企业经营者激励机制中的几个关系，本文主要内容关键词为：几个论文,激励机制论文,企业经营者论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国企业经营者激励机制问题目前已经得到社会广泛关注，全国很多省市都在积极试点。由于薪酬激励方面国家没有制定统一的标准，因此很多企业比较关心如何进行科学的薪酬激励设计。一般来说，薪酬激励设计中要重点考虑以下几方面的关系：
一、薪金与股权的关系
给予经营者的报酬结构是以薪金为主，还是以股权为主？薪金激励的特点是直观、可预见性强，经营者的风险相对较小，但短期行为严重，不利于企业长远发展；股权激励则能使经营者更加注重企业的长远发展，经营者通过股权激励可以取得较高的收入和报酬，但风险相对比薪金激励要高。
在具体设计报酬结构时，薪金和股权的比例主要取决于以下几个因素：一是企业规模大小。大型和特大型企业，由于规模很大，企业经营者的股份只能占很小的比例，股权的激励效果不明显，宜采用薪金激励，而中小型企业则不受此限制。二是行业性质。垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映经营者的经营水平，也宜采用薪金激励，而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。三是企业的成长性和稳定性。成长性好的企业，应较多地实行股权激励，以激励经营者更好地发展企业，而在企业发展比较平稳时期则多采用现金激励。对于多数企业而言，目前阶段较适宜的激励方式是薪金和股权相结合，薪金作为经营者基本的生活保证，股权作为经营者对企业贡献的特别奖励。
二、期股与期权的关系
如果确定给予经营者的激励以股权为主，那么是给期股还是给期权？期股是指出资者同经营者商定的在任期内由经营者按既定价格购买（个人出资或贷款）及奖励转化等形式分期分批获取的本企业股份。在兑现前期股只有分红等部分权利。这种激励使企业经营者把主要精力放在企业的收益上。期权是指经营者以约定价格购买公司一定股份的权利，若公司经营状况良好，股价上涨，经营者行使购股权能获得可观的资本收益，以此激励经理人员努力改进公司经营管理。由于期股和期权的这种差别，所以只有上市公司才有可能实行期权激励，非上市公司只能采用期股激励。当然，如果证券市场上的股票不能真实反映企业的业绩和发展潜力，则这种激励制度的效率就会大打折扣。
三、出资与奖励的关系
对经营者的股权激励是以个人出资购买为主，还是奖励为主？出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾，缺点是经营者往往要拿出很多现金，企业较大或股权比例较大时无法实施。目前，我国企业以奖励转化股权的形式居多，也就是从经营者每年奖励年薪中拿出一定比例转化为企业股权，但仅有分红权，没有转让权，经营期满或达到约定条件时企业回购。而经营者出资购买股权多数是业绩增长很快的企业，企业能给予配售虚股的优惠。
北京市在股权激励试点企业中普遍实行出资购买股权的形式，在出资购买的同时，按一定比例（1～4倍）给予经营者配售虚股，虚股无需出资，有分红权，没有所有权。虚股用每年的分红转化为实股，转化完成后等于经营者拥有了全部股权。由于北京市要求经营者须在任期内完成转化，而北京市企业的经营者任期一般为三年，所以虚股向实股的转化也必须在三年内完成，因此企业必须每年完成33.33 ％的增长率才能顺利完成转化。
四、收入与风险的关系
经营者的收入与所承担风险的关系，一般是看经营者的收入水平与缴纳风险抵押金的比例。风险抵押金的水平一般为经营者收入的50％～80％，按企业规模大小确定。
