第三方物流企业顾客价值需求满足模式研究，本文主要内容关键词为：第三方论文,物流企业论文,顾客论文,需求论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国联邦快递供应链服务(FedEx Supply Chain Services)及第三方物流研究负责人马克·哥伦布说过：“对于客户、供货商甚至整个供应链来说，第三方物流企业必须是能为用户提供增值服务的企业”。物流企业的发展也同其他服务行业一样，为顾客创造价值是其生存与发展的基础。目前，国内外对物流企业的研究多侧重于战略协同、成本节约和效率提升，而对第三方物流的价值创造要素研究的比较少，对基于顾客价值感知的第三方物流价值创造模式研究更少。本文将站在顾客角度，运用顾客价值理论，重点研究顾客价值创造与顾，客满意度的互动关系，探讨顾客价值创造路径，提出基于顾客价值创造的第三方物流顾客价值创造模式，为提升我国第三方物流的服务质量提供具体的理论和实践指导。
一、问题的提出
第三方物流(TPL)是指由独立性、专业化的物流组织提供的，符合顾客业务程序要求的、独特的物流服务。也有人将之称为“合同物流”，指的是“第三方物流提供者在特定的时间内按照特定的价格向使用者提供的个性化及系列化的物流服务，这种物流服务是建立在现代电子信息基础上的”（王大超，2002）。在国内外企业实行战略外包，归核化管理的今天，TPL企业存在的意义在于其能通过充分协调整合社会资源，通过专业化服务和规模化经营，为顾客降低生产和经营成本，提高服务效率，实现协同发展效应。
当前，中国TPL企业虽说有较大发展，但从顾客价值创造角度分析却存在诸多不足。
首先，对第三方物流的真正价值认识不足。当今中国物流企业发展的重大障碍除了市场有效需求不足外，传统的“大而全”、“肥水不流外人田”的思想仍左右着一些制造和经营企业。多数顾客认为TPL只是个“时髦”用语，不明白企业存在价值何在，再加上当前很多声称为TPL的企业实际经营水平与传统仓储运输企业并没太大差别，使得人们对于TPL企业的价值创造能力持怀疑态度。向客户充分沟通TPL企业存在的价值，提升顾客价值创造能力和综合服务水平，是中国TPL企业需要解决的首要问题。
其次，当前大多中国TPL企业的特点是规模小、服务手段单一、服务功能差异化小。作为第三方物流，所提供的服务应该是一种价值附加的服务。所谓价值附加，就是说这些服务所带来的价值必须高于单个工商企业开展该项服务所获得的价值。它不仅能为顾客带来货币上的节约，还能为顾客带来非货币方面的收益，如时间成本的节省、精力成本的节约、信息获取成本的降低等。满足颐客价值需要是TPL企业获取竞争优势的根本。
最后，制约TPL企业发展的另一因素是顾客在选择物流供货商或与其合作时存在的心理障碍，如企业生产与经营信息的保密问题，货物安全性问题，服务质量的保障问题等。认真研究顾客期望价值，提升顾客感知价值，最大限度地为顾客提供服务的价值附加，这些是TPL企业开展市场和的服务价值的基本要求。
顾客价值需要满足不仅仅是货币因素的满足，还包括许多非货币因素。顾客价值的满足和顾客满意度成正比关系，顾客价值需要的满足与企业的竞争力也存在着相关性。如何挖掘顾客价值要素，如何提升服务质量，如何确定顾客价值满足有效路径，将构成本文研究的主题。
图1 顾客价值与顾客满意层次模型
资料来源：作者根据相关研究成果创建。
二、顾客价值与顾客满意
关于顾客满意度与顾客价值的互动关系，Kolter和Levy(1969)最早提出“顾客满意度取决于其感知价值”的观念； Monroe(1990)进一步将感知价值定义为“感知收益与感知付出之间的比例”，认为“购买者的价值感知体现了其对产品的感知质量或感知收益与因支付而产生的感知付出之间的权衡与比较”；Zeithaml(1998)又补充指出“感知价值是主观的，随顾客的不同而不同”；Butz和 Goodstein(1996)认为“顾客价值是指顾客在使用产品或服务并获得价值增值之后，而产生的一种顾客与供货商之间的情感连接(emotional bond)”；此外，Christopher(1991)还提出：“顾客价值链就是购买者为了给自己创造价值而采取的一系列序次。”Burt(1996)从价值链的角度定义顾客价值，强调从顾客的价值链角度理解顾客需求为起点，是分析顾客价值需求的关键。
对于以上观点，许多学者进行了实证性研究。Woodruff(1997)通过实证从顾客的角度把顾客价值定义如下：“顾客价值是顾客对产品属性、属性效能以及使用结果（对实现顾客目标和初衷或阻碍）的感知偏好和评价。”
