喜星电子（烟台）有限公司
企业空有「救火英雄」，却无法根治问题。减少工序作业、降低操作失误、提升工程效率，缩短交货周期、降低品质不良成本、提升顾客满意度才是治本之道。
21世纪以来工业进程化的不断推进，以及工业4.0的概念持续推广，在现代电子制造业中，品质管理的重要性愈发突出，相信很多企业管理者尤其品质管理者都曾感受或在持续着忙碌的办公室生活，工作时间每天不够，恨不得一天工作24小时。除了参加公司例行会议、接待领导及客户、指导部属及日常管理工作外，每天总会发生一些意想不到的品质状况，几乎囊括了整个企业运营的各个阶段，包括市场客户端、新产品研发端、生产过程中、以及交货运输过程等，有时问题十分严重，有时问题虽然并不严重，却十分紧急，各种邮件、电话确认，询问处理进度如何……，通常这些都需要主管们亲力亲为，因此占用了主管的宝贵时间。
其实上述还不是最让品质管理者头痛的事情，真正困扰的是，相同的状况重复发生，今天解决的问题，明天或者后天又来了。许多问题犹如雾里看花，水中赏月，有种似曾相识的赶紧，然而这种问题一旦发生，还是要把它当作新的问题处理。品质主管的工作，好像是消防队员救火一样，哪一个问题比较紧急，老板或客户关注度高就优先处理那个问题，重要问题反而摆在一旁。长此以往，救火就成为品质主管的主要工作，例行的品质管理工作反而沦为次要或被完全忽略。
一、救火是企业的额外品质成本
在企业实际运营过程中，多数品质主管都不知道自己每天花多少时间在救火工作上，也不知道哪些救火工作是可以避免的。经常救火的企业，长久下去，会出现以下一系列症状，影响企业整体绩效的提升。在此列举以下六种救火的症状，假设你管理的企业或部门出现以下至少其中三项，你可能就是一位救火的牺牲者。
1.感觉时间不足，没有时间解决所有的问题。问题总是多于能够帮助你解决问题的人。
2.问题解决不彻底。你只是想法设法的补救并没有真正的解决问题。问题的现象（紧急程度）获得缓和，而产生问题的根源没有解决。
3.问题反复出现，不断增加。因为产生问题的根源没有解决，那么新问题源源不断的来，老问题又接二连三的反复发作，许多新问题是老问题悬而未决恶化出来的。
4.紧急永远比重要优先。公司或部门虽然也在推行一些中长期有效的改善计划与活动，但计划活动不断受到干扰，走走停停，既不能按照既定方案执行，又不能按照既定时间完成，主管很难下定决心坚定不移的执行既定改善方案。因为救火永远比解决问题更紧急。
5.问题最后恶化成为危机。因为问题一直未彻底解决，久而久之，积重难返，形成公司或部门的毒瘤，危害公司或部门的长久生存发展。
6.绩效下降。问题一而再，再而三地拖延，导致机会一再错失，公司业绩犹如过山车般的滑落。
品质及营业客服人员忙于客诉处理是救火的典型例子。客诉一旦发生，营业客服人员就必须拜访客户，探究客诉发生原因，然后与客户共同协商解决客诉的办法。但是，解决客户的一个投诉，另一个投诉案件又来了，因为主管一直忙于紧急的救火工作，而造成客诉的真正原因并未解决。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆于是，客户投诉案件成几何倍数的增加，由此营业客服等越来越多的人员投入到处理顾客投诉中，正常拜访客户，开发市场的时间却逐渐被压缩，顾客满意度直线下降。我们来分析一下由此带来的成本损失。
首先，直接成本损失，即我们可以直接看到的成本损失。每个处理客户投诉的救火行动，都会进行以下措施：与顾客公关协商，嫌疑批次产品再次检查区分，选别后不良品退货，新的产品重新追加生产，生产后再次检查、运输交货等等，这一系列由于客户投诉产生的企业直接成本损失往往数倍甚或数十倍于公司正常运营的成本。
