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如果某一天，你发现那位跟你通过电子邮件一起分享过笑话、经常从楼下的星巴克帮 你带杯咖啡的同事每月并不在公司领薪水，而是通过一家外部机构得到工资和报销费用 ，你会吃惊吗?越来越多的公司职员会发现，每天朝九晚五忙忙碌碌的工作背后，身边 一些熟悉的同事有着“双重身份”：他既是为公司工作的职员，又是某家人才派遣公司 的合同工——说到底，他在，但不属于这里。
这也许是最新的“三角关系”了：人才派遣机构与企业建立服务与被服务的民事关系 ，与被派遣雇员建立劳动关系，而企业与雇员之间则只是一种劳务关系。当企业有相关 的人力需求时，派遣服务商会为它招募、筛选并确定合适的雇员，签订劳动合同之后， 派遣到企业工作，其间的社保福利、工资计发、档案管理、员工关系、用工风险全部由 派遣机构承担，一旦合同到期，雇员便成为“自由人”，结束聘用，等待下一次派遣。
这类合同长则三五年，短则三五天。专门提供招聘外包解决方案的科锐国际合伙人王 天鹏前几天遇到一位被派遣到西门子的员工。他在那里工作3年了，至今仍不是正式雇 员，但他长期所处的环境、所获得的工作经验、分享的企业文化完全是“西门子式”的 。“这与我们过去观念里的职业人有很大的不同。”王说，“人才派遣归根结底是雇佣 关系发生了重大变化，而工作的内容没有太大变化。”对企业来说，建立一种弹性的人 力资源基础结构，不仅仅是让部分员工可进可出，更意味着管理上从内而外的脱胎换骨 。
两个10年的跨越
1979年11月，北京外企人力资源服务公司(FESCO)向一家日本公司的驻华代表处派出了 第一名中方雇员，中国人才派遣事业由此开始。那时候，按照政策规定，外资在华代表 处不能直接招工，无论是首席代表还是普通职员，必须通过FESCO招聘和派遣。外国人 本来也对中国的环境两眼一抹黑，这种规定在某种程度上确也简化了招聘环节、降低了 用工风险。
20多年前，在那个无法自由选择工作的时代，FESCO的出现把“铁板一块”的就业市场 划开了一道口子。为了网罗更多的人才，他们成立了一个招聘中心，全天候接受愿意去 外企工作的人报名。这种微小变化吸引了许多人，一周6天，每天都有一大群人聚集在 报名处，但是考试的难度之大又让他们徘徊。当时最难的是外语，要满足和外国人起码 的沟通要求，这曾经让很多人感到非常困难。
但是北京FESCO副总裁张艳珍说，外语能力现在已经不是对被派遣人员最高的要求，他 们必须具备更多的专业技能和较高的职业素养。如今，中国的企业(包括外资与内资)里 的派遣员工与正式员工的比例为1∶50(美国公司的这一比例是1∶1)，北京FESCO一年派 遣的人员达到9万人，而上海市对外服务公司2004年的派遣人数达到12万人，成为业内 最大的人才派遣公司。
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除了北京，在上海、广州等几个外资企业集中进入的重要城市，以当地外经贸委为背 景的对外服务公司也相继成立，帮助外资代表处招聘员工，通过派遣实现雇佣关系，并 负责员工薪资福利发放、员工关系管理、招聘、培训、外籍人士服务。这一模式一直持 续到今天。
人才派遣在20世纪90年代得到了发展，也开始出现分化。改革开放政策的稳定，外商 对中国市场的信心倍增，更多的外企进入中国成立法人机构，具备了独立用人权。最近 ，刚刚搬进上海张江高科技园区的印度某软件公司跟上海派遣人才公司签订了合同，委 托后者为其派遣人力资源、市场营销、财务和软件设计等30多个高中低级岗位。“这些 印度人对中国的政策法规、人事管理、财务制度都没有清晰的概念，最合适的办法就是 派两个高层技术管理人员来中国组织工作，剩下的都通过我们来完成。”上海派遣人才 公司张江办事处负责人鲁大举说。高科技园内跟他们有业务合作的30多家企业中，类似 这种中小型外企大都采用全员派遣的模式来雇佣员工。
但是有一件事让鲁大举颇为烦心。去年3月，正在筹建的花旗人寿把保险业务员和文书 团队全部交由他们派遣，到现在，从他手里派过去的员工从最初的7人增加到1000多人 。然而，随着8月8日正式开张日子的临近，花旗人寿有意收回部分员工的派遣合同，改 为直接聘用。
“大企业通常会考虑建设自己的企业文化，这在派遣员工中显然很难实现，所以他们 现在也想要保留一定比例的‘自有’员工了，而只采用我们提供的人事代理。”据上海 市对外服务公司运营总监毕培文说，他们现在差不多40%的业务量是人才派遣，而60%的 业务量来自于人事代理。
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事实上，这个问题已经困扰该行业十几年了。外商在中国“试水”成功，也开始盈利 了，便制定一个未来几年的战略发展计划。既然要打“持久战”，就不能用随时会“撤 离”的“士兵”，他们考虑的侧重点便会从节约管理成本转移到怎样形成企业文化，员 工要有归属感。这些公司就会放弃原来完全外包的策略，而实施部分派遣，只需要服务 机构提供员工关系管理。对于派遣公司而言，过去的受政策保护的派遣业务显然捉襟见 肘，新的饭碗在哪里?
