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2000年4月20日，原湖南大学、湖南财经学院合并组建成新的湖南大学。一年多来，在教育部、湖南省的关怀、领导和支持下，我们坚持“以合并改革为契机，以发展为主题，以共同的奋斗目标凝聚人心”，积极稳妥地推进实质性合并。合并工作进展顺利，合并的整体效益初步实现，师生员工的精神面貌积极向上，学校各方面工作呈现出良好的发展势头。回顾一年多来我校合并工作的不平凡历程，我们深深体会到，抓好高校合并工作，应该准确把握好以下四个关系：
一、学科融合与机构合并、制度融合的关系
机构合并、干部配备、人事融合、学科融合、制度融合工作，是学校合并后面临的主要任务，顺利完成这些任务，就必须妥善处理好它们相互之间的关系。一年多来的实践表明，机构合并是抓好合并工作的基础，干部配备和人事融合是难点，学科融合是关键，制度融合是巩固合并工作成果的保证。
1.机构合并与机构改革同步考虑，力求一步到位，为实质性合并奠定基础。
高校合并的首要任务是机构合并与人事融合工作，这是推进实质性合并的基础。我们坚持“实质合并、一步到位、平稳过渡、致力发展”的原则，按照“五统一”（即法人、牌子、班子、规划、制度统一）的要求，积极推进党政机构合并和人事融合，建立统一领导、分类管理、精干高效的机关管理模式，同时又同步考虑机构改革，力求机构合并、人事融合有利于巩固和扩大内部管理体制改革的成果。一是认真贯彻“一步到位”原则，确定学校党政职能机构设置数为19个，使机构数达到教育部要求。二是按照“精干高效”原则，明确划分党政机构管理职能，剥离经营服务职能、划出教学、科研辅助服务等部门，对职能相近的部门和机构尽可能实行合并或合署办公，如学工部与人武部、团委合署办公，校纪委和监察处合署办公；机关职能部门一律不设二级机构，取消科的设置。同时，重新划分南（原湖南大学校区）、北（原湖南财经学院校区）校区原有机关部、处的某些职能。三是根据合并后管理辐度增加、跨度增大的情况，成立北校区管理委员会和推进学校中心工作的非常设机构，如“211工程办公室”及学科建设办公室、优秀教学学校评价办公室、内部管理体制改革办公室、人才工程办公室等等。
2.积极推进学科重组及相关院（系）调整，使实质合并扎根于学科建设之中。
合并不是“独联体式”的联合，而是教学、科研、学科建设等教育资源的重新整合和优化配置。在合并过程中，我校把学科重组及相关院（系）调整作为抓好合并工作的关键，校领导数次深入北校区各院（系）调研，在认真听取院（系）负责人、学科带头人及教师意见的基础上，拟定了学科重组及相关院系调整方案（草案），并将方案（草案）下发到有关院系进行民意测验，经过两个多月几上几下修改，于去年7月初正式实施。根据这一方案，学校重新成立了工商管理学院、金融学院、会计学院、统计系、数学与计量经济学院、外国语学院等院系。学科重组及相关院系调整，不仅使我校合并后人文社会科学类学科资源得到优化，促进了相关学科群体、科研团队的形成，而且促进了理工、文理学科之间的深层次交叉、渗透和融合，衍生出新的学科增长点。合并以来，我校获得研究生院试办权，人文社科科研实力明显增强，承担的国家社科基金和省社科基金项目数增长较快。
3.加快制度统一、创新和融合步伐，为巩固合并工作成果提供制度保障。
由于原两校在教学、科研、学科建设和管理工作各方面的政策和规定不尽一致，各具特色，因此合并后制度的统一和融合，就显得十分迫切。我校十分重视这一工作，各职能部门在吸取原两校已有制度特色和优点的基础上，加快了制度统一和制度创新步伐，对各项规章制度和政策进行了重新修订，并提交到学校发展建设研讨会会议代表讨论。随后，党委办、校长办陆续以文件形式公布了修订后的制度，有力地促进了全校学籍管理、科研奖励、财务管理、学生管理、后勤管理、宿舍管理等制度的统一，推进了管理工作的科学化、制度化和规范化，巩固和扩大了合并工作的成果。
