此，后面关于渠道治理的讨论，很多也适用于其它一些网络组织的治理。
二、交易治理的三个维度
在营销渠道这一“超级组织”中，每一个参与者都有各自的利益，并且因为承担的渠道功能不同而拥有不对称的信息——在一些方面信息丰富，在另一些方面信息匮乏。另外，为了使“超级组织”高效率运转，每一个参与者都必须根据自己的优势和劣势，针对其他各参与方，投入一定的、有较强针对性的交易专有资产(transaction-specific assets)，如售点装饰、电脑设备购入、电脑软件安装和人员培训等。因为交易专有资产不能毫无成本地转移，用于与另一个交易伙伴的合作，[22]所以企业一旦投入交易专有资产，就可能被合作伙伴的投机行为伤害。当投机行为发生并被发现后，即使中断与投机者的合作，企业投入的交易专有资产也无法全部收回。为了保护自己的交易专有资产不被侵害，企业需要进行渠道中的跨组织治理。
作为公司治理和渠道治理的理论基础，交易成本理论有这样一个基本信念：企业可以通过对交易活动的内部化防止投机行为，保护自己的利益和交易专有资产安全。[10,12,17]其极端形式是企业将所有交易活动内化于企业，使企业对交易活动的治理或控制建立在公司权力分层的基础上，即所谓的“层级治理结构”。在这种治理结构中，因为施控者与被控者同属一个组织，不涉及不同组织之间的利益问题，所以也就不存在跨组织治理问题。此时，只涉及同一组织不同成员之间的利益问题，需要的是企业内部的治理与控制，包括产权所有者对经理人的控制(即公司治理)。
相反，另一种极端形式是企业将交易活动外部化，交给市场来完成，即所谓的“市场治理结构”。在这种治理结构中，从企业的角度看，企业不针对交易活动进行任何治理；治理是由政府机构通过法律、法规(比如，不能强买强卖、不能欺诈)对交易双方的行为进行规范而完成的。换言之，市场治理是第三方治理——交易双方必须遵守法律、法规进行交易，任何一方进行投机而违反了法律和法规的规定，都会受到法律部门或政府机构的制裁。此时，交易双方都无意与对方保持持续的交换关系，因此没有必要针对对方投入交易专有资产。在交换利益有法律和法规保护、自己又没有交易专有资产投入的情况下，交易双方除了遵守法律、法规进行交易以外，既不需要、也无权力针对对方的行为实施任何形式的约束、规范或控制。换言之，当我们讨论企业的治理策略时，市场治理策略等于是一种企业不治理的策略。
基于这一信念，渠道治理理论预言：在其它条件相同时，企业投入的交易专有资产越大，转移越困难，它就越倾向于通过使交易活动内部化的方式构建自己的营销渠道，采用层级治理结构。相反，企业投入的交易专有资产越少，转移越容易，企业就越倾向通过市场完成交易活动，采用市场治理结构。
不过，在现实的渠道管理活动中，纯粹的层级治理和市场治理都很少，大多数渠道治理介于层级治理和市场治理之间，呈现出二者的中间模式或混合模式——交易者虽然属于不同的组织，但是它们之间又不是一次性的市场交易，有着层级治理的某些成份。[12,17]企业在选择渠道治理策略时，根据自己的需要和可能性，决定采用多少层级治理或市场治理的成份。
然而，长期以来，交易成本理论一直误将交易治理看作是从层级治理到市场治理这样一个单一维度的连续变量。[23-25]受限于此，学术界一直未讨论渠道治理中间模式或混合模式的具体内涵或构成成份。相关学术研究大多也是局限于讨论正式的治理机制(formal governance mechanism)和非正式的或关系型治理机制(informal or relational governance mechanism)在跨组织治理中的优劣以及它们之间的互补或替代关系。[26,27]正式治理机制通过签订和执行非个人化(depersonalized)的合同实施，更多地偏向于市场治理的成份——如果一方违反合同而投机，另一方可以通过法律途径讨回公道；关系型治理机制则通过那些能够增进交易双方沟通、互信、互依和合作的个人化或社会机制实施，更多地偏向于层级治理的成份——大家共同遵守某些规范的约束，一旦出现摩擦，更多地通过协商机制解决问题，不会诉诸法律。
2009年，Makadok和Coff[15]对交易治理的单一维度提出质疑，认为交易治理是一个多维度的(Multidimensional)变量。① 通过对交易成本理论的重新解读，根据层级治理和市场治理存在的重要区别，他们区分出交易治理的三个关键维度：(1)产权(ownership)，即谁拥有用于工作的重要资源；(2)权威(authority)，即谁有权决定怎么完成工作和参与什么活动；(3)激励(incentives)，即工作者是根据产出还是投入获得报酬，以及是否因此而承担业绩表现不佳的风险。比如，市场治理有下面三个特点：在产权维度，工作者或代理人自己拥有用于工作的重要资源；在权威维度，他们自己有权决定怎么完成工作和参与什么活动；在激励维度，根据产出获得报酬，并因此而承担业绩表现不佳的风险。相反，层级治理的特点如下：在产权维度，工作者或代理人不拥有用于工作的重要资源；在权威维度、他们自己无权决定怎么完成工作和参与什么活动，决定权是自己的上级；在激励维度，根据投入(如时间工作、技能或经验)获得报酬，并且不承担业绩表现不佳的风险，也不会因为超额完成任务而获得奖励。
