知识经济时代人才如何培养？，本文主要内容关键词为：知识经济时代论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在世界经济一体化的今天，跨国公司之间的竞争、市场份额的扩大，归根到底，还是人才的培养与竞争。不少著名的经济学家在就如何培养经营管理人才时曾多次提到美国通用电气公司独特而卓有成效的培养用人之道，因为通用电气公司成功的一个重要原因是十分注重选拔和培养企业的各种领导人才。自80年代以来，董事长韦尔奇以其非凡的领导和经营才能，使通用电气公司成为世界一流企业，取得了惊人的业绩。
克劳顿——美国通用电气公司的“西点军校”
美国通用电气公司是世界上最具有实力的跨国公司之一，名列全球500强企业第9位（1998年），纯利润已突破100亿美元，资本利润率达25%。
公司有一专门负责培训各类经营人才的经营开发研究所，名曰克劳顿大楼。据说公司每年向该研究所拨款约10亿美元。克劳顿培养企业管理人员的规划分为两大类型，一种类型主要以目前未担任领导职务，但已作为培养对象的公司职员为主的初级班；另一种类型是以包括董事在内的担任经理以上管理职务为培养对象的高级班。初级班与高级班又根据培养对象及教学内容的不同再细分为初级2类、高级3类共5种不同层次的班级。形成阶梯式自下而上的长期培训规划和体系。初级班中的第一级被称为：“领导者基本素质”培训，学员通常是在通用电气公司工作6个月以上3年以下、经过考察被认为具有潜在领导素质的20岁左右的年轻公司职员。本级培训每年举行16次，参加者约800余人，培训时间一般为一周，主要是让受培训者学习掌握作为领导者所应必备的基本知识，例如相互交往的技巧、与不同国籍的同僚如何配合工作的方法，财务分析手法等知识。初级班的第二级是“未来经理发展”培训，其学员是具有发展潜力，在通用电气公司内得到过A级评价的25-30岁的公司职员（获得A级评价的占评比范围人数的10-15%）。主要学习内容有：计划方案的决定方法、成功经营案例的学习，以及如何评价部下，财务等。第三级为高级班，主要培训对象是经理，他们平均有在通用电器公司工作8-10年的实践经验，另外应是具备持有本公司股票的资格者。据说，该级培训对象有30%不是美籍人，学习主要内容是经营战略的制定方法、怎样管理跨国公司、对当前本公司面临的课题你如何拿出解决的方法等科目。本级培训1年举办7次，每次60-70人，时间为3周。
第四级为全球经营管理者班，主要培训人员是通用电气公司现任董事，每年举办3次，每班40人，培训期为三周，一般要求至少有8年以上工作经验，制造、销售、市场运营、人事等部门的管理者均参加。学习内容主要是领导者行为、通用电气公司所面临的竞争环境、机构的变更、企业家所应具备的伦理道德、财务分析、战略合作的推进方法等。通用电气公司在人才教育培养中，特别是对高级管理人才培养方面最重视强调的是在实践中边干边学，因为这对今后公司的实际事业运营有重大的影响。本级培训者除理论学习外，还有实践课。学员分赴通用电气公司的海外分公司，与分公司经理探讨公司的运营情况，并以智囊者的身份提供参考意见和改进方法。最后，每一位学员都要在通用电气公司决策层最高30位领导者面前报告学习和实践的情况。
最高一级的培训对象是通用电气公司的高级董事。每年举办一次，一次40人，时间为3周。一般至少要有在公司工作10年以上的经历。学习内容有跨国经营领导者所应具备的政治、经济、社会的知识及最新形势动态、有关公司的经营发展前景等，最高级培训班学员还有一项独特的实践课，即由通用电气公司各个事业部门的负责人作为赞助者拿出资金，委托学员将本部门提出的课题制作成具体的解决方案或计划。类似在实际中花钱请智囊团或咨询机构提供服务。以此提高学员的实践能力。
跨国公司在中国的用人之道
1997年11月，爱立信公司在中国成立了中国学院。1998年11月，英特尔公司，微软公司同时在中国设立了研究院，接着1999年11月，摩托罗拉公司也在中国成立了研究所。这些全球著名的跨国公司开始融智本地化，在中国就地建立高级研究培训基地，培养高水准的技术、经营及管理人材，他们已经瞄准了下一个目标——加入WTO之后面向世界开放度更大的21世纪的中国市场。许多著名的跨国公司在中国已经达到相当程度的人才本地化，但这仍然不够，在知识经济时代，让人才终身学习，对人才终身培训不是一种时尚，而是一种必须。跨国公司在如何一方面保持汲取世界最新科技知识，对人才充电，另一方面又让人才不脱离本土，不疏远故乡情感与氛围的两者结合方面找到了较好的切入点。这也是微软、摩托罗拉等跨国公司在中国成立研究所的目的之一。
