家族制企业的成长与蜕变，本文主要内容关键词为：家族论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
主题一 家族制企业的传承
“在坚硬的商品货币法则面前，温情脉脉的亲情面纱会变得薄如蝉衣。”当中国经济舞台上父子间深情握手的戏剧渐入高潮时，马克思的这种深刻也让人忽觉轻飘。
“二世”时代与脆弱时期
“如果你碰到了一个家族企业的创始人已经８２岁了，你问他老人家准备什么时候让他５５岁的儿子来继承，这时他可能会说：“时机还未成熟，他还是个孩子，还没准备好呢！”有人用这个故事形容企业家对于交接班的慎重。当然，我们现在正操劳于培养子嗣事务的企业家们还没有老糊涂到８２岁，他们倒多是５５岁左右。
“无论我们对那些‘口衔着银汤勺出生’的幸运儿多么心怀不满，这个世界仍然在坚定不移地进入‘二世’们从父辈手里接过金钱权杖的时代。”美国著名咨询公司———安达信公司所做的一项调查表明，仅仅在美国，就有大约４３％的家族企业将在２００２年前后完成权力交接。
同样因为时间的造化，中国民营企业也踏上了交接班时代的全球化步伐。从上个世纪７０年代开始创业的第一批企业家，就算当时都是２０多岁的小伙子，时至今日，平均年龄也已经在５０－６０岁之间。
尽管到目前为止，没有任何一项有力的证据能够证明企业失败与企业家让位于子有必然联系，但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰。研究家族企业史的学者发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有８０％的家族生意在第二代手中完结，只有１３％的家族生意成功地被第三代继承。
无论怎样，“家族企业准备将权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时”的说法是有其道理的：一旦家族开始处理继承权问题时，很多悬而未决的家族和企业事务就开始浮出水面。一般人总有避免处理棘手问题的心态，而这些平时积攒的问题，此时就如箭在弦上，一触即发。很多专家甚至建议，家族企业所有者进入５０岁的时候，当然最好是从４０多岁就开始着手筹划继承权问题。简单地说，就是及早规划，所有管理人员共同参与，遴选下一代管理者，移交管理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底中止前任管理者的工作。
缺乏继承人规划被普遍认为是很多家族企业继承失败的主要原因。如此说来，继承人问题该是企业家要坦然面对的企业事务，但记者在采访过程中却发现，有相当一部分企业家对这一问题讳莫如深。
中国国情与企业家隐情
“中国企业家的努力中始终包含为整个家族的幸福打拼的因素。也许，在中国私企老板的心目中，给家庭创造财富比为上帝创造财富更可以作为奋斗的动力。”尽管我们无法否认这种说法的客观，但我们也要面对这样一个客观现实：中国民营企业家们对戴上“家族企业”这顶帽子表现出一种本能的拒绝。
应该说，中国第一代民营企业家有着极为特殊的经历。计划经济的裂缝由他们亲手撕开，他们善于在政治与经济、现代与传统之间走钢丝。在长达几十年极其艰辛的创业和掌管企业的生涯中，造就了深刻的市场感觉和打着自己烙印的企业文化，与企业形成了血肉亲情般的关系，他们主观上希望最亲近最放心的人来继承自己一手开创的事业，亲生后代便是当然的最合适的人选。也正因为此，他们也小心翼翼地防范着“家族企业”这个称谓带给他们的“不利影响”。
尽管当年“乡镇企业”、“集体企业”红帽子给今天企业明晰产权造成一些麻烦，但企业家们也深谙其中妙处：当地政府的政策扶持在企业成长过程中至关重要。并且，即使今天家大业大，能够游刃有余地利用政府的有力支持也是益处多多。对于政府而言，对“企业”的支持总比给“家庭”的支持来得快。
还有一个最为现实和重要的原因，改制前模糊的产权关系使上一代创业企业家的成就及其财产权利没有得到明确体现，有些企业即使已经改制，但股权如何分配也仍然是个难题。一方面，尽管父子在企业均位高权重，但无具体数额的股权在手，说家族企业名不符实；另一方面，让位于子显然财产权利可以在下一代身上予以补偿和延伸，但这点自然是不能拿来说的。
企业家们不愿意强调“子承父业”还有另外一层原因：大多数企业生长于乡土，当时创业时以及在企业重要的发展阶段形成的元老阶层以及企业员工多为“乡亲”，尽管大家适应了企业内部的等级次序，并且承认“子承父业”的合理性，但“为家族打工”的想法仍然不利于企业内部的利益平衡与人性化管理。
“不管是家族企业的所有者还是经营者都会因为其强大的，有时甚至是无法抗拒的心理暗示作用而时常避免强调这一问题的关键性”，这个被用来描述全球企业家对继承这一问题总体心理状态的分析在中国也不能例外。
中国还有一个特殊国情将在不久后的企业继承问题上显现———独生子女政策。在过去和现在，中国的家族中如果有几个儿子的话，很多家庭的父亲就会很谨慎地选择要哪个儿子来继承企业，并不是所有的家庭都自动地由长子来继承，继承与否取决于业绩以及长时间的考验，看其是否适合于接班。如果今后家庭中只有一个孩子，那就没有选择的余地，更进一步地说，这可能意味着未来的首席执行官、企业所有者的质量会随着总人口的下降而有所下降。这种探讨的潜台词是：谁能保证企业将来不会陷入只有“阿斗”可选的困境呢？
心理误读还是普遍误解
如果我们需要人给出家族企业的确切定义，不同的专家会给出不同的答案，区别在于衡量的标准不同。有观点看中所有权的多寡，有观点强调产权所有者与经营管理权的统一，还有一种观点提出衡量标准是“是否存在两代人之间所有权与经营管理权的传承”。无论怎样，企业家不愿自己的企业被描述为家族企业的主要原因还在于，在经济学家们的口唾飞沫中，在人们的普遍认识里，家族企业与“不先进”、“不现代”紧紧相连。
事实上，家族经营不应该成为落伍的代名词。根据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有９０％的企业为家族企业；在英国有７０％的企业为家族企业；在台湾除公营和外资企业外，其它几乎都属于家族企业。世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业。例如《幸福》杂志所列的５００家大型企业中，有１７５家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有４２％的企业仍为家族所控制；台湾５００家大的民营企业中很少有几家不是家族企业。
应该说，家庭、家族制是民营企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。清华大学的秦晖先生认为，家族经营不仅有经济意义上的合理性，亦有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远远没有家庭强。
中国家族企业的兴起是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注的情况，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。
家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国特定的经济金融体制主要是对国有企业服务的，因而家族企业的融资渠道相对单一，根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占５６．３％，亲友借款占１６．３％。
在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本（如减少工资、引入家族网络的融资），而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低，因为即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协商，而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。
制度经济学认为，企业无非是节约市场交易费用的一种经济组织。亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力有利于企业减少为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”。其实民营企业的这种传统性恰与现代企业制度相容、相通。没有绝对意义的“现代”。进一步研究还可以发现，制造业，尤其是单一产品的制造业，这种父子搭档和子承父业现象更普遍。这是因为单一制造业适合于集权管理。
因此，判断家族式企业作为一种企业形式是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断其是否是低成本的或可继承的。大量的案例和理论研究表明：在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的与可持续发展的家族企业还是有效率的。
“什么叫现代企业制度？谁能给我完整的定义吗？离开环境，单纯地说现代企业制度都是很抽象的概念。”一位企业家如是质疑“家族企业不现代”的说法。
并非绝对存在的对立