这三个维度是相互独立的，可以单独变化，从而形成丰富多彩的混合治理模式——在一个维度上与市场治理相似，而在另一个维度上与层级治理相似。比如，很多企业针对自己的销售队伍使用的按比例分成模式，在权威和产权的维度上与层级治理相同，而在激励维度上则与市场治理更接近；特许经营模型，在产权和激励的维度上是市场治理，而在权威维度上则与层级治理更接近。
交易治理理论的这一最新发展为我们思考渠道治理问题打开了一扇窗户。循着交易治理的三个维度思考，我们发现现有“营销管理”或“营销渠道管理”教科书中所讲的渠道组织形式，实际上就是企业进行渠道治理的具体形式或策略，并且企业可以通过选择渠道的组织形式选择渠道治理方式或策略。
三、渠道的组织形式与渠道治理策略
大多数企业的营销渠道都是由许多企业参与而构建的相对稳定的垂直营销系统。根据构成方式的不同，分为公司型、契约型、管理型和关系型的垂直营销系统。[1-4，14]然而，这些垂直营销系统不仅仅是渠道组织构成方式的不同，更重要的是交易治理方式的不同。表2显示了它们在交易治理三个维度上的区别。为了便于比较，我们将纯粹的层级治理和纯粹的市场治理作为两种极端的治理形式列在表的上下两端。
1.公司型渠道组织
公司型渠道组织也称公司型垂直营销系统(corporate vertical marketing system)。它的一个最大特点是主导企业全资拥有或通过控股或参股的方式实际拥有一条营销渠道。主导企业全资拥有的渠道，主要指制造商设立的直销渠道，比如制造商通过自己的推销人员、外设销售机构或自设的专卖店进行销售。通过控股或参股的方式实际拥有的渠道，一个典型是格力的营销渠道。格力将其称为“工商股份合作制”。它的最大特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立以格力为大股东的销售公司，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商得到合理利润”。[29]
对于全资拥有的渠道而言，在权威方面，企业有很大的控制权，与层级治理相同；在激励方面，则较多地采用市场治理的激励方法，即根据销售业绩来支付报酬。这是因为销售岗位不适合按投入支付报酬，一是销售人员在工作时间、技能和经验上投入不容易计量；二是那样做会导致销售人员出工不出力的投机行为。
对于通过控股和参股方式实际拥有的渠道，在激励方面，主导企业采用类似于市场治理的激励方法，允许各个参与者追求自己的利益，通过自己的努力和销售业绩获得报酬，主导企业则参与最终的分配。而在权威方面，由于参与者股权相互交叉，利益彼此渗透，又有很多公司治理的机制可以使用，所以主导企业也有比较大的控制权，类似于层级治理。比如，在格力的渠道模式中，制造商对渠道有很大的控制权[29]：在价格方面，厂家以统一价格对各区域销售公司发货，并给产品价格划定一条标准区，各销售公司在批发给下一级经销商时根据当地的实际情况在标准区内进行“有节制地上下浮动”；在促销方面，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，合资销售公司则负责完成当地的广告和促销活动以及店面的装修之类工作；在销售方面，销售工作全部由合资销售公司负责，而各地一级经销商必须从合资销售公司进货，严禁跨省市窜货；在售后服务方面，由合资销售公司负责与各服务公司签约，并监督其执行，格力总公司只对其中一部分进行抽查和回访。
2.契约型渠道组织
契约型渠道组织也称契约型垂直营销系统(contractual vertical marketing system)。它以正式的合同为基础将不同层次的企业联合起来，组成一个超级组织。它的特点是：产权独立，权威机制极强，激励机制较高。典型形式是特许经营组织。
特许经营是一种以转让特许经营权为核心业务的经营方式。特许商(Franchisor)将自己所拥有的商标、商号、产品、专利、专有技术或经营模式等以特许经营合同的形式授予授许商(Franchisee)使用，授许商则按照合同的规定，在特许商统一的业务模式下从事经营活动，接受特许商的管理，并向特许商支付特许费或加盟费。[30]
特许经营可以基于商品品牌，也可以基于服务品牌。前者多为制造商授予批发商、零售商或维修商特许经营权，如可口可乐和百事可乐等饮料制造商，授权装瓶厂在指定地区使用制造商提供的原浆进行生产和销售。后者则多为一家服务企业授予其它服务企业特许经营权，如零售、餐饮和宾馆等行业的连锁企业。此时，特许商自己开的店叫直营店，它们与总店在同一个产权下，不存在授权关系；授许商开的店叫加盟店，它们与总店是不同的法人，且产权独立，仅有授权关系。
