美国体育产业中的公共—私有合作伙伴关系，本文主要内容关键词为：美国论文,伙伴关系论文,体育产业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 公共—私有合作伙伴关系的产生和发展
1.1 公共—私有合作伙伴关系在美国体育产业中的产生
自20世纪70年代末80年代初，从罗纳德·里根领导的美国到玛格丽特·撒切尔夫人领导的英国等西方诸国，都明显地体会到“政府资源是有限的”，他们纷纷采取财政紧缩的策略，减少政府提供的服务[1]。不仅是政治家有所体会，广大纳税人也越来越意识到这一变化，不再愿意为公共服务不断增加的成本纳税，但同时又需要这些公共服务，各级政府开始寻求私营部门提供这些服务的可能。在体育产业当中，私有化通常发生在体育设施建设及赛事管理和体育设施的管理当中。以美国为例，20世纪90年代，体育场馆建设资金的4/5来自公共领域。在49个现有的职业棒球场和橄榄球场中，44个由公共基金支持，反映了体育场馆对公共资金的依赖程度在不断增加，然而，这些利用公共基金所投资和兴建的体育设施的管理却在不断私有化。1975年，路易斯安那体育场首家实行管理私有化，并取得显著效果，此后市政当局和体育场馆就开始大量地寻求私营的体育设施管理和赛事管理公司来管理用公共资金兴建的体育设施、公园的维护和娱乐性服务[2]。到1995年，美国已经有33％的城市和私营公司签订了公园和娱乐设施管理合同，即建立公共—私有合作伙伴关系。无疑，向公共—私有合作伙伴关系的转变反映了政府公共政策的变化[3]。
1.2 公共—私有合作伙伴关系的特点
建立公共—私有合作伙伴关系的动力来自于一种理念：“政府应该做得更少，得到的更多。”建立私有市场的理念是形成公共—私有合作伙伴关系的基础。从根本上说，不管采用何种形式的私有化，其目的都是为了提高商品或服务的效率。在体育及娱乐行业中发展公共—私有合作伙伴关系可以解决一个重要矛盾：即“一个私营的公共服务提供者以某种形式与政府合作，比政府单独提供公共服务能够生产或提供更好的体育训练、健身项目或运动快餐。”其中的“更好”包括选择的多样性。如果只有一个地方出售热狗，那么出售热狗的人就没有机会提高质量或服务。为了将市场原则运用于体育运动和娱乐产业，就应该形成竞争，为消费者提供更多的选择余地。有更多的选择机会，才会形成竞争。一旦引进竞争机制，那么现存的公共或私营服务提供者就会被迫对消费的需求做出积极的回应。按照公共选择理论，只有竞争的威胁和选择的多样化，才会促进服务质量及其效率的提高。
1.3 公共—私有合作伙伴关系存在的几种形式
公共—私有合作伙伴关系涉及到公共服务的提供和生产之间的重新配置，可以采用不同类型的公共—私有合作伙伴关系，为体育及娱乐行业的消费者提供商品和服务。
（1）外包。是指政府就一项公共服务项目的生产或提供与私营公司、组织或机构（不管是营利的还是非营利的）签订合同，将体育设施的管理权承包给私营公司。比如，体育场馆为食品服务商提供场地摊位及特许经销权[4]。
（2）完全商业化。指政府完全放弃对某个特定公共服务项目的提供，而允许私营部门代替政府来提供该服务项目。这个过程也称为“退出”。
（3）自助或转变为非营利组织。 指社区团体或与之相类似的组织获得传统意义上的政府资产或公共服务的所有权或管理权。社区团体或组织直接从公共服务项目中获益，并因此获得提高效率的动力。通常，受惠者会将公共资产或公共服务的管理权移交给非营利组织。
（4）税收优惠。指政府通过税务法律条款刺激一些组织来提供某项公共服务，例如体育馆或运动场的修建和运营，可以运用税收优惠政策作为刺激手段。
（5）发行优惠券。政府为公共服务项目付费，但个人可以凭借政府所给予的某种证明到开放市场上去购买该项服务。采用这种手段时，政府对消费者给予了补贴，但并没有亲自提供该项服务，也没有干预消费者的选择权[5]。
2 公共—私有体育合作伙伴关系在美国的实践
2.1 基础设施私有化
1984年洛杉矶奥运会成功的秘密，在于洛杉矶奥组委对于基础设施建设的决策，体现了地方和州政府，民间团体和社区团体，有影响的商业领袖、政治家、名人以及地方和全国媒体之间的合作。虽然洛杉矶奥组委是一个私有实体，但基础设施的建设体现了一种真正的公共—私有合作伙伴关系。通过得到南加利福尼亚地区有影响的公共或私有实体的参与和支持，该任务得以顺利完成，各种困难也都得以克服。
2.2 有创意的私有化管理
洛杉矶奥组委雇用由彼得·尤伯罗斯和哈里·阿瑟尔所经营的阿瑟尔＆尤伯罗斯公司为洛杉矶奥运会做直销、宣传、市场以及管理工作，这是以前的奥运会所没有尝试过的。他们在赛事管理上的创新体现在奥运火炬的传递接力当中，完全采用了市场经济的手段。每个参与火炬传递接力的选手都被收取了一定的费用，并且寻求赞助商对于火炬传递活动的支持。刚开始，有些媒体对这种商业化的手段持批评态度，但是随着火炬接力的进行，它演变成一种对奥运会的营销及宣传策略。火炬接力在提供资金支持和管理奥运会的公共和私营实体之间建立起了一种情感上的联系，这种情感联系导致了门票销售额的增加以及媒体覆盖率的攀升。当火炬到达洛杉矶时，这届首次进行私有化的奥运会已经获得了公众的完全支持。