家族企业的排他性也被人为地夸大了。家庭价值和股东价值真是如此水火不容吗？在投资者与股东眼里，答案是肯定的。但事实呢？越来越多的专家学者和研究人员发现，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。而且，家庭企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达７８％，其占美国雇员人数的６０％，占美国国内生产总值的５０％。在其他国家，这些比例更高。而且，家族企业也不再是控股严密的私人公司和夫妻店：他们在《财富》５００大企业中占有约１／３的比例。
子承父业与职业经理人制度格格不入吗？职业经理人被人推崇的“专业性”
与“子承父业”其实根本就较不上劲：“儿子”为什么就不能“职业”？有的“进步”人士总喜欢炫耀自己的族亲在企业中如何“泯然众人”，以示其“大义灭亲”。但问题是：儿子当工人，是仅仅因为他是你的儿子？还是因为你的儿子只配当工人？有人把前者归为怯懦与虚荣；对后者的评价是：说明是你还没有能力实行家族制，而非家族制不好。“当有一天，我们的子女也拥有毫不逊他人的职业素质，毫不逊前辈的独立意识，以及绝对超乎他人的敬业和忠诚，并且有子承父业的愿望时，我们还有什么可担心、可指责的呢？”这是有些企业家坦然面对继承问题的合理说法。
发展是硬道理。如何在“不改姓”的前提下发展是家族企业特有的核心问题。
“逆向选择”的逆向分析
其实，人们对于“二世”能力的质疑也产生于对“邻家小三”的联想上。以前政
府曾有过规定，有些国有单位的人员退休后，可以由其子女中的一个顶替。政府实施这一政策的最初想法是要求找到最称职的子女。可是，邻家有三个儿子，两个年龄较大的都非常优秀，唯独小三不学无术，极难有所建树。父母就要权衡，就要为小三考虑前程和未来。既然老大、老二不愁出路，因而十有八九就会让小三去顶替了。出于这样的考虑，是非常理性的，也只有这样，才是一个家庭最优的未来发展策略。结果呢，政府的初衷事与愿违。这就是经济学中有名的“逆向选择”现象。
这个问题也有企业继承的范本。李家杰和李家诚尽管都受过父亲李兆基（香港恒基集团主席）１０载的教导，皆被视为亚洲家族企业下一代的代表，然而事实上，１９９８年李兆基给他的长子李家杰打的分数是“及格”，以后再没有修正过。李兆基为什么舍得把自己辛辛苦苦打下的江山交由刚刚“及格”的大儿子李家杰来打理？这怎能让人相信其选择不同于“邻家小三”呢？
其实，我们不该忽视这样一个事实：对于民营企业家而言，企业又何尝不是浸透了他们所有心血的“爱子”呢！让不称职的儿子玩垮了企业，其不等于自伤二子？
让我们把目光定格于已经操练起来的“孩子们”身上，就会发现他们与同龄人比起来，由于过早地承担了财富创造的责任，因此显得更加稳重与沉实，眼界更为开阔，对未来的目标也更为清晰。
２８岁的郭希彪是浙江德仁竹木科技股份有限公司的法定代表人。他注定要接过父亲的衣钵。他的生活给人的感觉像被固定在了车轮上，不得不永不停息地奔波。下属对于郭希彪的评价是，“事业心很强，人也很有亲和力。和同龄人相比，明显比较成熟。”
永鼎集团的莫林弟在父亲的工厂里从１６岁干到了３４岁，才当上了总经理。父亲对他１８年潜移默化的教育将使他享用一生。
２３岁的张春元如今是镇上一家有着３０００多名员工的企业总经理，他的未来在很大程度上同时也意味着这３０００名职工和他们的家庭的未来。
与父辈相比，他们所受的教育更为规范，知识结构也更为合理。“敬业”、“不如父亲健谈”，这些评价适用于大多数企业“二世”，他们清楚地认识到自己目前拥有的是父辈的努力结果，因此他们都在努力地用行动证明自身的价值。
如果说他们的父辈创造财富的目的是为了生存的需要，那么他们创造财富的目的更多的是为了承担一种责任。当中国的ＭＢＡ学院企图速成一批企业家和职业经理人的时候，他们更多了得天独厚的实战机遇。这背后还有对企业特殊环境的熟悉、对企业特殊的资源秉赋的继承，与来自亲属们光宗耀祖的巨大压力与邻里乡亲们的巨大期望。
第二代也更注重个人价值的实现，他们多数拥有国内、国际两个舞台。
“老子董事长，儿子总经理”的架构已经成为财富交接过渡时期企业家们最为普遍的选择。不管经济学家们对企业家族化的评价如何，第二代注定了要成为中国民营企业的接班人。
现实的选择：造人运动
创业者积聚的财富由谁来打理，也许就意味着财富流向和企业命运能否仍在控制之中。财富的安全是第一位的，在目前的条件下，企业这个壳中所包容的财富只有通过“世袭”才能找到最安全的出口。正如一些家族企业经营者所指出的，中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。这实际上是指出了现有的外部环境在迫使企业家只能从家族中找可靠的代理人的现实问题。
但我们也应该看到“子承父业”在“择优”上的先天缺陷。但在目前条件下，一味批驳和否定并不现实。对企业缺乏整体上的认识，缺乏对企业文化，区域文化，人文文化的把握，高薪职业经理人不能继续发展也在情理之中。衡量一种管理方式合不合理或成不成功，最重要的还是要看经济指标。
我们也应该认识到，企业家们会比任何人都重视企业发展的后续力。因为是“自己家”的财富，他们比任何人都希望这份基业能够长远。不同的企业传承模式，民营企业采取哪种在此时此刻并不重要，重要的是哪一种能让他们有效地实现资本升值。
他们正在做出的现实努力———“造人运动”。根据广东出国留学机构介绍，广东省每年的留学生出国留学费用在１００亿美元左右，由于通过各种渠道的资金划拨，这个数字也许更为庞大。其中，很大一部分则是一些家族企业业主出于为了培养企业“接班人”的心理。让子女沐浴欧美先进的企业管理制度，从而让自己的企业薪尽火传。
刘永行的儿子１７岁便独自赴美求学，在美国南部一个有华人的小城市生活了多年，学成归来。在京郊密云，东方希望投资２个亿建了占地４０００亩的南山滑雪度假村，媒体曾经热炒为刘永行选定的第二主业，其实那不过是刘永行给儿子的一次练兵机会。他２７岁的儿子在美国时迷上了滑雪，回国后极力说服父亲，于是才有了东方希望多元化投资实践中的新一页。刘永行很少过问南山滑雪场的事情，一应事项都甩给了儿子，刘永行给他的任务是：学习、实习、锻炼、提高。
“至于我本人干到什么时候才退休的问题，我的回答是，应该是到培养出能真正接替我的人出现的那一天吧。这个人不一定是我的儿子，最主要的是看这个人是不是能够推动企业的前进和发展。”刘永行的这番话是企业家们的代表性语言，你可以不满于它的外交辞令，但却无懈可击。
择优，就不能回避选择自己的儿子做继任者。选择自己的儿子，又怎样说他不够优秀？即使对于善走钢丝的民营企业家而言，拿捏这样的姿态也是很需要些技巧的，但选择其他的路不仅需要勇气，而且需要更高技巧。培养后代“授之以渔而非授之以鱼”正在成为民营企业家们最为现实的选择。
方太：“禅让”父子兵
浙江方太集团的茅氏父子把家族禅让的戏剧出演到了经典。这父子俩从不避讳公开批评职业经理人的弱点，坦陈禅让的利弊得失。他们对于交接班的态度是“主动、彻底、大胆”。目前的格局是：老茅出书现身说法剖析《管理千千结》，儿子出产品身体力行运筹企业未来。一切都在于权力交接的顺利进行。
这是茅氏父子一次巧妙的排兵布阵。用老茅的话说，他在探索一种全新的“现代家族企业管理模式”。
茅家拥有公司８０％的股权，他们认为自己的企业应该算作现代意义上的家族企业。为了防止近亲性近视，他们在董事会中吸收了一些非家族成员，而且从总经理助理到普通的管理层人员，很多是从外地引进的高学历人员。他们的观点是，在家族企业中，管理专业化的重要标志就是，非家族成员也能担任公司中的高级职位，并得到信任。
１９８５年，“老茅”茅理翔创建并承包了慈溪无线电九厂。“当时，固定资产只有乡政府投入的６台旧冲床，流动资金就是我筹集的一、二千元资金。”到现在，茅氏资产突破亿元。也许正因为此，凭借３６年的工作经验，茅理翔说了一番颇为精彩而又无奈的话：在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下。
还是觉得儿子比较放心
茅理翔面对自己企业如何快速发展，也曾经历过暝思苦想。当要把企业推向前行，是继沿着家族化的管理水平延伸自己的企业，还是找职业经理人来管理自己的企业，在这些重大问题上，他也曾经过艰难的选择和思考。
“那段日子我脑子里总是在反复思考这些事。”他不能无视职业经理人阶层尚未发育成熟的事实。“当前中国的民营企业要彻底否定家族制，条件还没有形成”，老茅说，“目前中国的职业经理人是越臭越吃香，缺乏信用和有效的制约机制。许多企业你给他做，做来做去就变成他自己的了。既然这样，那又何苦去试验呢？”。
对于老茅的思想，经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太”的比方：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。
把企业传给儿子，老茅认为这是自己创业以来导演的第三次“变法”。第一次是１９８６年，他把慈无九厂这个电视机加工配套企业转变成以电子点火枪为主的生产制造型企业，几年之后就做到了上亿产值；第二次是在１９９５年，他冒险投资抽油烟机项目，使企业从一个纯外向型企业转变为国内厨具行业著名厂家。而对于这个第三次“变法”，茅理翔有一种完成了一项重大使命的成就感。为此，他付出了几年的心血。茅理翔把企业看作是自己的儿子，而把儿子看作是未来的企业。