风险抵押金的缴纳可以实行三种办法：一是经营者个人直接用现金缴纳。二是年薪收入中划定一块风险收入用作风险抵押金。即把经营者年薪收入的一定比例（30％～50％）转入风险基金，年终用于抵补由于决策失误或经营不善给企业造成的损失，风险基金余额在经营者离任后予以支付。三是由企业经营集团筹集缴纳，收益按比例享有。对于企业规模较大，经营者本人缴纳确有困难，允许在经营集团内筹资缴纳，但经营者本人风险金最少不能低于30％，相应的风险收入由缴纳风险金成员按比例分配。
五、母公司与子公司的关系
母公司和子公司的关系主要涉及到两个问题：一是激励主体的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题。
母公司和子公司的激励主体是不同的。母公司的激励主体是企业的产权代表机构，而子公司的激励主体则是母公司。由于母公司的激励主体是政府的产权代表机构，行政性色彩较浓，激励程度和效果不如子公司高。而母公司对子公司的激励可以完全按照市场经济规律确定，有较强的激励程度和效果。这就是为什么目前很多企业集团或大公司仅仅在所属子公司推行薪酬激励，而集团公司或总公司本身没有实行的原因所在。
另外，母公司与子公司的经营目标一般不完全一致，母公司的经营目标一般多注重企业的发展方向、长远目标、规模扩张、重大发展战略的实施等，而子公司一般多考虑企业效益的提高，所以不同的企业发展目标薪酬激励的设计也应有所区别，薪酬激励设计应把企业主要目标的完成作为重要的考核指标。
六、正职与副职的关系
目前，我国有些地区试点企业薪酬激励的支付对象是企业的董事长和总经理，而有些地区的支付对象则是厂长经理和党委书记，一般还把企业副职领导的薪酬激励确定为正职的80％—90％，甚至把工会主席也作为经营者薪酬激励的实施对象。造成这一问题的主要原因还是受旧的传统企业领导体制的影响。
为了切实发挥薪酬激励的作用，调动企业经营者的积极性，应明确经营者的薪酬激励对象是企业经营管理的主要负责人，即法定代表人——厂长或经理，股份制公司应当是董事长与总经理。至于党委书记、行政副职及董事，因为他们只负责企业某一方面的工作，不应是年薪制实施的对象，应由总经理在企业内部按照责任和贡献大小制定不同的工资收入和激励制度，经董事会或产权代表机构确定报酬。这样有利于避免在企业经营层产生新的“大锅饭”现象，切实起到激励机制应有的作用。
七、经营者与员工的关系
企业经营者作为最具活力，最具创造性的生产要素，能够有效配置和激发其他生产要素，对企业生产经营成果起着决定性的作用。从实践看，企业经营者凭着自身实力，通过有效管理与经营，在短时间内创造大量财富，使企业飞速发展的例子不胜枚举。但目前经营者的收入水平与所作贡献不相适应，经营者与职工之间的收入差距太小，总体水平偏低，激励力度不够。据调查，1999年国有企业经营者年薪2 万元以下的占62.6％，2—4万元占25％，4万元以上占12.4％。造成企业经营者年薪如此之低的主要原因是目前国家和地方政府在年薪制的试行办法中均明确规定经营者年薪收入为职工平均工资的若干倍数（执行中以3—5倍居多），限制了经营者年薪收入的总体水平。
相比之下，国外发达国有企业经营者年薪是国家首脑薪金的3.74倍，是中产阶级的11.93倍，是一般工人的60倍。尽管我国目前经营者的收入还无法与国外相比，但必须按照责任、贡献、风险、利益相统一的原则，加大对经营者的激励力度，拉大与职工收入的差距，使成功的经营者的薪金和报酬水平在社会各阶层中处于领先地位。同时，要以法律形式确立经营者的阶层利益，使经营者成为一种高收入、具有足够吸引力的职业。
八、发达地区与欠发达地区的关系
对于东南部发达地区，由于经济发展条件好，职工平均收入水平高，企业效益好，因此薪酬激励设计时激励力度应比较强。而对于中西部地区，由于经济上相对不如东部地区发达，职工收入水平也较东部地区低，因此在薪酬激励设计上，应与东部地区有所区别。