因为是不同的法人，所以在契约型垂直营销系统中，各个参与者各有自己的利益追求，会为了自己的利益而努力工作，并根据销售业绩获得报酬。但是，因为要接受主导企业的领导，所以它们不承担全部的经营风险。当经营出现困难时，主导企业有责任帮助它们摆脱困境。因此，虽然契约型垂直营销系统有较高的激励机制，但是不是最高的。
尽管产权独立，但是主导企业对其他合作者有极高的控制权。比如，在特许加盟的连锁系统中，加盟合同要求加盟店接受总店的管理，在店铺标识、名称、经营标准、产品和服务质量标准、经营方式等方面都要严格遵守总店的规定。总店对加盟店的管理像对直营店的管理一样，没有差异。从外表以及企业员工的行为上，外人很难看出加盟店与直营店的区别。因此，在权威机制上，契约型垂直营销系统采用的是层级治理的方式——主导企业决定和安排合作企业的主要工作和活动，合作企业的自主权很小。
3.管理型渠道组织
管理型渠道组织也称管理型垂直营销系统(administrative vertical marketing system)。它由处于渠道不同层次的企业自愿参与而构成，在一家核心企业的控制下运行。核心企业被称为“渠道领袖”，具有较大的权力，承担领导和管理职责。管理型垂直营销系统的特点可以简述为：产权独立，权威机制较强，激励机制极高。
在管理型垂直营销系统中，合作者之间没有产权或股权关系，甚至没有契约型垂直营销系统中那种合同规定的依附关系。合作者之间在法人地位上是平等的，一家企业之所以被认作“渠道领袖”，是因为它承担和执行着最重要的渠道功能，具有较大的控制权(权威机制较强)，可以在很大程度上影响或改变其它企业的相关决策；而其它企业之所以愿意接受它的领导，是因为它们在力量上无法与“渠道领袖”抗衡，在经济上通过“被领导”可以得到更大的利益——接受核心企业的领导是一种更稳妥和更节省的运作方式。但是，它们需要自己努力工作，根据自己的产出获得报酬，承担全部的经营风险。那些工作业绩不佳的企业，常常会被淘汰出系统。
渠道领袖既可以是制造商，也可以是中间商，如英国的马狮百货集团。[31,32]马狮采用中间商主导的管理型垂直营销系统，生产和销售自有品牌产品。它委托800多个制造商按其设计进行贴牌生产，使用马狮的品牌“圣米高”销售，成为一个“没有工厂的制造商”。现在很多大型零售商都采用类似的组织形式开发和销售自有品牌产品。
4.关系型渠道组织
关系型渠道组织也称关系型垂直营销系统(relational vertical marketing system)。它是指由处于渠道不同层次的企业基于共同的利益、依关系规范而构建的渠道组织。它与管理型垂直营销系统的区别仅在于：它没有一个被称为“渠道领袖”的核心企业。它的特点可以简述为：产权独立，权威机制弱，激励机制极高。
在现代的市场经济中，企业一般都在功能上进行了专业化，因此而被分为制造商、批发商、零售商或其它类型的企业。因为业有专攻，所以每一个企业在它所执行的功能上比其它类型的企业更有效率，不过也因此不得不依赖于其它类型的企业帮助它执行其它的功能。否则就无法生存。这就为营销渠道中不同层次的企业提供了合作的基础，即企业之间在渠道功能上的相互依赖。除了直销渠道以外，其它各种类型的渠道组织都建立在这种企业之间的相互依赖上，只是互依的结构和程度不同罢了。关系型垂直营销系统一般建立在合作者之间互依程度较高且互依结构比较对称(即彼此之间的依赖程度大致相当)的基础之上。在实践中，这种类型的渠道大量存在，比如大多数制造商与零售商之间的关系。
因为合作者之间不存在产权或股权关系，而且在渠道中的地位是相对平等的，所以任何一家企业都不能像管理型垂直营销系统中的“渠道领袖”那样对其它企业有很强的控制力。因此，企业一般很少用权威机制进行治理，权威机制很弱。企业主要通过互依、互信、彼此承诺和合作等关系规范来实现对彼此的控制，从而形成关系型治理机制。[34,35]通过关系型垂直营销系统，各个参与者都能够获得单个企业难以获得的竞争优势。当然，它们各自的利益大小主要取决于自己的努力和工作业绩，经营风险也需要自己承担。
四、基于渠道组织形式的渠道治理策略选择模型
由以上的分析可见，公司型、契约型、管理型和关系型的垂直营销系统不仅仅意味着渠道组织的不同构成方式，而且意味着渠道组织内各参与者在产权、权威和激励等交易治理三个维度的不同约定或制度安排。一家企业不但可以采用这些形式把其它企业组织起来，为渠道这一“超级组织”的共同利益而合作和努力，而且可以基于这些组织形式设计和选择渠道治理方式，对其它企业进行约束，防止其它企业针对自己从事投机行为。更为重要的是，这种事前的设计和选择，在很大程度上决定着企业跨组织管理权力的大小，会影响企业日后的跨组织渠道管理与治理行为。