“如果有人的能力超过你的儿子，你愿把位子让出来吗？”类似像这样的问题，茅理翔也记不清碰到过多少次，但每次碰到这样的疑问，茅理翔总是以十分平和、认真的态度回答：“如果有人比我儿子能干，我会妥善用人的！”
让老茅放心的是，“小茅”茅忠群绝非安于现状的守业者，他从一开始介入父亲的“飞翔集团”就采取了以攻为守的战略。茅理翔当时正陷入矛盾之中：点火枪仍然有利可图，但也因为此，有越来越多的人投身到该产品中淘金，淘金的人越多，利润就越薄。
１９９４年冬天，茅理翔在上海交大读硕士的儿子茅忠群回家过春节。年夜饭的餐桌上，茅忠群已经明显地感受到父亲的困境。茅理翔知道，儿子再过半年就读完硕士学位，学的又是电子专业，他期望儿子毕业后回来帮他一把。暑假毕业后，茅忠群放弃出国留学和留校任教的机会，毅然回乡，投入到父亲的事业中。
１９９５年７月，在茅理翔的办公室里，茅氏父子进行了一次深谈。
儿子：“２０年前，世界点火枪基地在日本，１０年前转移到台湾，现在又移到我们飞翔集团，这里面的规律是什么？”父亲沉默了。儿子接着说：“这当中有个自然的规律，就是每一次的转移，都是转移到劳动力价格低廉的地区。江浙一带是中国经济发达地区，相对于国内其他地方，劳动力价格优势已不复存在，这就意味着点火枪生产中心在不久的将来会有下一次转移。”儿子得出结论，说：“我们要主动进行这一次转移，推出新的产品，进行二次企业。”
几天后，茅理翔父子分别南下广州和深圳。这次，他们没有像１９８６年那样满世界寻找产品，而是进行市场调查。市场调查的结果是，“方太”油烟机诞生了。
小茅初到公司时，很多职工只把他看作是初出校门的大学生，但在二次创业选择项目时，茅理翔的观点是上微波炉，茅忠群却认为抽油烟机更合适，市场调查结果证明，茅忠群的观点更正确。此外，茅忠群还主持策划了“方太”品牌，一举取得成功。要知道取“方太”这个名字当时有９０％的人反对，但他还是定下了这个名字。其实单是这两招，职工们就已经对茅忠群刮目相看，认为这位大学生很有商业头脑，是“青出于蓝而胜于蓝”。
这对父子的不同也颇值得人品评。从性格特点上来讲，老茅比较健谈，小茅则比较内敛。对外，以老茅为主，媒体关注的也大多是老茅的言论和视点，什么八大难题、十大关系，企业平台论，淡化家族制等等。今年３１岁的小茅则更喜欢实干，对记者一般很低调。小茅自己解释说这跟他学理科出身有很大关系，只要把道理讲清楚就可以。
但是，这个不喜欢随便说话的人，往往能够非常冷静地洞察企业内部的缺陷、漏洞和问题。他的反驳很温和沉静，逻辑富有章法。方太的一位高层管理员说：“他有两个原则，一个是科学，另一个严格。眼界和思路总是比较宽，看问题的角度和深度也不一样，不是特别优秀的方案，他总有办法看出其中的疏漏来。因此，这个时候他看上去比平时更具有企业家的硬度和强度。”
除了言行个性不一样，父子俩在思路上有时也不一致。老茅说：“我和我儿子之间也经常产生矛盾，有时这种摩擦还相当激烈。”
小茅创业之初就对父亲开出条件：首先，他要求将公司从乡下搬到开发区；第二，要搞大产品，点火枪这玩意他坚决不做；第三，他要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不必带到他的新公司来。为什么要新起炉灶，茅忠群说不习惯老企业里那些扯不断理还乱的复杂关系。于是，一家人约法三章，兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。
对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”这位从１９６５年起就当过会计、跑过供销、当过厂长的人，在这投身企业的３０多年中几乎没有一天不把心扑在工作上。
茅理翔给自己提出了要求，“要做一个开明的董事长，也要做一个开明的父亲。”
据不少知情者透露，近来茅理翔在涉及方太具体经营管理的事项中下指令的次数非常少，有时甚至是有意不表态。相反，在其他一些社会活动中，茅理翔出场的频率却明显多起来。按茅理翔本人的话来说：“现在讲课成了我第二职业，一年至少有三分之一时间参与这些社会活动。”
父亲的放权显然增加了对儿子的压力，同时还促成儿子自己“组阁”。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在３３岁左右，五个副手都是ＭＢＡ。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。
“老子董事长，儿子总经理”，茅理翔也悟出了一些“选儿子”的方法，“把他推向第一线，而在他周围，物色一些能力强、素质高的非家族人员的年青人组成经理班子。绝不能有任何亲族参与管理层，这样交接班的时间在５到１０年间，就可以彻底放手，把董事长位置也让掉。”
财产问题一直是家族制企业里最敏感和最尖锐的焦点。老茅把他的家族产权
观念总结为“口袋论”，就是说要把利益放在一个口袋里，同一个口袋的人可以一起经营，他们会有同样的利益。即使在兄弟之间，分家后利益不同，家族矛盾也会上升为管理矛盾，给企业埋下定时炸弹，最后导致家族和企业分崩离析。他提出夫人和儿子与自己属同一“口袋”，不会与自己争利益，不存在遗产归属问题。
为了防止使公司成为家族冲突的牺牲品，老茅给女儿单独制作了一个口袋。与方太公司相邻的菱克塑料厂的老板，就是茅理翔的女儿。女儿的厂子也是老茅投资，现在是方太的外协厂。虽然加
工的是方太的产品，但方太将之与其它外协厂一样对待。
“我不愿为之奋斗的企业走上内耗之路，因此我并不会将全家与方太事业联系在一起。”茅理翔让女儿独自创业，正是考虑到家族企业在发展中必然会遇到产权问题这样的后遗症。茅理翔并不避讳选儿子做接班人这一事实，他认为子女接班也是东方文化的一个特色。“我很放心他，职工也称赞他。”“他是从基层一步一步走上来的，打仗还需父子兵，”茅理翔话语之中从心里也充满了对儿子的厚爱和信任。“我现在的任务是交接班。”
“带三年，帮三年，看三年。２００５年，宁波方太厨具有限公司创业１０周年前夕，我要把方太完全交给他，而我自己则要探索和创造新的人生价值。现在看来，我可以提前实现我的目标。”
新的人生价值是什么？“人的价值的体现，是为社会、为人类做出一些贡献，更重要的是用你的智慧，创造出一种事业，这才算得上是时代的财富，”茅理翔说。这与他的三品思想一脉相承。茅理翔认为，一个优秀的品牌，是产品、人品和厂品的结合，这也是老茅理解的东方圆融思想在企业中的体现。
“儒家的思想，造就了中国企业家的底蕴。仁者爱人，忠诚信义和，体现在企业文化中，你可以看到，人品与事业心，是儒家的忠；诚与信，是对社会、朋友的责任感。人品是品牌的基础，是最重要的企业公众形象，它代表了这个群体的精神境界。而企业内部关系，则更多的体现在义与和。”
这正是支撑老茅顺利“禅让”的思想基础。
有人说，茅理翔有三大财富：企业，儿子，和自己不停的思考。
当然，父亲对儿子的宽容、对儿子的期望，以及父亲给予儿子的无私的机遇，可能是这个家族最好的财产。
拥有三大财富，老茅心满意足。
梁氏父子两个好汉三个帮
“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。”这是通常的看法。事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹了这种观点的脖子，尽管格兰仕那帮被称为“价格屠夫”的家伙一向是磨刀霍霍对着市场价格发狠的。
在２００１年６月初进行的企业组织结构调整中，格兰仕的帅印悄悄易主，“小梁总”梁昭贤以ＣＥＯ的头衔接过父亲“老梁总”梁庆德的经营权杖。没有大张旗鼓的交班仪式，没有慷慨激昂的就职演说，业内也波澜不惊。
时年３９岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。”对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”这样轻描淡写道。
老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。他自己从来很低调，他的儿子小梁总事实上也已经主政８年了，外界知道的却不多。
而几乎与此同时，名气要大大盖过这对父子的公司副总俞尧昌仍然张合着他的“大嘴巴”：“降价是我们的‘战斗机’，哪里需要我们就投放到哪里。”
战斗力很快显现。一个风雨交加的傍晚，刚刚从父亲（梁庆德）手中接过帅印的梁昭贤向陷入梅雨季节久已疲软的空调市场，轻轻抛出了一枚令人瞠目的“烟雾弹”：买一台２９００元的不锈钢豪华型空调，送一块价值２８８０元的“名表”；买一台５００多元的包括小金刚在内的所有黑金刚系列微波炉，都附送总值高达４００多元的赠品。此举，格兰仕号称要整合１０个亿的资源。
当初，格兰仕宣称携２０亿杀入空调业的时候，业内巨头们根本不将其放在眼里，甚至连评论一下都懒得张口，而这回，不管那些大腕们表现得多么不在乎，其实心里都有点发毛：本来今年老天就不开眼，大江南北一片阴雨绵绵，往年正是每天七、八车皮往外出货的时候，今年却只能眼瞧着其在仓库里越堆越高，现在再跳出个把搅乱市场的主儿，不少空调企业头头的面目表情只能用一句“天上下雨，天上刮风，脸上没太阳”来形容了。毕竟，这次格兰仕搅和的，除了其能呼风唤雨的微波炉行当，还有目前身在其中只是无名小卒的空调。