跨国公司在培养人才时非常注重让受培训人养成一种不断进取、不断创新的意识。例如上海贝尔公司对招进的新人首先是入职培训，随后是为期数月的上岗培训，根据不同需要对员工还将进行在职培训，包括专业、技能、管理等专项培训，这之后还会在工作中鼓励员工继续上学深造、学费由公司负担。最近贝尔公司成立了上海贝尔大学，使员工的专业培训更加系统化。上海大众汽车有限公司也投入了巨额资金建立了拥有许多现代化设备的培训中心。不但培训本公司员工，还培训中国维修网络人员。
德国西门子公司在开始大规模投资前即于1991年与北京市政府合作，建立了北京技术交流培训中心，该中心设有软件开发、工业自动化设备、计算机结构、用户和公共通信网络以及医疗系统等课程。同时，为了培养员工真正融入国际化社会，亲身感受跨国公司的国际运作理念和方法。许多跨国公司都定期将员工派往母国的总公司培训基地或开发中心，接受更多的培训，还会有相当人数的员工能够有机会在海外公司工作，通过实践来增长知识和丰富经验。少数有潜力的员工还会被公司送到国外名牌大学进行深造。日本松下公司十几年来已接纳了来自中国5000人次的赴日学习培训。总之，通过各种培训，使员工达到一是不断更新知识，掌握技能，使自己始终处于新知识前沿，二是感受公司企业文化，提高员工对公司的向心力和忠诚度。当然，增加员工的薪酬是不可少的，但钱是有限的，如果不断能给予员工培训和学习的机会，使之提高知识水平与工作能力，增加阅历、开阔视野，发挥作用，这将是对员工最大的奖励。英特尔中国研究院负责人容志诚认为：“如何挑选人才对一个研究机构是最重要的，对于被挑选者来说他应有很强的技术背景，无论他是在学校里还是在公司里；其次，他应能够协同工作，能发挥团队精神；再者就是考察他是否有发展的潜力，能否客观地评价一件事。我们所培养的不仅仅是一名技术人员，而是要让我们的员工都将成为技术的领导者，不管他是否长久地呆在英特尔。”
中国企业怎样培养自己的人材
科教兴国、知识创新已经成为中国溶入全球经济、跻身世界经济强国的基本方针，培养大量优秀的技术、管理、经营等方面的人才是面临入世最紧迫的任务。因为我们要在两个大的市场上同时与对手展开角逐。一是国际市场，中国企业如果希望在不久的将来跻身于世界500强，就必须走出国门迈向世界。我们需要一大批掌握最先进知识的技术、管理、经营人才，需要跨国型的企业家，他们不但要知己，更要知彼；二是在国内市场，必须尽快地深化国企改革，形成培养各种高素质人材的体制，以适应未来国内外市场渐趋融合，企业间更加激烈的竞争。去年年底以来，上海、北京、广州、南京甚至包括内陆一些省市纷纷出台优惠政策，向专业技术人才大开绿灯，掀起了新一轮人才争夺战。科技兴市、科技兴商、人才之于经济发展的重要性已经是尽人皆知的道理，但是怎样最大限度地发挥人才的作用，使人才适应瞬息万变的创新科技而不至于落伍，却是不少人所未意识到的。误区之一就是重引进、不重培养，信息时代知识更新的速度加快，大学生、研究生在学校掌握的专业知识二、三年内就可能有一半过时，如果不继续培训，不掌握新知识，就将落伍或被淘汰，发挥人才的作用就会打折扣。不论是政府还是企业，引进人材绝不是一锤子买卖，比学历更重要的是知识的更新，这就需要对人才进行不间断的培训和“充电”，形成一种终身学习培训，不断创新进取的循环机制，否则一部分人才将会因为得不到新知识补充的机会而流失，有一些人才将可能会变为庸才，也就不可能创造一流的企业、一流的产品。误区之二：资金用于产品上，可以卖钱，用于培训短期难见效益。实际上这也反映了国内不少企业的一个致命弱点：短期行为。十年树木百年树人。人才的培养必须着眼于未来、长远。一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合，因为人才是信息时代企业发展的动力之源。如果说在中国加入WTO之前，这种情况还不甚明显的话，那么，当中国入世之后，中外企业在同一起跑线上竞赛时，人才培养和使用对于企业在竞争中的作用将会显露无疑。如果一个企业的每一位领导只考虑自己任内做出“政绩”，而不为培养人材积极投资，那么企业只会在低层次上徘徊或被淘汰。
近两年来，国内一些省、市政府人事部门从政府和企业中选拔了一小批领导干部送往国外大学、培训机构及企业进行企业管理、营销及科技知识的学习和培训。另外，政府有关部门也在国内一些大学开设了技术、企业管理等各种培训班，这些对于企业确实是非常必要的，但由此可能产生另一个误区，认为企业干部的培训应主要依赖于政府。实际上从建立现代化企业的角度看，政府的职责是规范市场、加强引导，培养什么样的人才，怎样培养人才，企业本身应该是主体。在发达国家，产、学、研的联系是非常紧密的，企业要么投资建立自己的各类培训中心和基地，要么与大学或研究机构联手投资培训员工。因为只有企业最了解市场动态和未来发展，最知晓急需培训什么样的人才。近两年跨国公司已经把他们的培训中心研究院搬到中国，那么我们的大中型国有企业也必须尽快建立自己的各种培养人才的体系。因为价值取向可以有差异，但发展经济、振兴企业一定离不开优秀人才。所以，转变观念、培养人材是最根本的。