其次，间接成本损失，即短时间不会体现出来的成本损失。客诉导致累积的问题需派人解决，但解决问题需要时间，累积问题愈来愈多，就会出现人手不足的现象。假设某企业的技术部门拥有两位专门解决问题的工程师，解决每一问题一名工程师需花两天时间，因此，两位工程师平均每天可以解决一个问题。但该部门平均每天发生两个问题，所以每天都会累积一个问题，到了第二个礼拜，累积的问题已经增加至十个。人手不够怎么办？只好加人，于是组织日趋膨胀，人事费用不断增加，罪魁祸首就是救火。
然而，对主管而言，最大的困难还是来自时间的压力。办公室越忙，越是感受时间的压力。主管遇到问题时，开始时或许想找出问题根本原因，彻底加以改善。但是，寻找问题的根源必须不断的整理数据以及不断的DOE验证，也需要有能力的人以及相当长的一段时间观察改善效果。这些在时间的压力下，主管们做的只有设法先「补救」一下再说。举例说明：1）累积库存过多，于是决定清查库存，然后订定一个出清库存的计划；2）发现运输的质量不符，于是决定在制造流程中增设一个检验站；3）运输的货品因包装破损而导致顾客抱怨，因此，决定增加运输人员跟单从出厂一路盯到顾客交货。所有上述问题的解决方法都是补救方法，并非真正解决问题（即库存过多、质量不符与包装破损）。但许多主管偏偏就把补救当作解决问题的方法。
由此，救火或补救占用了主管大部份时间，自然没有余力从事改善活动。然而，越是救火的企业，越需要改善活动。于是，企业便陷入以忙于救火代，救火代替了改善活动。。
二、改变组织文化解决真正问题
为什么救火无法避免？此一问题虽然与企业的整体运营能力有关，但管理者却要负大部分责任。无法避免救火的企业通常是因为在管理上仍有以下不适当或者说是鼓励救火的的机制：
1．奖励救火
员工没有把事情做好不去追究，但事后补救却予以奖励，久而久之，公司冒出许多救火英雄，却培养不出改善问题专家。
2． 人治而非法治
公司相关管理规章制度、标准作业手册不够完备，工作方法依靠个人经验。一旦某个人出现状况，问题即层出不穷，无法预防。
3. 解决问题能力不足
平时不重视员工教育及提升问题解决能力，同时也不依靠统计技巧与方法来分析解决问题，而是过多的凭经验来误打误撞。
我们来看一下，一个经营能力在三个标准偏差（3 Sigma）水平的公司，在日常的流程操作中，平均每百万次操作将会出现六万六千八百一十次的失误（Defects）。这样的企业不但作业失误率高，同时产生的作业的时间也会过长，由此带来的品质成本也会居高不下偏高，顾客满意度偏低，可以断定主管一定经常忙于救火。要想避免陷入救火的泥潭，唯有寻找真正的问题原因，消除变异来源，减少操作失误，提升企业经营的标准偏差水平。为了达成这个目标，就必须加强员工的教育实战能力，提高员工统计方法、专业能力、系统与处理问题逻辑，以提升公司整理解决问题的能力。
此外，公司也要适当调整内部企业文化。为了改变员工积习已久的救火心态，可以推行以下三不政策：
1.不能只谈「补救」
在时间压力下，主管针对紧急问题采取补救行动是情有可原的，但补救之后仍应认真检讨真正原因所在，做到根治病源，不能把补救当作解决方法。
2.不能治标不治本
消除问题发生的真正原因才是根治病源，为找出真正原因，必须想办法提升员工解决问题的能力。
3.不能奖励「救火英雄」
救火英雄受到表扬，会在员工中间形成竞相模仿的对象，真正有能力解决问题的专家反被冷落一旁，自然不利于建立解决问题的企业文化。
由此，企业需要的是高绩效的品质管理模式，工作很忙的主管并不等于就是高绩效的主管，忙到后来，就变成盲，企业的危机会慢慢显现。要想不忙就要停止救火；要停止救火，就要痛下决心，解决根本问题。面对复杂多变的市场环境，致力于根治病源，减少工程作业失误，缩短作业损失时间，进而降低品质成本，增进顾客满意度，应是电子制造业公司的品质管理模式，也是解决企业问题的根本之道。
论文作者:王坚
论文发表刊物:《防护工程》2018年第20期
论文发表时间:2018/11/15
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