二、合并工作的速度与提高质量、效益的关系
高校合并改革的根本目的是提高办学质量和效益。合并后办学的质量和效益是判断合并方案、措施正确与否的尺度，也是决定合并速度的主要标准。我们在合并工作中，十分注意把握好合并工作的速度与提高质量和效益的关系，力求稳步提高办学质量，尽快发挥合并的整体效益。
1.科学分析，采取了“快速融合”的合并模式。
原湖南大学和湖南财经学院校园同处岳麓山下，地域相近，相隔不到6公里。改革开放以来，两校交往频繁，建立了良好的合作关系，合并有着较好的地理条件和感情基础。因此，我们认为，合并工作应当按照教育部“五统一”的要求，采取“快速融合”的模式，加快机构合并、人事融合、学科重组、制度统一步伐。同时，我们也清醒地认识到，由于在高等教育管理体制和布局结构调整中，一批国内名牌大学实行“强强合并”，组建成“航空母舰”式的大学，使我校在办学规模、办学层次、师资队伍，科研和科技产业等方面的综合实力无法与之抗衡。在这样一种竞争条件下，如果我校合并、融合的速度太慢，就等于坐失学校发展、壮大的良机；如果坐视两校区教职工思想观念的自然融合，就等于放弃学校对合并工作的主动权。基于这一认识，校党委和行政决定采用“快速融合”的模式，尽快完成实质性合并，以抢占发展的先机。去年4月新湖南大学成立后，我们抓住机遇，积极推进实质性合并。4月下旬至5月中旬，顺利完成了机构合并及机关中层干部调整配备任务；5月31日公布了机关职能内设机构设置和人员定编聘任方案；6月10日，机关岗位负责人及管理人员聘任工作基本结束；7月10日，学科重组及相关院系调整方案开始实施，并于9月初完成了最后一个学院——外国语学院的组建任务，使我校合并工作处于第三批合并高校的前列。
2.准确定位，明确提出“走内涵式发展、高水平建设”的兴校之路。
学校合并后，如何准确把握自己在全国高校中所处的位置，如何正确认识自己的优势和不足，对认清形势、确定学校建设和发展目标至关重要。经过分析，学校领导班子认为，尽管世界高等教育的迅速发展和国内兄弟院校之间的激烈竞争，特别是一批“航空母舰”式大学的组建，使我们面临着巨大的压力和严峻的挑战，但是，我们也面临着良好的发展机遇。我校合并工作的难度相对于那些“航空母舰”式的大学更小一些，加之我校获准试办研究生院，这标志着我校已经具备了向研究型大学方面发展的基本条件。因此，我们坚持高起点规划、高水平建设，将学校定位于“研究型、开放式国内一流大学”，明确提出了“走内涵式发展和高水平建设”的兴校之路，并决定严格控制低层次的规模扩张，杜绝低水平重复建设，发挥办学优势，强化办学特色，集中力量提高办学层次、办学质量和效益。
三、思想融合与合并工作的关系
我校合并工作的实践证明，教职工教育观念和办学思想的转变，不但是抓好合并工作的先导，而且是确保合并工作取得成功的前提条件。原湖南大学隶属于教育部，原湖南财经学院隶属于中国人民银行，由于两校历史渊源、办学传统、服务面向、专业设置、学科建设、科研组织、队伍建设和内部管理体制改革进程等方面的区别，决定了原两校干部和教职员工在办学思想、办学观念、思维方式、行为习惯上的不同特点。这些特点在合并之初必然会集中体现为办学思想、教育观念上的碰撞和激荡。因此，在推行实质性合并过程中，我们特别注意把握好思想融合与合并工作的关系。
1.引导教职工转变办学思想和教育观念，形成合并的共识。