渠道治理的主体是生产制造商(如前面提到的格力、可口可乐和百事可乐等)或各种类型的中间商(如前面提到的马狮)。它们各自为了自己的利益和渠道共同的利益设计、选择或参与渠道治理。不过，采用何种渠道组织形式或使用何种渠道治理策略，不是一家企业的一厢情愿，也不是一家企业通过简单的指挥、命令就可以实现的。它需要其它企业的认可、接受与配合，是在众多因素的相互作用下合作者之间合作与博弈的结果。因此，很多因素会限制或影响企业的选择。图1是一个基于渠道组织形式的渠道治理策略选择模型，②显示了企业选择渠道组织形式或渠道治理策略的前因、后果以及其它重要的影响因素。
这里注意两点：第一，在模型中，交易治理的三个维度体现在“渠道治理策略”的各种渠道组织形式之中。与表2相对应，公司型渠道组织的产权维度是全资到参股，权威维度是极强到较强，激励维度是中到极高；契约型渠道组织的产权维度是独资，权威维度是极强，激励维度是较高；管理型渠道组织的产权维度是独资，权威维度是较强，激励维度是极高；关系型渠道组织的产权维度是独资，权威维度是弱，激励维度是极高。因此，选定了一种渠道组织形式，就选定了交易治理三个维度的某种组合，也就选定了渠道治理的某种策略。第二，市场治理虽然是企业可以选择的一种策略，但是我们没有将其算作企业的渠道治理策略。因为如前所述，市场治理是企业在国家法律、法规的架构下与任何可能的交易者进行“一手钱、一手货”的公平交易，而且交易之后不与交易者保持任何形式的持续性联系，所以从企业的角度看就是企业不治理，也不需要与其对应的渠道组织形式和渠道治理策略。不过，企业可以把它视为最后的渠道治理策略，即企业不治理的渠道治理策略。
1.前因
限制或影响企业选择渠道组织形式或渠道治理策略的因素有很多，主要有企业需要投入的交易资产数量和专有程度(交易专有资产)、环境的不确定性、企业对于营销渠道控制的欲望和渠道伙伴因素等。
(1)交易专有资产。根据交易成本理论，一家企业要与渠道中的其它企业保持持续的交换关系，获取更高的渠道效率，必须投入一定的交易专有资产。[10，36]一家企业之所以要与渠道中的其它企业保持持续的交换关系，是因为它们之间在资源和优势上具有互补性。因此，各参与方为了合作和获得更高的收益，都需要根据自己的资源特点，针对其他方，投入自己的优势资源，从而形成比一般性资产更有效率的、具有较强针对性的交易专有资产。然而，企业的交易专有资产不能毫无成本地转移，这使渠道中其它企业的投机行为很容易伤害自己，所以一家企业需要在交易资产上的投入越大、专有程度越高，就越需要加强渠道治理和对渠道的控制。其极端形式就是企业全资拥有一条渠道，即企业全资拥有的公司型渠道组织。此时，企业对渠道的治理与企业对公司内部销售队伍的层级治理完全相同，只是在激励机制上更多地采用市场治理的激励方法，与纯粹的层级治理有所不同。相反，一家企业需要在交易资产上的投入越小、专有程度越低，交易伙伴的投机行为对其伤害就越小，控制渠道的必要性则降低。此时，为了节省渠道控制的成本，企业会将较多的渠道功能活动外部化，通过市场交易来完成，因而采用其它的渠道组织形式。企业可以通过与参与者签订不同形式的正式合同(意味着在权威或激励机制上有不同的安排)而组建不同形式的渠道组织，从而实现对渠道不同程度的控制。其极端形式是完全市场化的交易，即企业不针对交易活动进行任何形式的治理，交易治理由政府机构通过法律、法规的规范来完成。
(2)环境的不确定性。环境的不确定性有外部不确定性和内部不确定性。前者指决策环境的预测难度，后者指对交易伙伴绩效评估的难度。[12]不确定性对渠道治理的影响有两个相反的方向：不确定性越高，一方面，企业越需要加强对营销渠道的控制，以便保护自己交易专有资产的安全；另一方面，企业也越需要通过交易的市场化来化解不确定性带来的风险，这意味着减少交易专有资产的投入，降低对营销渠道的控制。因此，环境的不确定性对渠道治理的影响难以确定，它可能会导致企业采用各种形式的渠道组织或渠道治理策略。
(3)渠道控制的欲望与能力。这一因素本身受很多其它因素的影响，如企业的规模与实力、产品与行业特点、渠道目标与任务、渠道构成与互依结构等。因为控制是有成本的，所以一个企业并不是任何情况下都愿意控制渠道。当渠道控制的成本大于收益时，企业就失去了控制的动力。另外，渠道控制还有能力问题，一家企业不是想控制就能够控制。渠道控制的欲望与能力，会影响企业对渠道治理策略的选择。比如，控制欲望较强、能力较大的企业，倾向于选择权威机制较强的渠道组织形式，通过领导、指挥和权力的使用来实施较严格的渠道治理；控制欲望较弱、能力较小的企业，则倾向于选择偏向于权威机制较弱的渠道组织形式，通过关系与合作来实施较平和的渠道治理。渠道控制欲望与能力的各种组合，使企业对渠道治理策略的选择有很多变化。
(4)交易伙伴因素，包括交易伙伴的信誉、独立倾向、相对权力以及此前的投机行为表现等。比如，独立倾向较强、相对权力较大的交易伙伴可能不会接受公司型渠道组织的治理安排；而对于信誉欠佳、此前的投机行为严重的交易伙伴，企业既不愿意让它们加入管理型渠道组织，也不愿意与它们一同构建关系型渠道组织。对于后者，企业更倾向于不与其建立持续的交易关系，只在市场治理的结构下进行间断性交易，即采用不治理的渠道治理策略。