“一到六月份格兰仕就闹事”，连年以刚性策略狂收夏季微波炉市场的格兰仕已令业内外形成了这样一种惯性共识。１９９２年开始生产微波炉的格兰仕如今已占领全球３０％、中国７０％的市场份额。还是俞尧昌爱说话：“在欧美许多家电企业，员工平均年龄４０岁以上，一周上４～５天班，每天工作６小时，同样一条生产线在欧美开工，每周２４～３０小时，而在格兰仕是１５６小时。加上双方的工资相差几十倍，这就形成了劳动力优势。一家日本企业在美国有微波炉生产公司，它自己的制造成本是８００，我说我给你４００，你把生产线搬过来。我帮你做，结果，他们连技术管理也一块搬来了。”就这样，格兰仕不花一分钱把国外生产线引进来，成了全球性的生产车间。
面对着如此大的家业，“德叔”（格兰仕人对总经理梁庆德的另一称呼）却总是“格兰仕是大家的”不离口。而这在格兰仕绝不是一句空话。
格兰仕创业之初，是个乡镇企业，到了１９９３年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。
虽然格兰仕５０％以上的股份掌握在梁庆德和他的儿子梁昭贤手中，但是格兰仕却并没有成为通常意义上的所谓家族企业。当公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又毅然将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，俞尧昌说，人心都是肉长的，是讲感情的，梁总的人格魅力打动了大家，这就是为什么大家都愿意为他“卖命”的原因。
通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达２０％多。
虽然梁庆德将自己的儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。如果你要问格兰仕的高层他们对此事的态度，他们的回答竟然和他们的老板一样。去年，格兰仕主管进出口的业务科需要一位科长助理，在初步圈定的人选中，一个是苦干多年的顺德本地人，另一个则是进企业刚两年的某大学国际贸易系毕业的高材生，两个都有强烈的事业心和上进心，工作业绩都很出色。对格兰仕的用人原则不太了解的许多人认为，老梁总启用同甘共苦、相处甚得的乡亲是理所当然、顺理成章的，结果出乎他们的预料，与老梁总非亲非故的高材生被选中了。
在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。在格兰仕，虽然老板梁庆德拥有绝对的控股权，但是，他却极力淡化资本的作用，大力提倡“格兰仕搭台，人才唱戏”的理念，格兰仕是经理人的天下，在这里，他们形成一个团队，在老板梁庆德的率领下纵横四海，大显身手。
小梁总的经营哲学体现在他自己的一句名言里———“伟大，在于创造”，如今已被确定为格兰仕的经营哲学。“老梁总”也有一句名言———“我们没有能力使人们富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值”。正是在这种经营思路的推动下，微波炉的价格从二千多元一路跌到四五百元，在国内市场迅速推广开来。如今轮到小梁续写乾坤了。
对于那六个字的理解，在企业管理和企业文化建设方面颇有独到见识的“小梁总”诠释道，“如果没有突破传统的意识，我们就很难与世界接轨，难于创造出适合世界的产品。因此，无论是产品名称、商标、外观，还是产品的技术、销售模式及企业管理机制，我们都是从创新的角度创立自己的优势。”作为ＣＥＯ，小梁认为，战略决断准确是最重要的一种能力。
当然，从目前情况看来，小梁总在继承方面做得很好。像他的父亲一样，他喜欢把格兰仕造成职业经理人大展拳脚的舞台。因为在格兰仕人们津津乐道的梁庆德五上上海登门求贤的故事中，他也是身受者，当时，决心进军微波炉的格兰仕作为一家羽绒生产厂家，对微波炉的生产根本不了解。为了求得真经，梁庆德带着自己的儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。这些专家中就有现在负责公司产供销的副总陆荣发。当时他还没有加入格兰仕，但是与日本人谈判引入微波炉生产线的事全部交给了他，那可是１０００多万美元的项目啊！俞尧昌也是在梁庆德的再三相邀下才加入格兰仕的。俞尧昌以策划见长，曾为格兰仕上微波炉项目做过市场调研。作为给厂长、经理们上了８年培训课的教师，俞尧昌给格兰仕带来理论色彩，使格兰仕成为中国最善于思考的民营企业之一。他们从实践到理论，总结出了一套一套的降价理论为自己“辩解”，以消解同行的指责和怨气。
俞尧昌对梁庆德始终怀有知遇之感，他说是梁庆德给了他发展的舞台。俞尧昌深有感触地回忆说，我刚来格兰仕的时候，我们的微波炉的销售量与竞争对手蚬华差不多，于是我提出了引导消费的概念，大力提倡文化营销，到了下半年我们很快就超过了蚬华。当时我提出在全国媒体上做引导消费者如何使用微波炉的宣传，包括周边的很多厂家都认为我在做一件傻事，你引导了消费，别人不是也跟着受益吗？而且这需要大量的投入，但是老总充分支持我，不顾别人的冷嘲热讽，依然拿出很有限的资金来实施我的计划。结果，我们树立了良好的口碑，从这一年（１９９６年）以后，格兰仕就迅速占领了市场。俞尧昌说，很多人在这里实现了自己的价值，这个价值仅仅用物质是无法衡量的。
中国许多老百姓对国内一些知名企业的领导人如数家珍，但如果问他们，西门子、可口可乐、波音等称霸全球数十年甚至上百年的跨国公司的老板是谁，恐怕没几个人能答得上来。格兰仕认为这正是跨国公司之所以都是“百年老店”，而中国的企业常常动荡不安的一个重要原因。我们总是习惯将做出一点成绩的企业家“神化”。一个企业要“长治久安”，一代一代领导人的顺利“交棒”是一个极为重要的因素。可一旦前任“老板”被塑造成了“神”，其继任者怎样突破他？突破不了，往往就会来个“全盘否定”，结果必定是走向两个极端：要么上去，要么下来；企业也就必然要么大起，要么大落。
主题二 家族化企业怎“齐家”
由北京大学光华管理学院华人企业管理研究中心和中国社科院世界经济与政治研究所世界华商研究中心举办的２００２年学术研讨会，是继去年“华人企业管理：问题与对策”成功举办之后的又一次大型研讨会。本次研讨会以“家族化管理机制及其功效”为主题，从中国家族企业的融资、管理模式、继任问题、企业家角色人格、企业的跨国经营等多个层面进行了探讨，并展示了当今华人家族化管理的理论和实战成果。
茅理翔 （宁波方太厨具有限公司总经理）：
什么是影响家族企业继任的因素
当今世界８０％～９０％的企业可以划为家族企业，但是７０％的家族企业的生命周期只能存续一代，３０％的家族企业可以延续到第二代。１５％的家族企业可能延续到第三代。是什么原因导致家族企业如此短命？茅理翔以宁波方太厨具有限公司为例，谈了自己的看法，首先，企业在创业初期，必须要用家族制。其次，企业在发展到一定阶段时，必须淡化家族制。第三，在中国目前阶段，要完全取消家族制还不可能，因为中国真正的职业经理人队伍还没有形成。在实践中，茅理翔与他的儿子约定不再起用家族成员进入公司管理层，并将其惟一的女儿排列在方太公司的管理层之外，只让女儿持股，不让她参与经营，但是确保将公司高层决策权完全控制在家族核心人员手中。
他把影响方太公司总经理继任的因素归结为继任者的来源和选择标准；继任者对继任的准备程度；继任的人际环境和条件；继任的时机和继任的步骤和过程。
茅理翔从以下几个方面具体考察了家族企业继任计划对于继任成功的影响：
首先是选择继任者的标准。选择家族内部成员继任，标准倾向于以“才”为主。选择家族外部成员继任，标准会倾向于以“德”为主。其次是继任的时机和原因。应将继任看作公司发展的战略措施和机会，尤其是处于成长期的企业，当面临复杂多变的市场环境时，应更重视继任对于公司发展的战略意义。再次是继任的步骤和过程。对于在任者，他的角色转换过程是：“单一的经营者”→“最高权力控制者”→“委托者”→“顾问”。对于继任者，他的角色转换过程是：“无角色”→“辅助者”→“管理者”→“主要决策者”。在企业继任过程中，创业者如何适当地退出、及时调整失落的心态，既关系到创业者本人身心健康，也是关系到企业继任最后成败的关键问题。
方太继任实例对于我国的家族企业继任问题来说具有一定的代表意义。茅理翔认为，继任的人际关系状况是其中的关键因素，也是继任环境好坏的直接标志。
康荣平/柯银斌（中国社会科学院世经政所世界华商研究中心）：
华人跨国公司成长的家族因素
康荣平、柯银斌以１９９２年开始不断扩大的华人跨国企业样本资料为基础，探讨了华人跨国公司成长过程中家族因素的作用。
第一，成长历程与家族因素的作用。主要从总体和个体两个角度分析。总体角度的华人跨国公司成长历程是指把华人跨国公司总体作为分析单位，运用历史的方法对其进行分析，并探讨萌芽、形成与发展期的不同总体特点。萌芽期的华人跨国公司几乎全是家族类跨国公司。家族中的大多数成员不仅是公司的股东，而且还是公司的经营管理者。非家族成员担任公司高级管理职务的较少，拥有公司股份的比例较低。形成期，家族因素的作用降低，政府因素和资本市场因素发挥日益重要的作用。资本因素作用上升的主要表现是华人企业通过股票上市向现代家族企业转变，并形成华人家族控制多家上市公司的局面。发展期，家族因素的作用发生本质变化，资本和技术因素的作用占据主导地位。家族因素的作用范围从全面缩小为局部，资本结构由原来的家族占有大多数股权转变为仅占有少数股权，但还占据第一股东地位，企业管理的层次由原来的多层次全面控制转变为仅仅控制核心层。一般主要掌握人事、财务等少数职能。