“我们不能在一棵树上吊死。”业内人士相互调侃，作为服务商，只能随客户需求而 变化。张艳珍记得，1992年左右，IBM一位高层对他们提出，你们是否可以在人才派遣 之外，基于人力资源业务流程重组方面提供服务呢?受此启发，各地对外服务公司开始 把它的人力资源服务内容按“人”和“事”划分开，从政策性派遣转为市场化派遣：企 业由于业务流程重组、组织变革、管理理念的变化，使一部分岗位变成了派遣岗位，对 外服务公司便基于这种客户需求，提供相应的人员。这也算是对外服务公司的与时俱进 。有统计说，人力资源业务流程重组的全球市场2003年为25亿美元，到今年将达到150 亿美元。
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资源来源：上海中企人力资源咨询公司
“弹性”的诱惑
上海派遣人才公司的总经理张锦荣整日奔波忙碌，“我是公司最大的销售员”。在他 身后，是每月进出的七八千万元资金，包括公司派出的1.7万员工的报销、工资、福利 等开支的发放。
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那么，企业为什么要选择人才派遣?
如果你几年都固定在一家银行存款，观察过银行柜台里的姑娘么?是不是又换了一拨? 据张锦荣透露，“现在上海市各大银行里有很多派遣的员工，甚至在一些小支行，除了 行长之外都是我们派遣过去的。”据说，柜台里派遣员工的待遇只是以前正式员工的一 半，甚至1/4。中国工商银行两年前开始转岗分流，“柜台上的人能换的统统换，你会 看到，柜面上年轻的女孩子越来越多，那都是派遣人员。”一名业内人士说。
降低成本的确是人才派遣最重要的理由。实际上，使用人才派遣服务并不必然降低成 本，企业看重的是人才派遣之后，价值产出是否比过去更高?一味讲究降低成本，反而 会导致管理效率的下降。
现代人力资源管理讲求高效灵活、低风险。中国工商银行某分行在柜台引入派遣人员 ，由于彼此间的不同“身份”，这些派遣员工兢兢业业地做好工作。她们的认真态度对 编制内的员工形成了非常大的压力，危机意识逐渐形成。这家分行还在内部规定：每年 5%表现优秀的派遣员工可以转正，这就无声地告诉内部员工：如果表现欠佳，你就可能 被“挂”到外边去间接雇佣。要提升企业的管理效率和员工的绩效，这一招对于仍然看 重全职工作的中国人来说，无疑非常有效，银行内部的体制改革也向前推进了。
人才派遣带给企业的弹性管理几乎算得上是“随物赋形”了。上海市对外服务公司毕 培文说，派遣员工和派遣机构签订的合同如此灵活，甚至可以把“三期”风险全部为企 业屏蔽掉(三期是指女性员工的怀孕期、生产期以及员工的病休期)，在员工缺岗时，始 终保证有“替补队员”随时跟上。北京FESCO经常接到怀孕女员工6个月的替班的请求。 灵活的另一个方面，如果企业觉得一个员工不适合这个岗位，可以退回要求另派，而通 常解聘一个员工是很困难的事情。
短工派遣是市场比例最大的业务。除了秘书、前台、司机、促销员等非核心岗位的派 遣，基于项目或季节性的人才派遣“含金量”更高。建筑、化工行业往往在短期内大量 用工，项目工程师、技术人员非常抢手；一俟项目结束，聘用即终止，不会产生后续问 题。上海有一家非常低调的派遣公司，拥有20名IT系统工程师，专门派给各大银行做IT 系统的架构建设和维护。假如银行自雇一名高级系统工程师，在平时系统运转正常时， 也必须付高工资，从成本结构来看就非常不合理。这类从事“专家派遣”的机构通常由 一个技术高手操盘，不仅能网罗一批高端技术人才，还可以直接给企业做诊断、提建议 。他们收取的费用虽然都可称得上是“天价”，中间费用也往往高达每月四五千元人民 币，但相比常年雇佣一名高级系统工程师的费用而言，这笔支出显然是非常合适的。综 合性的派遣机构不得不承认，虽然自己涉及上百个行业，但都偏于低端，做不了专家派 遣。
企业高速发展过程中产生大量的用人需求，但出于控制人数(Head Account)的原因， 倾向于使用派遣人员。一家美国医疗器材生产商在中国的公司每增加一名销售代表，都 必须向总部请示，流程非常复杂，成本过高。但业务不能不发展，于是它通过第三方机 构派遣销售人员，既不占用预算名额，又有质量保证。对中国企业，这是一个更为现实 的问题。建设银行是利用人才派遣避开“编制”的“始作俑者”。1995年前后，国内一 些金融机构发展很快，开始意识到传统的用人机制很难供应充足的人才，于是建行等银 行寻求外派初级职员。在国有大中型企业用人编制不足的时代，派遣大显神功。