以上这些因素本身还可能互有关联。比如，需要投入的交易资产数量和专有程度、环境的不确定性和交易伙伴因素等，都可能影响企业对渠道控制的欲望和能力；企业对渠道控制的欲望和能力也可能反过来影响企业的交易资产投入和交易伙伴的独立倾向、相对权力等因素发生变化。
2.渠道控制行为
渠道治理策略的一个直接影响，是企业的跨组织渠道控制行为。相对而言，治理是比控制含义更广泛的一个词汇。在营销渠道的背景下，治理指的是渠道交易关系的制度安排，包括渠道关系建立、维持和结束的约定及其监督和执行过程。[12] 在一家企业基于渠道的组织形式选定了渠道治理策略以后，它实际上就与渠道合作伙伴约定了它们彼此之间关系的性质，包括产权形式、权力结构(权威机制)和激励方式。然而，要把某种约定或制度安排落到实处，各个渠道参与者需要按约行事，发挥自己的渠道功能，履行自己的义务和承诺。在这一过程中，一些渠道的参与者可能会或主动或被动地从事各种各样的投机行为，“见好处就上，见困难就让”。因此，一个企业要想建立稳定的渠道组织，就必须将渠道治理策略转变为行动，根据治理的约定或制度安排，行使自己的权力，对渠道合作伙伴进行跨组织的监督和控制。此时，控制行为就是治理行为。
在营销渠道中，企业实施跨组织控制的行为方式有权威(authority)、合同(contract)和规范(norms)三种基本类型，简称为三种控制机制。[33] 使用权威机制，意味着一家企业通过权力和权力的使用来控制其他渠道成员，比如使用奖励、强迫、法定、认同、专家或信息权力施加影响力；使用合同机制，意味着一家企业通过签订合同和监督合同的执行来进行控制；使用规范机制，意味着一家企业通过与合作伙伴达成的默契以及互依、互信、相互承诺以及沟通和协商等关系规范来进行控制。虽然三者不相互排斥，但是受渠道治理策略的约束或影响，企业会侧重于选择其中的一种。表3是一个简单的归纳。表中，三个“√”表示“适宜于或侧重于使用的机制”，一个“√”表示“虽不一定合适但可以辅助使用的机制”。
比如，对于公司型的渠道组织形式或治理策略，企业主要采用公司治理的行为方式进行跨组织控制，包括股东大会(股东表决权或控制权争夺)、董事会(代表股东把握公司的大政方针)、经理报酬(利益相容)、购并和接管以及监管机构和社会舆论监督等机制。当然，企业也可以根据自己拥有的股权与权力，对相关人员或合作者进行程度不同的奖励或惩罚(权威机制)；根据公司法的规定，行使监督职能(合同机制)；在股东之间进行沟通与良性互动(规范机制)。不过，后面的这三种跨组织控制行为是次要的。
再如，对于管理型的渠道组织形式或治理策略，因为需要治理的关系存在于不同的法人之间，所以企业无法采用公司治理的行为方式。另外，企业又居于“渠道领袖”地位，有较大的、不对称的渠道权力，因此适宜于使用权威机制进行控制，即通过对渠道合作伙伴的奖励或惩罚进行控制。当然，作为辅助手段，企业也可以通过与合作伙伴签订购销合同并加强合同执行情况的监督进行控制(合同机制)；通过倾听合作者的意见，公平处理渠道中的矛盾，增强渠道的跨组织凝聚力(规范机制)。不过，后面的两种控制行为是次要的。
当渠道控制行为与渠道治理策略不匹配时，渠道治理的效果和效率都容易打折扣。比如，在关系型的渠道组织中过分使用权力，以权威机制作为主要的控制手段，很容易引发矛盾与冲突，破坏渠道的和谐氛围，使大家彼此不再信任；在契约型的渠道组织中过分地讲究民主和自我控制，以规范机制作为主要的控制手段，则可能会使主导企业失去应有的权威和责任心，使加盟企业过分地强调特殊性，与主导企业讨价还价，破坏契约的有效性和严肃性。
在学术期刊中经常被研究的渠道沟通策略[5,6]或影响策略，[7-9]则是管理人员在代表企业进行渠道管理时的具体行为方式，是事中行为，部分地带有个人色彩。比如，一家企业的管理人员可能会习惯性地采用强制性沟通或影响策略，经常使用强迫权力和法定权力，迫使自己的合作伙伴做出或改变某种决策或行为；而另一家企业的管理人员可能会习惯性地使用非强制性沟通或影响策略，使用奖励权力、认同权力、专家权力或信息权力施加影响。虽然企业的管理人员如何使用渠道权力进行沟通和施加影响，在一定程度上受其性格、行事风格和沟通能力的影响，但是起决定作用的还是企业所拥有的渠道权力和在渠道组织中的地位，而后者则主要取决于企业所采用的渠道治理策略。
3.后果
渠道治理(包括治理策略和治理行为)的后果或产出，是渠道关系、渠道满意、渠道绩效和渠道效率。前二者是定性产出，后二者是定量产出。
渠道关系是指在渠道组织中一家企业与其他参与者的合作状态，包括合作水平、冲突水平、互信程度、互依程度以及彼此承诺的水平等内容。恰当的渠道治理策略和行为有助于促进企业与其他参与者之间的合作，抑制渠道投机和冲突，提高互信和互依程度，强化彼此之间的承诺；相反，不适当的渠道治理策略和行为则会破坏渠道合作，导致恶性冲突的发生，降低互信程度和彼此承诺的水平。