第二，成长策略与家族因素的作用。除了纵向的历程和阶段之外，康荣平和柯银斌从横向的地域、行业、组织与人才策略三个方面展开讨论了成长策略与家族因素的作用：首先是初期海外直接投资地域的“寻同”现象，华人跨国公司的“寻同”程度更高。华人跨国公司初次海外直接投资不仅与华人密切相关，而且与控制该企业的家族成员密切相关。华人跨国公司初次海外直接投资的执行人往往都是“掌门人”本人或与“掌门人”血缘关系最近的人士。他们还指出，企业海外直接投资的行业大多数是该企业在国内经营拥有优势的行业。
第三，结论和有待研究的问题。华人大企业至今仍以家族式为主导，多元化程度较高。华人跨国公司的行业特点也不同于美国企业，大多数属于劳动较密集的行业。华人家族企业的现代化是最值得我们研究的重大问题。
朱康对（温州市委党校）：
温州民营企业的家族制特征
朱康对介绍说，在温州，不仅个人业主制企业完全属于家族企业，连所谓股份合作企业和股份制企业也仍然大多保留着浓厚的家族色彩。经济学家厉以宁在２０００年时就把温州模式直接等同于家族经营制模式，认为它就是家族经营制模式。
温州民营企业选择家族企业制是在传统社会、经济和文化环境作用下创业者理性选择的结果。应当在中国转型期乡村工业化的大背景下，从资金来源、人际脉络以及产业扩散几个方面来具体考察温州民营企业的发展。温州农村是一个带有浓厚传统文化特色的社会。而转型期中，创业者很难通过外部其他途径获取社会资本，家族成员是企业启动资本的重要来源。温州人创造奇迹的很大原因是有一张巨大的社会网络支撑着温州人的流动和移民行为。温州人通过人际关系链流动、迁移、聚集，这种社会网络是温州人在他乡或别国生存、发展和融入的重要法宝和社会资本，它降低了生产和经营成本，减少他们在异国他乡所面临的生存、生活和发展风险。温州人往往从亲戚那里学习经营经验，进行人力资本积累，这种由血缘亲缘关系构成的家族网络是产业扩散的重要渠道。
日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族；而中国人经营的秘诀则是，将家族变成现代企业。朱康对认为，温州民营企业普遍采取家族制形式是在现有社会、政治、经济、文化环境下理性选择的结果。建立在血亲关系上的低信任度社会是难以造就非血亲的私营企业组织，加上家族企业又难以避免“一代创业，二代守业，三代衰亡”的“三代消亡律”，因此在低信任度社会中普遍的是以中小企业主导市场。这一分析也可以从一个侧面解释温州企业组织结构中中小企业占９０％以上的文化原因。由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神，企业能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上并不具现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力。
在温州民营企业尝试着消除家族制的消极影响时，单靠股权结构改变或聘用非家族成员的总经理问题也不能解决。事实上，即使聘用了非家族成员的总经理，企业实际经营决策权仍基本掌握在董事长手里，几乎谈不上两权分离。因此要真正实现企业经营权向家族外人员转移，一方面必须进行企业制度的创新，形成能对经理人的权力进行有效制约的制衡机制，另一方面，需要有效的产权制度来保证业主的权益，使得业主家族能够放心地把经营权交给职业经理人员，从而使所有权和经营权能够真正分离。
民营企业要通过制度创新，成为一个现代企业，不仅本身是一个学习的过程，而且也需要一定的外部环境条件。一方面，需要培育要素市场的发展，尤其是资本市场和经理人市场。但是温州的民营企业是在计划经济向市场经济过渡过程中生长起来的以私有产权为特征的市场主体，企业的资本依赖于自我积累和民间的融资，这种明晰的个人产权有利于企业初创时期的发展，也制约了企业资本扩张和企业的进一步发展。另一方面，温州民营企业的转型也需要企业内部制度的创新。
张书军（中山大学管理学院）：
家族化合伙企业如何突破治理瓶颈张书军认为家族化治理结构的主要特征是个人信任和权威，在企业成长的不同阶段呈现出阶段性的差异化。对收益索取权和经营控制权的调整是针对市场秩序原则和非市场秩序原则的反应，是突破治理效率瓶颈的根本。
张书军说，“我这里讲的企业专指与家族化企业处于相交范畴的那类合伙创业企业，信任和管理权威是其最主要的两个特点。这种合伙创业企业的治理结构会面临一些问题。”
创业企业初期面临的最主要是资金积累和信任选择问题。个人信任是组织，特别是华人经济组织创业成功的一个关键因素。创业者常常表现为企业家的联合，作为企业各要素的初始联结体，可以降低交易成本，规避风险。以个人信任、人情、关系、面子为重要非契约特征的血亲与非血亲关系是家族化合伙创业企业的最主要特征，又特别地体现在创业成员间的个人信任程度和权利义务关系等要素上。家族化合伙创业企业成员间普遍存在高于纯市场缔约企业成员间的个人信任关系。家族化是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。信任与不对等的权利义务关系在任何经济体中都是重要的，对它们的强调不可过多，也不可过少，这一点是需要明确的。
合伙创业者在初期一般只有简单的分工，并无严格的控制权界定，共同模糊的不确定性却给予了相同的安全感和信任感，使双方在无须计较的环境下共同努力，促进创业目标的实现，这一点在未来市场存在极大不确定性的情况下显得尤其突出。企业资本、管理和经营目标的家族化特性、高度的创业热情以及以个人为载体的社会网络、彼此自发协调的家族化文化天然地赋予了家族化企业丰富的关系资源，成为家族化企业创业优势的源泉。
在创业初期，由于企业家能力无法显现，每个人对自己的行为无法负有完全清晰的责任，导致控制权分配在契约上存在着天生的不完备性。这种由企业家群体主导的治理结构在企业创业初期是较有效率的。创业初期的联合型治理提高了动员资本、社会网络等资源的效率，减少了内部治理成本，是企业生存的重要基础。
张书军把导致创业初期治理模式在稳定成长期产生治理效率瓶颈的因素归纳为信任的灵活性、企业家能力的差异、企业家能力资本化过程、企业实际资产规模与投入股本比、控制权争夺等。家族化合伙创业企业治理效率瓶颈的突破，主要应解决的是企业家能力资本化、有效的控制权安排和信任的转变等问题，保证从家庭式组织向市场化的经济组织演变。另外，张书军还介绍了实现治理结构调整的几种方式：通过契约安排，以较高的成本实现控制权和索取权的内部让度，使家族因素中性化；通过增量方式，设立新的企业，分离出一个权威，对增量资产股权实施差异化安排；通过非契约安排，处于强势的企业家以破坏式的方式对企业进行管理，以算计的方式迫使控制权和索取权的让度。
储小平王宣喻（汕头大学华商经济研究所）：
家族企业如何与社会资本融合储小平、王宣喻认为，华人家族企业并不是以孤立的原子状态存在并开展交易和竞争的。中国人“家”的概念具有伸缩性，使得华人家族企业融合社会资本的能力以及由此达到的成长空间是其他文明中的家族企业所难以比拟的。它比西方文明中的家族企业更能组织起大得多的人力资源和物力资源，从而在更大的经济规模上适应企业的发展要求。中国的家族企业通过一系列随着时间地点的变化而扩张或收缩的联系而表现出来，企业的界限经常是模糊的，因为它们不能完全通过财产权、所有权、控制权来定义。家族企业“实质上是一种文化产物”。中国家族企业是一个多层面的复杂的企业组织，这种多层面的结构有一个成长的过程，而且是一个与社会资本融合的非常复杂的过程。
储小平认为社会资本由相互有着内在联系的四个层面构成，即：社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本和社会文化资本。社会关系网络是介于市场、企业这两种资源配置机制之间的第三种配置资源的机制。社会关系网络在华人社会经济活动中往往起着替代正式制度的作用，而在配置资源功能上显得尤为突出。因为华人最重视社会关系网络，也最善于编制社会关系网络，特别是把家族关系以外的社会关系泛家族化的本领更是世所罕见。它表明，企业在成长过程中必须不断地从融合亲情网络中的金融资本，向融合亲情网络以外的社会关系中所含嵌的金融资本的方向发展，直至突破人格化交易网络的局限性，通过非人格化的资本市场向公众融资。伴随企业家族资本股权的不断稀释和外部资本的融入，家族企业也在不断地与社会的人力资本，特别是管理资源在不断融合，即企业突破亲情局限而不断扩大融合社会金融资本的过程也就是企业吸纳和整合集成管理资源的过程。
此次研讨会上，各位专家从家族企业的定义分析中引出并探讨了家族企业成长路径。从而使我们了解了华人家族企业的发展现状及未来发展的方向。
家族企业长寿之道
如何把家族企业建成百年老店是世界学术界和产业界共同关注的问题。像阿迪斯、福特这类家族企业，为什么能经久不衰？笔者通过两年多的研究，发现有效的治理结构是家族企业长寿的秘密。长寿的家族企业在股权安排、内部治理和利用外部资源方面都有一些经验。
股权安排：决定家族企业兴衰的杠杆
优秀的家族企业主要采用两大类股权安排，即分散化股权安排和集中化股权安排。
１．分散化股权安排
所谓分散化股权安排，就是让尽可能多的家族成员持有公司股份；不论其是否在公司工作。分散化股权安排很少遇到阻力，因为所有家族成员都是平等的，无论他们在性别和智慧上有什么不同。