我们认为，教职工办学思想和教育观念的转变是抓好合并工作的前提和基础，也是巩固并校改革成果的有效措施；没有教职工思想上的统一、认识上的一致、观念上的更新，实质性合并工作就难以推进或推进得不顺利。因此，新领导班子一上任，就把转变教职工的办学思想和教育观念作为合并工作的首要任务来抓。在机构合并、人事融合、学科融合及相关系统调整过程中，我们特别注重通过中层干部会、教职工大会、离退休人员通气会、校领导接待日、座谈会、个别谈话等方式，积极引导原两校干部和教职工转变办学思想和教育观念，并形成了如下共识：一是两校合并是我国高等教育发展的必然趋势，是原两校建设和发展事业的迫切需要，合则利，不合则不利；二是抓住合并机遇，把新湖南大学做大做强，是学校在激烈的竞争中求生存、求发展的必由之路；三是以合并为契机，积极推进内部管理体制改革，引入竞争和激励机制，实行岗位津贴制度，以岗定酬、优胜劣汰是不断提高教学质量、科研水平和办学效益的重要保障。为进一步深化校内管理体制改革，做好“减法”，我们目前正在通过校报、广播、闭路电视等校内媒体宣传即将进行的机关、直属单位机关干部和院（系）管理人员的考核和聘任改革的意义，引导全校教职工、特别是北校区（原湖南财经学院）干部和教职工转变思想和观念，为深化改革奠定良好的思想基础。由于将观念和思想的转变贯穿于合并工作的全过程，教职工中的思想观念实现了由原来的“要我合并”到现在“我要合并”的转变。
2.及时召开学校发展和建设研讨会，促进中层干部和教职工的思想融合。
为了及时将学校的工作重心由合并工作及时向建设和发展转移，我校党委和行政决定召开发展建设研讨会。经过精心筹备、充分准备，去年7月12日至15日，我校召开了发展建设研讨会，机关各部处副处以上干部，全校各院（系）、各直属单位党政负责人和部分学科带头人共200余人参加了会议。与会代表认真听取了教育部专家、学校新老领导以及有关部处和院（系）负责人的报告，客观地分析了学校合并后现状和面临的形势与任务，并围绕学校办学指导思想、发展目标、工作思路以及如何促进融合、深化改革、强化特色、加强建设、争创一流等问题进行了深入、热烈的讨论，达成了广泛的共识。会议初步确定了新湖南大学的办学指导思想、发展目标和工作思路，集中了与会人员的集体智慧，体现了教职工的共同心愿，因而赢得了全校师生的认同和支持，为促进学校的深度融合奠定了良好的思想基础。
3.制定学校发展规划，用共同的奋斗目标凝聚人心。
制定一个科学、合理、可行并为全校师生员工赞同的规则，不仅能够使新湖南大学的发展具有前瞻性、科学性和可行性，科学规划“十五”期间学校的建设和发展，而且还有助于将全校师生的办学热情和聪明才智引导到如何促进学校的发展上来，使全校上下统一认识、统一目标、统一行动，是一项凝聚人心的基础工程。因此，我们将制定“湖南大学‘十五’建设和发展计划”作为今年要重点抓好的第一件大事。为了做好学校校规划，我们决定由党委书记和校长带队深入全校各院（系）、各直属单位进行了为期20多天的调查研究，广泛听取各方面的意见和建议，交流看法和认识。随后，又派出了由校领导带队，规划办公室、政策研究室、组织部、教务处、学生部、后勤处、体改办等单位负责人参加的校外调研组，前往兄弟院校调研。在校内外调研的基础上，规划编制工作小组起草了《湖南大学“十五”建设和发展计划纲要（讨论稿）》，经校务会议讨论、修改后下发到各单位和党政负责人及校内有关专家征求意见。《纲要（草案）》经过第二次修改后，于今年4月30日刊载于校报上，广泛听取全校教职工和学生意见。与此同时，有关职能部门依据学校“十五计划纲要（草案）”分别制定子项目实施方案，各院（系）也编制了本单位的“十五”规划。《纲要（草案）》及其实施方案将在经校务会讨论后提交教代会审议，最后由党委会批准实施。现在，学校“十五”计划纲要提出的奋斗目标已经成为凝聚全校教职工共同奋斗的一面旗帜。
四、改革、发展与稳定的关系
我们认为，在推进合并工作过程中，确保学校全局稳定是学校改革和发展的前提，而改革是巩固和发展稳定局面的根本途径，发展是合并的最终目的。只有抓住合并机遇，深化内部管理体制改革，才能促进学校事业的发展，而学校发展壮大了，才能稳定和吸引优秀人才。因此，我们在合并工作中，特别注意把握好改革、发展与稳定的关系，确保了合并工作的顺利展开。