渠道满意包括消费者或用户对渠道的满意度、本企业对渠道的满意度和其他参与者对渠道的满意度。消费者或用户对企业的渠道系统是否满意，很大程度上决定着企业的未来，是企业所有渠道管理和治理活动的终极目的。本企业和其他参与者对渠道的满意度体现于他们对渠道组织的整体运行、渠道氛围和彼此承担功能的认可程度或态度，既是渠道组织运行的一个结果，又是决定其未来运行状态的一个因素。渠道治理策略和行为得当，本企业和其他参与者会对渠道有较高的满意度，渠道组织的整体运行状态会比较好，渠道中则充满着相互认可和相互支持的氛围，消费者或用户的满意度也会比较高。反之，渠道治理策略和行为不当，本企业和其他参与者对渠道的满意度较低，渠道组织的整体运行不畅，渠道中则充满着互不买账和相互拆台的氛围，消费者或用户的满意度也会比较低。
渠道绩效和渠道效率密切相关。渠道绩效是渠道的产出；渠道效率是渠道的投入产出比，在投入(或产出)一定时，产出越大(或投入越小)，渠道效率就越高。渠道绩效和渠道效率主要用渠道的定量产出计算，包括销售额、费用额、利润额、利润率和投资回报率等。企业对渠道的治理成果，最终体现在渠道绩效和渠道效率上；企业也会根据渠道绩效和渠道效率，对自己的渠道治理策略、渠道组织形式和渠道治理行为进行调整。
4.其它重要的影响因素
除了上面讲到的前因以外，还有一些重要的因素会直接或间接地影响渠道治理策略的选择，包括企业的规模与实力、产品与行业特点、渠道目标与任务、渠道构成与互依结构等。比如，规模大与实力强的企业一般更愿意、也更有能力控制渠道，因此倾向于选择权威机制较强的渠道治理策略；对于那些适宜于采用广泛和密集分销的产品，一方面渠道的监控成本较大，另一方面更需要激发合作者努力工作的动机，因此企业倾向于选择权威机制较低但激励机制较强的渠道治理策略；有时，建立某一种渠道组织形式是企业的渠道目标与任务之一，因此企业需要采用与之相对应的渠道治理策略。另外，渠道构成与互依结构可能限制企业的选择。比如，对于环节多、构成复杂的渠道，由于监管困难且内部不确定性高，所以不适用于权威机制高的渠道治理策略，采用关系型治理或市场治理比较适合。当企业在一条渠道中处于弱势地位时，因为不具备成为渠道领袖的条件，所以它可以加入一个管理型渠道组织，但是不适合采用管理型渠道组织作为自己的渠道治理策略。
五、结论与应用
本文以Makadok和Coff[15]关于交易治理三个维度(权威、产权和激励)的观点为依据，将渠道的组织形式与渠道的治理策略相联系，探讨了二者的关系，提出了渠道组织形式是渠道治理策略的模式化的观点，并构建了一个基于渠道组织形式进行渠道治理策略选择的模型。具体而言，有如下几点主要结论：第一，现实中企业经常使用的公司型、契约型、管理型和关系型等垂直营销系统不仅仅是渠道组织形式的不同，而且还是渠道治理方式的不同，可以由它们在交易治理三个维度上的程度差异来描述；第二，这些渠道组织形式是渠道治理策略的模式化，因此企业可以基于渠道的组织形式来设计和选择其渠道治理策略；第三，影响企业设计和选择渠道组织形式或渠道治理策略的因素主要有企业需要投入的交易资产数量和专有程度(交易专有资产)、环境的不确定性、企业对于营销渠道控制的欲望、渠道伙伴因素以及企业的规模与实力、产品与行业特点、渠道目标与任务、渠道构成与互依结构等，其后果则是对渠道控制行为以及渠道关系、渠道满意、渠道绩效和渠道效率的影响。本文的讨论及其结论不仅在营销渠道管理和治理理论的发展上有重要的意义，而且对企业的营销渠道管理实践有重要的实际应用价值。
1.理论意义
首先，本文最重要的一个理论贡献是打通了渠道的组织形式与渠道的治理策略之间的隔阂，将渠道组织形式视为渠道治理策略的模式化，使渠道治理策略有了确切的含义，也使企业可以将渠道治理策略的选择建立在渠道的组织形式上。此前，在营销渠道管理的教科书以及学术期刊的论文中，与企业渠道管理行为有关的渠道沟通、影响和治理策略，只是理论家事后的归纳与总结，[5-12]企业事前无法设计和选择。究其原因是因为营销渠道理论缺乏渠道治理策略的规范化模式和确切的含义。比如，当企业的规模较大，实力较强，也有很强的愿望控制渠道，那么它应该选择什么渠道治理策略呢？按照此前的渠道治理理论，[8,9]这个问题的答案应该是：企业通过使更多交易活动内部化的方式构建自己的营销渠道，选择更靠近层级治理的渠道治理策略。但是，“交易活动内部化”到什么程度？“更靠近层级治理”又有什么实质性的含义？另外，“更靠近层级治理的渠道治理策略”对企业的渠道管理行为又有什么影响和要求呢？由于渠道治理策略的内涵不确切，所以此前的理论无法回答上面的问题。