股权分散的家族企业有两种管理方法：外聘专业人员管理和家族成员管理。按第一种方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常经营管理则交给外聘的专业人员。这种方法在一定程度上可以保护家族制企业免受控制企业的家族成员的伤害，同时也保护这些成员不受彼
此的伤害。这种管理体制如下：
家族议事会提名董事会，董事会内家族成员的比例根据公司的章程决定。董事会中也包括一些能干的家族之外的人员，包括某些成功的大公司的高级管理人员。为保证董事会与公司高级管理层站在一起，董事会成员的酬劳与公司的业绩挂钩。就像其他上市公司一样，董事会任命首席执行官，首席执行官既可能是家族成员，也可能不是家族成员。采用这种方法，家族企业就和其他非家族控制的公司一样，不再面临权力交接的问题。能干的家族成员可以在家族企业中工作，但对其并没有特殊的照顾。在决定其雇佣和升迁时，他们与其他非家族成员在地位上是平等的。这种治理结构有助于防止家族矛盾扰乱公司的运作。除了解决交接班时出现的矛盾外，这一结构还可以使家族制企业避免人才缺乏的制约，使企业有可能进入更高层次的竞争。
许多家族企业认为，能干的家族成员比外聘人员更适合管理企业，因此这
类企业一般让家族成员管理企业。
在这种模式下，一般由股东通过协商选出３到５名家族成员担任企业的管理工作，并对企业的债务负完全的责任。家族议事会可以作为第三方，就领导候选人的管理能力进行评估。由于这几个家族成员负责保证所有家族持股者的利益增值，因此董事会成员由他们挑选。董事会根据合伙人在提高公司市场筹资、资产回报、净利润或者在其他客观的经营目标上的表现，来决定合伙人的报酬。
其他家族成员则放弃对公司的直接管理，但可以不断了解公司情况。相应地，他们对公司的债务也只承担有限责任。尽管他们名义上决定每年的红利分配方案，但实际上只是遵从无限责任合伙人的建议。
将经营权集中在一小部分家族成员手中，按照绩效付给他们工资，可以达到几个目的：它有效防止家族问题影响公司事务，维护家族的声望，保持家族与重要外部社会关系的联系。
股权分散最主要的缺点，是当消极的家族成员不满意他们所获的红利时，他们可能会出售股份，从而影响家族对公司的控制。
２．股权集中方法
股权集中的方法只对在企业工作或
在企业任职的家族成员分配股权。这种方法注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。这是保证一个内部有矛盾的家族一代一代地保持企业控制权的惟一方法。
股权集中的方法要求担任管理工作的家族成员“竞争上岗”：家族成员经过争取才能成为管理者，家族议事会对担任管理职务的家族人员进行严格的评估。担任行政职务的家族成员上任才得到股票。股权集中在担任管理职务的少数人身上。假定这些管理者以企业的最佳利益为重，该方法可以避免家族企业一种司空见惯的现象，即消极的股东只求保证不间断的分享红利，不愿意承担风险，因此可能会阻碍企业重组和再投资。由于此类家族企业的少数股东基本上都在企业任职并领取薪金，所以这些股东会将本来用以发放红利的收入保留在企业。
在家族企业里担任行政职务的家族成员，也就是股东，任命他们自己队伍里的一些代表和部分能干的外部人员进入董事会，董事的选拔事先已定有标准，例如，他们应该是顶尖商学院的教授和有经验的金融界管理人员。董事会提名首席执行官，并确定选拔家族成员进入企业管理层的标准。
这一做法的主要问题，一是偏向于家族的少量成员，可能牺牲其他成员的利益，二是企业需要有资金收购没有担任管理职务的家族成员的股份或补偿他们失去的权益，而有的企业可能没有这么多资金。但是这种安排的好处大于弊病。首先，由于所有权和管理者的利益连在一起，决策程序可以加快。第二，由于家族成员只有经过争取才能成为股东和管理者，企业可以保持创业者当年的企业家精神。最后，由于对担任管理职务的家族人员进行严格的评估，家族制企业可以更好地吸引外部经理人，因为他们更愿意在一家根据绩效提升雇员的企业工作。
３．外部持股
前面介绍的两种股权分配方法重点在家族内部如何安排股权。几种方法都能确保家族对企业的控制。但需要说明的是，家族控制并不等于１００％的控制。为了筹集资金或留住关键的人才，企业有时候需要让出少数股权，比如美国的沃尔玛，在上世纪７０年代，股票上市时，家族仅控制７７％的股权，另外２３％则成为公众股。法国的阿迪斯技术公司家族控股是９０％，另外有１０％则分配给关键的员工。
家族议事会：体现家族的权力
不管采用那种方法都需要建立家族议事会。家族议事会是家族做重大决策的委员会。家族议事会解决组织、战略计划等重大事件，调解家族成员间的纠纷，对重大问题如员工雇佣、股权转让、红利分配政策等进行协商，并达成一致。此外，家族议事会还将通过组织各种有助于家族成员团结的活动，将家族的价值观念传给下一代。提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因。建立家族议事会的目的除了解决家族问题之外，还负责发布指导集中股权管理模式中回购由那些没被选上或不再留任股东的人所持有的股票的规则。
家族议事会一般由所有成年家族成员组成；如家族较大，有几代同堂，则通过选举方式选出所有家族成员利益的代表组成议事会。家族议事会为充分履行其职责，必须定期召集家族会议。家族会议应召集所有家族成员，以便就某些问题充分广泛地征求意见，并加深家族成员，特别是年轻一代家族成员对企业的认识和理解。
外部董事：必须借重的“外脑”
“如果你有能力以建设性的方式发表不同意见，如果你相信不同的观念可能产生新思想，如果你能理解按特定的远见和商业理念指引和管理的公司的价值，你就有资格成为我们公司的新董事”。这是一家欧洲公司招聘外部董事的广告。家族企业聘请外部董事在欧洲一些国家比较流行。
大多数家族企业规模都比较小，内部缺乏某些专业知识常常是个大问题。许多小企业不会做或做不好市场分析、战略研究和长期规划，也没有规范的管理系统。聘请咨询公司填补这种空白，价格可能很昂贵，并且可能造成内部冲突，因为公司经理可能觉得咨询或专业人员对其权威形成威胁。利用外部董事可以从某些方面弥补这方面的不足。外部董事具体的工作包括：１、审阅企业的长远目标；２、审阅实现目标的战略或计划；３、参与重大的资源分配的讨论；４、参与重大财务决策的讨论，包括资本投资或资本运作的决策；５、对公司的兼并、收购、剥离计划提出建议；６、高层管理人员的绩效评估、继承或薪酬安排等。
选择外部董事不等于公司总经理可以放弃对企业运作的积极管理。外部董事增加了企业决策的知识来源，但外部董事的咨询或建议不能代替企业家自己的决策。外部董事的来源可以是优秀的大公司的中高层管理人员，大学有关专业的教授，或离退休的专业人员。家族企业需要研究发现合格的外部董事并说服他们接受公司的邀请的技巧。
对外部董事的付酬不同的企业差异很大，一般根据企业的规模、收益和外部董事的贡献而定。有的企业采取按月付酬的方法。美国小企业给外部董事的酬劳每个月２００美元至３００美元。中型企业约４００美元。董事的参与方式一般是每月参加一次公司的相关重要会议，并负责做一些次要的工作，如帮助建立同社区的关系等。也有的企业是按参加董事会工作的时间付酬。企业给董事的酬金并不高，但仍然能够得到有专业知识的董事，显然外部董事看重的不是酬金，而是当董事的荣誉。
主题三 家族企业期待管理职业化
实现职业化管理
主持人（《２１世纪人才报》记者王万利）：前几天和一个家族企业的老板聊天，他不停地抱怨，几个在他公司干的亲戚让他左右为难，经常违背公司的制度。开除他们吧，都是以前一起创业的亲戚，你说不管吧，长此以往也不是个办法。我想过问问关于家族企业用人的矛盾，究竟应该怎样解决？姚裕群（中国人民大学劳动人事学院教授）：必须通过吸纳与使用职业经理人，推行规范化管理，逐步实现职业化的管理。
主持人：职业经理人的启用能说明企业的管理职业化吗？
谢国辉（北京岭南会新荔枝湾餐饮有限公司董事长）：不是这么简单。我认为，家族企业是企业存在发展原始状态的一种表现。要想真正地经营好，并随时观测市场动向，完全抛却个人观念，企业才能真正发展起来。
主持人：美国著名管理大师德鲁克（Ｄｒｕｃｋｅｒ）说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。
姚裕群：对。一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。但是，家族企业引进外部人才不能过于冒进。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核、培养，合适的再予以进一步重用。
思想和机制的冲突
主持人：职业经理人进来后，是否会与家族企业的机制发生冲突？
张文广（北京天下一家餐饮管理有限公司总经理）：这是肯定的。以前是老板一张口，想怎么办就怎么办？现在职业经理人来了。什么都得按照制度办。
姚裕群：这种冲突，我想表面上更多的应该体现在职业经理人和老板的冲突。比如，以前弄个亲戚朋友到企业来工作，只要老板点个头就是，现在职业经理人就要求按招聘程序办，能用则用。
主持人：当职业经理人的理念与老板发生冲突的时候，双方应该如何处理？
张文广：要按公司章程处理，不怕得罪老板。我想精明的老板是懂得是非曲直的，否则也做不好企业。
谢国辉：呵呵。开始肯定还是不理解，有种被夺了权的感觉，但是既然用人了，就必然要下放一定的权力。而老板也是有了职业管理这种需要才会聘用职业经理人，要是怕被篡权大可以不用职业经理人。我只怀疑一个人的经营管理能力。至于“滥用权力”，我想，只要是个有职业道德的人，都会懂得自律的。