2.3 体育场馆的融资和建设
20世纪90年代所修建的大多数体育场馆的筹资均来源于公共领域。然而，也有一些例外。太平洋贝尔公园是通过冠名权（太平洋贝尔支付了五千万美元获得了冠名权）、赞助、摊位出租、包厢出租以及为将要举行的Giants大赛发行的债券来筹资的。在丹佛，NBA掘金者队和全美冰球联盟的火山队共同承租了一个私营的、耗费一亿五千万美元所修建的体育场——百事中心，该体育场由Ascent娱乐集团筹资兴建。该集体从第一年的曲棍球比赛、篮球比赛（80场）以及其他赛事（包括牛仔竞技表演和音乐会）的场地收入中收回了最初的投资。其他的收入来源包括出租豪华包厢的1700万美元，百事可乐公司为得到冠名权所支付的2000万美元，以及从停车位、摊位出租和广告收入中所获得的2000万美元。值得注意的是，虽然百事中心的筹资和修建是由私营企业完成的，但丹佛市政府对该工程给予了税收政策上的优惠以及其他支持。
2.4 私营体育设施管理
在体育设施（包括运动场、体育馆、会议中心、展示厅以及贸易中心）管理和赛事管理中，通过公共—私有合作伙伴关系将这些公共设施的管理承包给私营管理公司。在体育设施专业管理领域SMG公司和Global-Spectrum公司非常著名。两个公司与公共的以及私有的体育设施所有者进行合作，为全球范围内许多运动场地的管理提供专业建议。
表1列出的是自1998年以来修建于北美的、主要由私人筹资兴建的体育设施。应该注意到，虽然这些体育设施是由私人筹资兴建的，但是这中间所存在的各种各样的公有—私有合作伙伴关系，对体育场馆的筹资和修建提供了支持。
表1 1988年以来北美由私人筹资兴建的体育设施
城市体育场馆承租者
成本*
波士顿旗舰Fleet中心 凯尔特队/Bruins
160
芝加哥联合中心
黑鹰队/公牛队 180
丹佛 百事中心
Avalanche/掘金队
150
底特律奥本山体育场
活塞队 70
密尔沃基 Bredley中心雄鹿队 80
明尼阿波利斯 Target中心 森林狼队
113
蒙特利尔 Molson中心 Canadiens 230**
纽约市Makison广场花园尼克斯队/Rangers
200
费城 CoreStates中心 飞行者/76人235
菲尼克斯 美国西部体育场 太阳队 100
波特兰玫瑰花园体育场 开拓者队
260
萨克拉曼多阿科体育场 国王队 65
圣地易基尔(kiel)中心 Blues队130
盐湖城德尔塔(Delta)中心 爵士队 78
范库弗峰 GM体育场
Canudks队 180**
注：资料来源：RPPI，n.d.；*单位：百万美元（包括土地费、施工、建设、管理等成本）；**加拿大元
3 讨论与结果
私有化是体育设施管理的趋势之一，有支持者，也有反对者。私有化的支持者指出，私营管理公司的效率高、服务质量好，可以提供大量的工作机会，以求保持劳动力的稳定。私营公司（例如一个场地出租公司）在为市场当局或体育场馆购买设备、招聘职员以及培训专业化的劳动力方面可以提供与公共部门相同的服务。在私营部门工作的劳动力成本通常较低，这不仅是因为私营企业雇用员工方面弹性大，季节性的或兼职员工可能享受不到各种优惠政策。所有这些因素，都有利于提高体育赛事和体育设施私有化管理的经济效益。随着竞争压力加大，私有化改善了服务的质量。当服务提供者或承包者明白他们所签订的承包合同有不能续约的可能，市场竞争的原则就会起作用。从这个观点看，竞争压力的加大必然会导致服务质量的改善。私有化还有一个优势，即可以提供有意义的工作岗位，私营企业可以雇用任何一名工人。相比政府机关提供的缺乏提升机会和责任感的工作，因为商品和服务被分散了，公众不再受较大公共服务机构的支配。
私有化的反对者认为，私有化实际上是缺乏经济效率的，降低了服务的质量，并且会导致工资的降低。他们认为，私营部门以比公共部门更低的成本提供相同的服务并赚取一定的利润，是不合实际的。将体育设施承包出去，结果是效率低下并且成本较高[6]。公共实体必须负责整个招标过程的准备和管理工作，以及起草合同和监管私营部门。即使在私营部门承包者提供商品或服务存在缺陷，或者私营承包者的生意陷入倒闭，公共部门必须接手完成剩余的工作，或者重新进行招标。另外，还有一些与私有化相关的成本没有明显地显现出来。通常，公共实体需要为私营承包者提供很多公共设备，需要来自公共部门的管理者员工，监督私营部门对这些公共物品的使用。私营实体筹资兴建体育场馆时很可能出售体育馆的冠名权，如果过分依赖出售冠名权所得的收入，当获得冠名权的私营公司由于生意倒闭而不能履行合同中所规定的义务（即付款）时，后果将很难设想。公共部门面临这些不测事件，很可能会引致额外的成本损失。私有化的反对者认为，很难或不可能真正地对服务质量做出监测，另外，私营公司通常受利润最大化的目标驱使，并不注重改善服务的质量。
不管私有化的好坏、优劣如何，它已经成为当今体育赛事和体育设施管理的一部分。体育赛事以及体育设施管理者尽管遇到一些阻碍，但他们仍然要按照世界潮流来运营，以满足对传统公共服务的需求。明智地运用私有化的策略，可以帮助管理者有效管理体育场馆设施，并且让公众需求得到满足。