本文根据Makadok和Coff[15]对交易治理三维度的讨论，从权威、产权和激励三个方面重新认识垂直营销系统的各种组织形式(公司型、契约型、管理型和关系型)，建立了渠道组织形式与渠道治理策略之间的对应关系，构建了一个基于渠道组织形式选择渠道治理策略的模型。据此，企业可以根据自身的条件和意愿，通过渠道组织形式的设计和选择，确定企业的渠道治理策略。因为渠道的组织形式是渠道治理策略的模式化，所以用这种方法确定的渠道治理策略有确切的含义，对企业的渠道管理行为有明确的影响和要求。比如，面对上面同样的问题，我们的答案是：企业应该选择权威机制较强的渠道治理策略，可以在公司型、契约型或管理型的渠道组织形式中进行选择。假设企业选定了管理型渠道组织形式。这一渠道治理策略的实质是：产权独立、权威机制较强、激励机制极高。它在权威维度上靠近层级治理，但是产权和激励维度上靠近市场治理。不仅如此，它对企业的渠道管理行为还有重要的影响和要求，如不能采用公司治理的行为方式，适宜于使用权威控制机制，而合同控制机制和规范控制机制只适宜于作为辅助的控制手段。
简言之，这一理论突破，将改变学术界对渠道治理中间模式或混合模式的具体内涵或构成成份避而不谈的状况，使学者们不再局限于正式治理机制和关系型治理机制的划分以及它们之间互补或替代关系的讨论，[26,27]而是深入到交易治理多维度以及根据交易治理的不同维度设计渠道组织形式或渠道治理策略的讨论中。因此，本文提出的观点和构建的模型，在很大程度上能够弥补现有营销渠道理论的缺陷，推动理论的进一步发展。
其次，本文提出的观点和构建的模型还有助于理顺和丰富营销渠道理论的内容。此前，在教科书中，企业的营销渠道策略只与渠道结构有关。[1-4]尽管大多数教科书都提到公司型、契约型和管理型的垂直营销系统，也或明或暗地认识到这些渠道组织形式是企业可以设计和选择的，但是没有人明确提出它们是企业在某一方面可以选择的渠道策略，更没有人认识到这些渠道组织形式实际上是企业渠道治理策略的规范化或模式化。因此，在营销渠道管理的教科书中，“渠道组织形式”一节的内容很尴尬——感觉很重要，但是只被很牵强地安排在渠道结构的内容之下进行简单描述，之后在讲解渠道管理行为时也不再提起。因为缺乏对这一重要内容的深入理解，所以一方面企业的渠道策略选择与企业的渠道管理行为没有太大的关系；另一方面企业的渠道管理也缺乏行为的依据，比如企业依据什么使用权力、彼此信赖或相互监督？本文将渠道的组织形式与渠道的治理策略相联系，既理顺了渠道结构、渠道策略、渠道组织形式、渠道治理策略和渠道控制行为等内容之间存在的逻辑关系，又丰富了营销渠道管理理论中企业渠道策略的内容，使企业的渠道策略不仅与渠道结构有关，也与渠道治理有关。因此，在营销渠道理论中，不宜再笼统地讲企业的渠道策略，而应该把企业的渠道策略分为企业的渠道结构策略和企业的渠道治理策略，而且还要特别强调后者对企业日后渠道管理活动所具有的重要意义——它为企业日后的渠道管理行为提供依据。
再次，“基于渠道组织形式的渠道治理策略选择模型”虽然有待完善，但是为今后在理论上的进一步探讨和搜集证据进行实证检验提供了一个基础。根据这一模型，今后需要研究的方向和内容还不少。比如，可以侧重于研究渠道组织形式的治理内涵，观察和了解还有哪些渠道的组织形式是企业可以考虑的渠道治理策略；也可以把重点放在渠道治理策略与渠道控制行为的关系上，研究企业的渠道治理策略在多大程度上影响企业的渠道控制行为以及当企业的渠道治理策略和企业的渠道控制行为匹配或不匹配时有何不同的后果；还可以侧重于研究渠道治理策略选择的前因，哪些因素在多大程度上影响企业选择何种组织形式作为其治理策略。
最后，因为渠道治理是网络治理的一种具体形式，所以本文关于渠道治理的讨论，很多也适用于一般性网络组织的治理。比如，各种网络组织的治理，是否也可以使用交易治理的三维度从产权、权威和激励三个方面重新解构？是否也可以根据这样的解构来区分不同的网络组织形式？是否可以通过网络组织形式的设计和选择来制定企业的网络治理策略？
2.实际应用
营销渠道是企业的一项战略性资源，一经建立就对企业的整体运作和长远利益产生重要的影响。然而，大多数企业的营销渠道都是由许多企业参与的一种“超级组织”。因此，要保持渠道的高效和畅通，单凭一个企业的努力是不够的，需要各个参与者密切合作，共同努力。这就要求渠道有一个相对稳定的组织结构用以维持渠道参与者之间持续的交换关系，由此便涉及渠道治理问题。此外，由“基于渠道组织形式的渠道治理策略选择模型”可知，渠道治理的成效，会反映到渠道关系、渠道满意、渠道绩效和渠道效率等方面。
尽管大多数企业没有意识到它们对于渠道治理策略的设计、选择和坚持，但是它们实际上是很在意的。有些企业甚至把某种渠道治理策略看作是企业长期发展战略的一个重要的组成部分，不会轻易改变。比如，前面讲过格力的公司型渠道组织形式。从格力的角度讲，这一渠道组织形式最大的优点就是把合作伙伴的利益与自己的利益捆绑在一起，减轻了格力进行渠道治理的难度。合作伙伴会为了它们自己的利益而努力工作，只要格力的产品卖得好，它们自己的利益也就有了保障。另外，各区域销售公司的董事长由格力方出任，这也加强了格力对销售公司的控制。因此，在2004年，当国美要求格力绕过其合资销售公司以更低的价格直接向其供货时，格力断然拒绝。[37，38]道理很简单，如果格力答应了国美的要求，会引起连锁反应，苏宁和其它的大型零售商也会提出同样的要求。格力精心打造的渠道组织体系将彻底崩溃。换言之，国美要求的背后，暗含着格力渠道治理方式的改变，即由公司型垂直营销系统转变为关系型垂直营销系统，这是格力不能接受的。