遇到这种情况的时候，我通常是召集公司上下一起商讨，集思广益，并吸收、借鉴其他企业的经验与教训，得出被更多人认同的结论。毕竟在管理上，他们比我丰富，他们是专家。
姚裕群：老板关键要认识到自己能力的局限性和经理人的长处，根据情况，因事而异。
信任和利益共赢
主持人：如何让职业经理人在家族企业发挥最大的作用。
姚裕群：人只有感觉到别人对他的信任，才可能发挥本身最大的能力，为企业创造价值。这就涉及到早在多年前就提出的“感情投资”的问题了。
张文广：这个问题上我很同意姚教授的观点。就我个人而言，虽然很多时候在企业中承受着各方压力，也多次萌生“不干了”的想法。但只要一想到老板和自己是多年的好朋友，又听到老板“没你不行”的诉苦，也就坚持下来了。既然老板把一切都交给了你，信任你，你就一定要保证不出问题。
谢国辉：信任是一方面，当然还有利益，也就是“共赢”。大家出来工作都是为了生活，你做老板的当然就要保证经理人与员工的收入，否则，是没有人愿意为你尽心工作的。所以我说，到什么时候我都不会拖欠我们公司员工的工资，该有的福利待遇也一项不会少。
进入家族企业：职业经理如何塑造角色
概念背景 钱得勒（Ａｌｆｒｅｄ·Ｄ·Ｃｈａｎｄｌｅｒ）教授认为，铁路运输事业的发展孕育产生了职业经理。职业经理的产生与大规模铁路运输、大机器生产、大规模销售有关，又与企业组织形式的发展、特别是股份制企业的发展有关。在美国，这种转变通常都是由外部投资者或风险投资家促成的，其目的是使公司取得更大发展或克服一些弊病。而在我国，由于资本市场不发达，类似的转变通常是由创立公司的家族成员发起，他们意识到自己管理能力不足，预见到未来的环境，要求组织变革。然而，新的管理资源往往不
被家族企业有效吸纳和集成。
角色塑造不能否认，家族经营向职业管理的转变存在风险和复杂性，根本原因在于历史的沉重及所有者权力和威望的滞留影响。经职业训练的职业经理常处于两难境地，如彼得·德鲁克所讲：“有创业和管理之分，这二者是不同的。如你只会创业不会管理，你不可能取得成功；同样如你只会管理不会创业，你将陷入一种官僚机制中。”凡经营好的家族企业都有一个前提———将现代企业制度和家族经营融合在一起，并以任人唯贤的态度，为职员留出足够施展才华的空间。职业经理特别是总经理，进入家族企业后应积极争取原有的整个工作关系网络的配合和协助，对下级管理人员工作加以指导，对上司或老板施以影响。因而职业经理进入家族企业应保持清醒头脑。
处理好与家族企业家的关系 美国学者迈克尔·格伯（Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅ·Ｇｅｎｂｅｒ）在其《企业家迷信》一书中谈到企业家和职业经理的区别，认为企业家能把最无关的小事转化为难得的机遇，是预言家、战略家和梦想家，是变革的催化剂，体现人类的创造性及变潜在可能性为现实；而职业经理讲究实际，以过去的经验应付现实和管理企业，是实现企业家梦想的实际贯彻者，富有务实精神，因此，企业家的远见卓识和职业经理的务实精神相互结合，是企业发展壮大的重要基础条件。但经常是一种类型的人很难看到另一种类型人的优点，管理者认为创业者是没经训练的冒险家，而创业者认为管理者是只注重程序的胆小的官僚。职业经理依赖能力和知识来取得地位而不依赖资本来获得报酬，其使命就是要使企业理性化并使企业经营水平上一台阶，做到这一点首先要对现存的、由创业者创立的管理风格和结构进行改造。由于创建者的成就和威望及他们亲属和后裔的影响，职业管理人员要格外谨慎，在改变现状时，必须注意不要使大家感到前任领导做得不好，尤其是在这些领导通常还是拥有企业大股本时。
处理好企业家族人员的关系从家族经营的公司转到由职业经理管理以后，新管理者要避免与家族成员产生摩擦，应当会发现并利用一些主要家族成员的创业活力。企业原有的创业精神不能丢掉，发现新盈利机会和进入新经营领域的进取精神应发扬光大。这意味着职业经理要在自由的企业家精神和职业人员系统的管理方法之间寻找平衡。创业者注意机会，勇于为企业发展承担风险，这是企业发展的源泉，然而因为他们缺乏冒险取得成功所需的管理知识，通常看不到创业过程中的管理问题，有可能在实施中产生混乱。相反，职业管理人员注重在目前领域内维持并发展，强调依靠健全的管理制度改进行为，强调计划、控制和责任，强调技能的发展和提高。解决这个矛盾的方法是把具有企业家精神的人放在事业开发部，把具有管理素质的人放在经营部，也可采取成立了一个独立分公司———投资公司来从事风险投资。
处理好与家族企业家私交很好的员工的关系家族企业中职业经理的介入，在管理层甚至决策层注入了新鲜血液。为提高效率，一些年纪大的人要退下去，有时这些被解雇的人与创立者家族是私人朋友，这使职业管理人员难做出决策，对许多员工来说也很难接受，因为他们大多数人认为自己是被终生雇佣的。在许多新的、富于挑战性的行为评价标准中，重要的一点是人员聘用政策，它要求所有雇员须在技能和态度上达到规定标准。在企业中对那些有资历的人给予待遇和奖励但不一定给职位，职位应留给有远见、有闯劲的新人。红豆集团尝试给元老们以部分企业股份，元老们如能力有限自然应退居二线，做一些力所能及的工作。
采取有步骤、缓慢渗透方式实施变革新的管理集团通过分析原有集权体制的各组成部分，进行合理分类和专业分工，并采用有效机制和市场管理办法改革。在改革过程中可能有很多人撤资，因为他们对未来没把握。职业经理可创建一套新程序，新的投资建议要经
投资管理委员会评价，该委员会全权负责有关投资问题。若企业中的权力转换发生在困难时期，经济形势呼唤更为严谨的投资决策来保存资源，这时新管理班子应把主要精力致力于在公司关键部门，开展市场渗透和降低生产成本活动，以增加现金流量而不是进行新投资和多种经营，这是由独资企业转变为由职业管理人员管理过程中的典型特点。而“家族王朝”一般通过投资追求经营的分散化，这种做法从家族的角度看有其优点，但对实行有效管理却是一严重障碍。
变革太快往往“欲速则不达”，新来的职业经理要有谈判和协调技巧，才能在不割断企业基本结构和连续性基础上，引进新的工作程序和思维方法，同时避免对自己建立的机制流露出骄傲自满情绪。要用一种渗透方式对旧结构和文化施加影响，而不用很陌生的新方式完全取代它，否则，整个重组过程就会变成引火烧身，使大家对改革产生强烈的抵触情绪。由于家族环境和人们文化背景的不同，从一种方式转变到另一种方式在难度和速度上都不同。我国大多民营企业是由家族控制和经营的，人们对家族的权力和正确性坚信不移，而对于非家族职业管理人员的管理却没多大信心。企业家选择职业经理须考虑三条：一是靠得住，二是有能力，三是能合作。
主题四 家族制企业在希望中蜕变
关于家族制企业蜕变的探讨家族制管理的利弊
记者：一般认为，在市场经济发展初期，都是以家族企业为主，比如美国的洛克菲勒家族、福特家族。虽然欧美已经跨越了这一阶段，但家族企业仍然大量存在，显出一种其他形式的企业所不具备的生命力。那么，家族企业的利弊何在？
吕政（中国社科院工业经济研究所所长）：家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织又是一个文化伦理组织。由于企业和家族具有不同的运行规则，家族企业的全部优点和缺点及存在的问题都可以从这里找到答案。企业和家族两者运行规则的不同在于：前者基于理性和功能性运作，后者诉诸辈份和情感；前者更多依据客观的、普遍的规律运作，后者更多地体规为主观的、个性的色彩。在创业之初，两方面不但有较少冲突和矛盾，甚至有互补作用，这时就表现为家族制管理的优越性。家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督———代理成本，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机，等等。
但是，随着企业的进一步发展，家族制管理弊端也就越来越突出，有可能成为企业发展的障碍。家族制管理的弊端有：第一，经营者选择面狭窄，无法满足企业对更高级人才的需求。家族制企业其选择经营管理人员局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，必然影响企业的经营效率。第二，增加了融资的难度。家族内部的封闭性，使外界投资者很难了解企业本身的资产、负债、财务状况，无法了解企业的真实经营情况。在这种情况下，外界投资者是不敢贸然进入的，由此造成融资困难。第三，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲。第四，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式，使决策风险加大。第五，不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。第六，产权问题。人们普遍认为私营企业产权是清晰的，但是，在私营企业内部还存在一个产权明晰的问题。几个兄弟姐妹或者父子共同创业，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这个问题就更为突出。有可能导致企业被人为肢解，分为几个小企业，也有可能出现内部纷争，这时企业离破产也就不远了。
发展中的必然性
记者：私营企业如何解决家族制管理弊端，跨越障碍？