借助人才派遣，企业有可能从经验丰富的派遣公司那里获得最佳实践。这也是一些服 务机构所说的“提供更具价值的产品”。北京FESCO副总裁张艳珍说，由于FESCO每天面 对众多行业、多家企业的各种复杂多变的情况，对人力资源业务流程的优化有更多的经 验；而一家企业由于只面对自己现有的流程，无论是视野还是经验，都有所局限。“他 们遇到的难题，可能是我们天天都要处理的事。”她还发现，有的公司的工资管理系统 还在用比较原始的Excel制表，“它一旦上到FESCO的工资管理平台，直接使用最先进的 系统，我们的数据甚至可以跟他分享……这方面来讲，他所得到的与所花费相比，一定 是物超所值了。”张说。
派遣是一种管理思维
管理大师彼得·德鲁克曾说：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创 造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向更高层次发展的机会和活动、业务也应 该采取外包形式。”在去年北京举办的国际外包论坛上，美国外包协会主席卡博特说： “将来人事领域的外包的趋势是，企业无论多大，只保留一名人力资源总监，配合战略 建设企业文化，使企业文化与战略紧紧地拧合在一起。剩下的全都交给第三方去做。”
上海中企人力资源咨询公司最近面向全国组织了一次人才派遣的调研，发现现在企业 招聘人力资源总监的时候除了传统的招聘、培训等方面的专长之外，还特地强调人力资 源总监必须熟悉各大人力资源外包公司的特点和特长，有跟外包商打交道的经验，因为 现在大部分企业都有人才派遣或者至少是人事代理方面的需求。“微软中国甚至还有专 门的人力资源外包总监。”中企人力组织这次调研的负责人姚力对这个行业的发展充满 信心。
上海市对外服务公司毕培文认为企业不仅在非核心岗位上采用外派人员，而且正逐步 往核心的岗位上延伸，但是最核心的业务岗位肯定是直接雇用的。尤其在一些金融企业 ，可以很清楚地看到这一点。花旗银行在中国所有做销售的人员都是从对外服务公司派 遣的，而做投资金融业务的人则直接雇佣。
但是，无法否认，人才派遣在中国诞生20多年后，目前大块市场仍然集中在外资和合 资企业，本土企业不仅数量少，而且实施困难。上海派遣人才公司的500多家客户中，9 0%以上是合资和外资企业。不过内资企业从派遣的人数来算，国有企业占去60%，这些 国有企业都是银行、金融、电信公司。有人分析这是因为近年来这些企业面临改制和海 外上市等重大变化，人力资源指标相对紧张，而业务的发展又需要大量人手，所以需要 大量外派人员。
在缺乏规范和标准的情况下，人才派遣在运作中暴露出的问题：
服务商的经营地位和行业保障不明晰
多元劳动关系造成用工权利、义务、责任的主体不易确认
变相利用派遣业务的特性实现经济目的
人才派遣其实是一种管理思维，它要求企业能够有战略眼光，识别哪些是自身的核心 业务和核心岗位，哪些则是非核心的部分。经常与国内民营企业家交流的科锐咨询合伙 人王天鹏曾在外企工作多年，他认为，国内企业家的拼搏精神很强，什么事都可以自己 搞定。但怎么才能更系统更科学，他们并不清楚，往往发展到两三亿元的规模上就遇到 了瓶颈，管理思路亟需转变；而且处在高速发展中的企业，会认为现有的什么资源都是 重要的，缺一不可，没办法区分核心与非核心。只有发展到比较稳定的阶段了，才会去 审视哪些岗位和业务可以剥离并外包。“企业何时产生人才外派的需求?一定是系统化 非常健全的时候……但这个时间会很长，五年十年都可能。”王天鹏说。现在，国内企 业都处于向规模化、系统化转型的过程中，未来对人才派遣需求最大的，一定是系统化 很强、比较成熟的企业。
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但人才派遣机构并未灰心。“现在他们愿意倾听我们说什么了”，张艳珍觉得很欣慰 ，因为“观念的转变是最重要的”。上海人才中介行业协会的数据表明，截至2004年， 上海约有21万被派遣雇员，年相关营业额为50亿元人民币，且保持着每年30%～35%的增 长速度。除了外企一如既往钟情于此，政府单位和事业单位现在也有了派遣人员：站在 法庭上威风凛凛的法警、书记员，甚至连公安部门都需要派遣雇员。今年6月，上海市 公安局跟上海市人事局人才服务中心签署了人才派遣合同，接受2000位文职人员。有人 评价：“这才是真正意义上的社会派遣，原来是因为某些限制而产生需求，现在则是因 为某种需求而产生了市场。”
目前人才派遣市场中现有业务量的95%都集中在前五家人才服务机构手中。“这个市场 是个眼儿很大的筛子。”张艳珍说。过去5年里，全国各地各种性质的人才派遣机构猛 增至3000家左右。“你要知道，去年光上海的就业人口的需求总数就达到927万!这个市 场的潜力远远没有挖掘充分。”上海人才中介协会秘书长朱庆阳说。