本文提出的观点和构建的模型，不仅有重要的理论意义，而且增大了渠道治理策略的可操作性，有助于企业在管理实践中更有效地制定和选择渠道治理策略。
第一，从理念上讲，企业的渠道组织形式体现着企业的渠道治理策略，对企业的渠道管理行为、渠道关系、渠道满意、渠道绩效和渠道效率有着重要的影响，因此企业必须重视对渠道组织形式的设计和选择。尤其是当企业把某一种渠道治理策略看作是企业长期发展战略的一个重要的组成部分时更是如此。
第二，企业可以根据渠道组织形式制定和选择渠道治理策略。此前的学术研究指出：企业的渠道治理大多是层级治理和市场治理某种混合，即交易者虽然属于不同的组织，但是它们之间又不是一次性的市场交易，有着层级治理的某些成份。[12.17]然而，受限于将交易治理看作是从层级治理到市场治理的单维度变量，它们不能明确地给出渠道治理策略的各种具体类型及其内涵，因此对企业的指导作用大打折扣。相反，当渠道的组织形式与渠道的治理策略联系被建立起来以后，企业就可以根据渠道组织形式制定和选择渠道治理策略。因为渠道组织有公司型、契约型、管理型和关系型等不同的形式，而且这些渠道组织的内涵界定得十分清楚，所以企业对渠道治理策略的制定和选择就变得比较容易操作，即通过设计和选择不同的渠道组织形式制定和选择企业的渠道治理策略。
第三，根据本文提出的模型，影响企业制定和选择渠道治理策略的因素很多，企业要综合考虑自己所具备的条件和对渠道控制的意愿，制定和选择适合自己的渠道治理策略。如果不顾自身的条件，选择了与自身条件不匹配的渠道治理策略，轻则渠道治理策略无法实施，重则在建立起相应的渠道组织以后，投机行为盛行，渠道组织无法正常运作，企业投入的交易专有资产付诸东流。比如，在企业的规模与实力不大、互依结构平衡、企业的渠道权力无明显优势、渠道控制能力不强的条件下选择契约型或管理型的渠道组织，结果可能是或者无人响应，或者参与者有大量的投机行为，企业无力控制。相反，在企业实力很强、渠道权力优势明显且需要严格控制渠道的条件下选择关系型的渠道组织，结果对企业而言，可能也不是最好的。此时，企业可能会把很多的时间和精力花费在与合作者的讨价还价和人员交往上，尽管合作者的渠道满意可能比较高，但是整个渠道对企业策略的执行效率却比较低。
第四，企业在进行营销渠道的管理或控制时，其行为选择要与渠道治理策略相匹配。这一点在文中通过表3对渠道跨组织控制行为的讨论已经讲得比较清楚。
第五，根据交易治理多维度的特性，企业可以从交易治理的不同维度上进行渠道治理或渠道组织形式的创新。因为从交易治理的三维度上已经很难创造新的渠道组织形式和渠道治理策略，因此一个重要的思考方向是：交易治理是否可用更多的维度来描述？比如，能否加一个信任或者关系维度？如果可以，那么企业就可能创造出更多的渠道组织形式和备选的渠道治理策略。
注释:
①传统上，关于层级治理与市场治理这两种基本的治理形式也有三维度(即不确定性、资产专用性与交易频率)或四维度(前面三个维度加入任务复杂性)的说法。[24,28]不过，这种三维度或四维度的提法，只是对交易特点的描述。它们并非治理策略的维度，不适合对治理策略进行描述。比如，根据交易成本理论，以不确定性、资产专用性与交易频率对不同的交易范式加以界定，当这三个维度都处于高水平时，层级治理是更有效的协调和治理方式；当这三个维度处于低水平时，市场治理是更有效的协调和治理方式；当这三个维度处于高水平和低水平之间时，则需要使用中间或混合治理方式。那么，层级治理、市场治理，尤其是中间或混合治理方式是什么？用这三个维度无法描述，也给不出明确的说法。此时，用产权、权威和激励这三个维度，就很容易说明不同治理方式或策略的特点。实际上，不确定性、资产专用性与交易频率等维度是企业选择治理方式或策略的影响因素。见后面的讨论。
②本文的主要目的是在渠道治理策略与渠道组织形式之间建立对应关系，并在此基础上构建一个基于渠道组织形式进行渠道治理策略选择的模型，作为今后进一步讨论与实证的基础。图1所提出的模型是初步的，有待进一步完善。模型中的主要概念或变量以及变量之间的主要关系是根据交易成本理论和营销渠道行为理论提炼出来的(详细的讨论参见文献[14])。
标签：市场营销论文; 公司治理理论论文; 治理理论论文; 市场营销渠道论文; 销售策略论文; 活动营销论文; 传统营销渠道论文; 激励模式论文; 产权理论论文; 渠道营销论文; 工作选择论文; 市场策略论文; 工作管理论文; 利益关系论文; 控制活动论文; 经济论文;