吕政：发展到一定阶段、具有一定规模的私营家族制企业不仅有必要向现代公司制度转变，而且具有必然性。
马克思主义经典著作论述了在资本主义条件下，随着市场经济和社会化大生产的发展，资本有机构成的提高以及竞争压力的外在强制，促使众多的单个私人资本通过股份公司这种财产组织形式来实现资本社会化和企业社会化的客观必然性。随着市场经济的发展，竞争也逐渐激烈起来，一般来说，谁的资本雄厚，谁在竞争中的地位就比较有利，为了在竞争中居于有利地位，企业有必要增强自己的资本实力。资本实力的增强有两个途径，即资本积聚和资本集中。前者是依靠剩余价值的资本化来实现单个资本的增大，而后者则是不增加社会总资本的数量，在既定的社会总资本的数量范围内，通过现有资本的重新组合，来实现单个资本的增大。显然，后者的资本增大速度快于前者。市场经济越发展，竞争就越激烈，竞争的压力就越大，对资本集中的要求就越强烈。合伙企业的发展是资本集中的一种形式，公司企业的发展更是资本集中的形式和结果。市场经济的继续发展，尤其是科学技术的进步，也使得资本的有机构成不断提高，开办一个企业所需要的最低资本额不断提高，一些部门中的企业更是需要巨额的资本才有可能建立。单个私人资本数量有限，个人业主制企业和合伙企业的财产组织形式已经不可能提供这种巨额的资本，更不可能承担巨大的经营风险。这种状况客观上要求众多的单个私人资本通过一定的财产组织形式结合成为大资本。
于是，“公司这种企业财产组织形式解决了集中资本的要求与资本属不同所有者所有的状况之间的矛盾，使那些需要巨额资本的部门和企业得以建立，并使得整个生产规模得以扩大”。马克思认为，股份公司的出现在一定程度上解决了私有制市场经济条件下生产的社会化和私人占有制的矛盾。股份公司就是“那种本身建立在社会生产方式的基础上并以生产资料和劳动力的社会集中为前提的资本，在这里直接取得了社会资本（即那些直接联合起来的个人资本）的形式，并且它的企业也表现为社会企业，而与私人企业相对立。这是作为私人财产的资本在资本主义生产方式本身范围内的扬弃”。
概括地说，股份制这种企业财产组织具有如下优点：一是股份公司的产权形式实现了资本的社会化和多元化；二是公司法人财产权的形成，使资本所有者由原来单个资本条件下承担无限责任转变为只承担以出资多少为限的有限责任，从而降低和分散了投资者的风险；三是一部分资本所有者转化为单纯的货币资本家，而另一部分职能资本家转变为经理阶层，专门从事生产经营管理，使资本所有权与支配权发生分离。从根本上讲，公司企业的产生和发展，是生产力高度发展的产物，不论在资本主义市场经济还是在社会主义市场经济下都是如此。在社会主义市场经济条件下，我国一部分私营家族制企业向现代公司制度转变也是不以人的意志为转移的客观规律。
当然，这并不是说所有的家族制企业都必须改制成现代公司制企业，对于那些主要是劳动密集型和服务行业领域的企业，规模小的企业以及其他社会化程度低的企业，采用家族制管理仍然具有优势和合理性。
实现蜕变的途径
记者：经历股份制改造的家族企业犹如一次蜕变，它将会引起哪些方面的变革？
吕政：家族企业的蜕变是指家族制企业从封闭的家族式管理向现代公司制度的转变，它包括三方面的内容，即资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化。
资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变。资本社会化可以有多种途径：（１）或者让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体；（２）吸收外部投资入股，加盟到企业股东的行列；（３）通过与其他企业合资合作、合并、兼并等形式，或者与其他企业形成
企业集团实现资本社会化；（４）企业上市也是实现资本社会化的一个重要方式。
管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，实现从投资者管理模式向职业经理人管理的模式转变。这个过程是困难和痛苦的：困难是由于这是对企业管理权力的重新配置，要让部分企业初创时期的功臣让出自己的权力，交由专业人士进行管理；痛苦是由于部分企业核心人物能否超越自我，能否自觉地从企业发展的需要出发，合理地确定自己的位置，自愿地将管理企业的权力交给更能胜任者去掌握。由家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。
公司治理结构的规范化是指严格按照《公司法》的精神来运作，重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现“人治”向“法治”的转变。要注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用，杜绝表面上重视这些机构的作用，实际上把它们作为“摆设”和“橡皮图章”，把治理结构等制度贴在墙上等做法。
记者：摒除家族制管理，还需要注意哪些问题？
吕政：需要考虑下述五方面因素，避免走进误区。第一，私营企业现代企业制度建设问题应当遵循所有者决策原则，应当尊重所有者选择企业体制的权利，应当相信所有者具有优化制度的动力，避免“拔苗助长”的做法。第二，建立科学合理的家族成员退出机制。当家族成员难以适应企业进一步发展对其自身素质要求时，就应该有一个科学合理的家族成员退出机制，使得家族成员退出时有所补偿，又不失面子，乐于退出。第三，社会信用制度和职业经理人制度建设问题。私营企业要不要放弃家族制，在当前情形下，很大程度上是在资产的增值性和安全性之间做一选择。私营企业家族制的盛行，除了文化传统外，社会信用不足、职业经理人制度不完善是一个重要原因。特别是在现在私营企业财产法律保护不充分的情况下更是如此。比如，私营企业中聘用合同问题、侵犯商业机密和知识产权纠纷、侵吞企业财产等纠纷都缺乏相应的法规依据。基于规则的所有者和经营者的信任关系难以建立。要解决这些问题，就需要加强社会信用制度建设和职业经理人制度建设，包括法律、道德、舆论等方面的建设。第四，企业控制问题。摆脱“家族制”模式，不等于自己的家族就控制不了企业。比如，香港李嘉诚集团、美国的杜邦公司、福特公司等都是或曾经是由家族控制，主要是一种产权控制，或者说在产权上有家族特征。但是，在治理结构和管理机制上，摆脱了“家族制”模式的“人治”特征，具有现代企业制度的性质。第五，企业实行专业化管理，并不等于必然要由非家族成员来担任经理。“举贤不避亲”，家族成员中确有能力的人照样可以竞争担任领导职务。
天正：淡出家族管理的一个样本
２００２年更早些时候，天正集团董事长高天乐在天正管理层上施行了“重大手术”———把亲生父亲从管理层的座椅上“请下来”，付出的勇气可想而知。
身为天正集团董事长的高天乐，说到天正“变局”的时候，仍然有一种重负难释的感觉：“我起步较晚，１９９０年秋，才靠５万元组建了乐清长城变压器厂。当时，父亲从国有企业退休，正好扶持我，分担我的财务工作。真要‘逼’他离职，确实有点不忍。”
杯酒释兵权
和高父同样遇到“麻烦”，在高天乐“杯酒释兵权”行动中不得不回归“良田”的还有一位，他是高天乐的连襟。
虽然，在创业初期，他们都对公司做出了很大的贡献：但随着集团公司的发展，几个人之间的分歧越来越大，超初的家族优势渐渐消失，负面因素趁势表现出来。
内在的发展冲动和外在的竞争环境，逼着高天乐变局。
高天乐的“释权”方案是，５０岁以上全部退休。他的父亲和连襟同在此列。
高父为了支持儿子，先举手表决，自己主动离开公司，同时即席阐明年轻化、知识化、专业化之于集团的重要意义。
现代企业终于替代了家族经营管理
“让５０岁以上者离开”的方案获得成功后，高天乐的另一项“调整”又悄悄出台。这次“变局”在集团深层架构上展开，配套的口号是：让不能胜任者出局。
说到这一次调整，高天乐显然有点激动：“这次权属调整，对于天正，在家经营的模式改造上，可谓最高阶段。在调整中，我的６个亲戚先后从公司的管理层淡出。现代企业终于替代了家族经营管理”。
伴随着家族“清洗”运动，天正的股份制改造也在紧锣密鼓地进行。”我们正在逐步改革股权结构，量化个人资产，积极吸引中层参股。这样，通过股份制改造，天正募得奖金２６００万。我个人的股份稀释到８０％，股权结构得到改变。”
天正打造精英管理团队
其实，天正对家族玩释兵权，直接的目的就是为企业发展所需的“精英”提供位置。
天正１９９７年就开始股份制改造。高天乐当时石破天惊，在温州经贸委主任的推荐下，引进了一个外姓经理。突破家族围城后，天正“人才战略”进入全方位展开阶段。
目前，天正精英团队已基本打造完毕。其中８０％的中上层管理人员都是通过招聘选拔而来的。这些人员有的是从飞利浦、惠普等跨国公司“挖来”的，有的是从猎头公司和人才招聘会高薪“买”来的。
目前，天正的７个副总中，４个是硕士，２人是本科，一个是ＭＢＡ在读；中层管理中有１６个ＭＢＡ。知识层次之高，令同行刮目。
令人感到有意思的是高天乐的最后一句话：“这些副总中，有３位是我的大学同学，２位是我在上海中欧工商管理学院读书时的同学。他们都能快乐地工作。”资料来源：
《时代财富》２００２．１０韩诗蝶/傅桦/晓韩
《中国企业报》２００２．１０．９、１０．２２ 李元友/叶斐/缪舢
《企业管理》２００２．１０ 曾忠禄/易正伟
《２１世纪人才报》２００２．１１．４－１１．１０
《中外企业文化》２００２．９ 万希
《东方企业家》２００２．１０ 张俊才