1.推行目标管理责任制和经费总额动态包干，实行岗位津贴制度。
面对学校合并后出现的管理跨度增加、多校区管理的新情况，如何发挥（系）一级自主办学、自我发展的积极性，如何充分激发广大教职工中蕴藏的办学潜能，这是合并高校必须解决好的深层次问题。我们体会到，必须以合并改革为契机，进一步深化校（院）管理模式改革，实现管理重心的下移，建立起动力与压力有效传递的运行机制。我校在1999年改革试点取得成功的基础上，于去年下学期全面铺开了目标管理责任制和经费总额动态包干改革，学校一级管理的重点逐步向建立完善的决策执行系统、良好的审计监督系统和灵敏的反馈系统转移，院（系）一级在学校宏观管理下成为相对独立、充分享有办学自主权的准办学实体。同时，我们深化分配制度改革，坚持按需设岗、以岗定责、按岗取酬、优劳优酬的原则，在全校教职工中实行了岗位津贴制度，初步建立起“岗位能上能下、待遇能高能低、人员能进能出”的良性用人机制。
2.努力发挥合并整体效益，集中优势力量进行重点突破，在较短的时间内取得了一批标志性成果。
去年9月我校形式上的合并基本完成后，我们及时将工作重点转移到学校的建设和发展上，并集中优势力量进行重点突破，努力促进学校的跨越式发展，并在较短的时间里取得了一批标志性成果，凝聚了人心，激励了教职工斗志。获准试办研究生院，新增3个博士后科研流动站和2个一级学科博士点、7个二级学科博士点；学院荣获“湖南省文明标兵单位”、“湖南省‘三五’普法先进集体”等称号；成为部省重点共建高校，争取到部省投资4亿元。最近，原湖南大学“211工程”“九五”期间建设项目顺利通过教育部专家组验收，专家组对建设和验收期间教职工体现出的“自强不息，奋发进取，艰苦奋斗”精神和强大的凝聚力给予了很高评价，并认为湖南大学是高校进行“211工程”建设中投入少、效益高的典型之一。在全国优秀教学成果评奖中，我校获一等奖1项、二等奖3项（其中两项为合作项目）。在科研工作方面，继去年我校获得湖南省社科基金立项数跃居全省高校第一后，今年我校又有6个项目获准国家社科基金立项或立项资助，再次名列湖南地区高校第一名。这些标志性成果表明，我校合并后的综合优势、办学潜力和整体效益开始显现，大大激发了广大教职员工“兴我湖大，强我湖大”的热情。
3.干部调整配备与干部制度改革、工资统一分步实施，力求平稳过渡。
干部的调整、配备涉及到所有中层干部的切身利益，关系着学校全局的稳定，无疑是合并工作中的难点。为了减少合并工作的阻力，分散矛盾，推进“快速融合”，我们采取了先做“加法”，再做“减法”的办法，在合并之初，重点抓好党政机构正职和岗位负责人的调整和配备，提出了对等安排、不新提拔干部、凡因合并而不能任实职的干部保留原待遇不变等过渡性办法；在一般人员聘任过程中，我们妥善做好人员分流工作，鼓励符合条件的机关人员充实到教学、科研、教辅单位和直属单位，实行校内转岗分流，使绝大部分同志工作有其岗。在两校区教职工工资相差较大的情况下（合并时北校区教职工人均每月高出南校区教职工336.2元），我们重点做好南校区教职工的思想工作，采取承认差别、逐步统一的渐进式措施，确保了北校区教职工思想的稳定。目前，南北校区机关干部和管理人员已相互熟悉和了解，南北校区的概念已逐渐淡化，我校党委决定在今年暑期进行干部和管理人员聘任制度改革，以进一步压缩机关和院系管理人员编制，优化各类人员结构。由于采取先易后难、平稳过渡、分步实施的办法，确保了学校全局的稳定。
总之，抓好高校合并工作既要坚决、果断，严格按照“五统一”的要求积极推进，又要严密组织，精心操作，妥善处理好以上几个关系。只有这样，高校合并工作才能实现合并的功能预期，达到提高办学效益和办学质量的终极目标。