尽管对顾客价值的表述千差万别，但其共性也是明显的，本文结合TPL企业顾客特点将顾客价值的特点归纳如下：
首先，顾客需求（包括对产品或服务基本效能和效益需求、附加效能和效益需求、情感需求以及自我实现需求）是顾客价值创造的前提。
其次，顾客价值是顾客对提供物或服务过程的一种感知效用。这种效用产生于顾客的判断，而不是由供货商决定的。
再次，顾客的感知价值通常是顾客所获得收益（如价值、效用等）与因获得和享用该产品或服务而付出的代价（如支付的价格、其他非价格成本，以及机会成本）之间的比较。”
根据以上分析，在研究众多文献的基础上，我们提出了顾客价值与顾客满意关系模型，该模型将有助于深层理解顾客感知价值的内涵（见上页图1）。
模型将顾客期望价值和客户感知价值分为四层，从最基本的功能层面的产品或服务基本效能价值到附加价值（增值服务价值），再发展到顾客的情感价值 （信任、荣誉感等），最后到最高层次的顾客自我实现价值（顾客取得的社会认同、企业价值最大化等）。
价值的升级也是顾客需求和顾客满意度的层次升级过程。低层价值的实现是高层价值的基础，高层价值的实现是对低层价值的提升和超越，从而形成一个动态的价值创造过程。随着顾客价值的升级，顾客的满意度也在升级，由最初的功能满意到最终的自我实现满意。顾客价值的实现度反映了企业的服务质量，顾客价值的实现过程实际上体现了企业价值创造的过程。
在模型中，我们将影响顾客期望价值和感知价值的一般因素分别列举归纳入图1中，以便能对客户价值的内涵有一个直观准确的把握。顾客期望价值是顾客在接受服务前所希望的预期，这种预期受其以往经验、服务商的可替代性、文化规范和价值观契合度以及企业发展战略目标的影响。顾客感知价值是顾客感知预期与实际所获得的价值以及服务过程满意度的一种比较。顾客期望价值的实现程度与顾客的满意度成正比关系，期望价值的实现度越高，则顾客的满意度越高。顾客价值实现过程的正义性与顾客感知价值和满意度具有相关性，价值实现过程的正义性越好，则顾客价值感知度和顾客满意度越高。
图2 TPL企业行为导向与顾客价值创造评价模型
需要说明的是，本文的TPL企业顾客指的是B2B客户，不是一般意义的 B2C客户。由于不同的行业环境顾客价值的含义不尽相同，其预期及感知价值的影响因素和权重也会不同，所以本文下面重点探讨如何通过挖掘顾客价值需要的核心因素和分析顾客价值有效实现路径，实现基于顾客价值需求满足的服务战略，提升服务质量，实现企业的竞争优势。
三、TPL企业中的顾客价值管理
（一）TPL企业顾客价值创造模型
Thompson和Stone(1997)曾把顾客价值管理精辟地定义为：“是为了获得具有赢利性的战略竞争地位、实现企业能力（如过程、组织结构）和价值链之间协调统一的一套系统方法，其目的在于确保当前的或未来的目标顾客能够从企业提供的服务、过程或关系中获得最大化的利益满足。”图2是作者参考Penny和Judy(2001)的“分销商(reseller)的价值创造模型”为TPL企业建立的价值创造模型。模型以企业组织行为为前变因，以顾客价值评价结果为后因，形成一个从行为到结果的顾客价值创造与评价模型。
需要说明的是，本模型仅仅提出了影响企业行为与结果的一般分析范式，目的是为TPL企业实行顾客价值导向的战略提供一个理论分析框架。模型中所列出的一系列影响因素是TPL企业在制定具体的战略规划时需要注意的因素。TPL企业可根据自身的特点，把其中的部分价值因素进行组合，形成自己独特的价值竞争模式。企业在实现顾客价值最大化的基础上，还需要充分考虑服务成本与收益之间的均衡，需要根据环境、市场和服务的变化提出符合自己的企业顾客价值实现之路。
（二）TPL企业顾客价值的测评方法
在《管理顾客价值》一书中，Gale(1994)提出了7种顾客价值分析工具，这些工具有：(1)市场感知质量水平；(2)市场感知价格水平；(3)顾客价值图；(4)得失(WIN/LOST)分析；(5)顾客价值分析对照图；(6)关键事件表；(7)What/who矩阵。其中前三种顾客价值分析工具经常被企业采用。
在服务质量评价中，Parasuraman等(1998)提出的SERVQUAL模型经常作为服务质量评价模式的参照模型。该模式从动态角度分析了服务质量各种要素之间的动态关系。有些学者认为应该动态地分析和监控顾客价值，如Slater和Narver(1994)提到：“要想为顾客持续地创造价值，供货商必须全面理解顾客的整个价值链，既要了解当前的价值链状态，又要了解价值链的进化过程。”同样，Vantrappen和Herman(1992)认为，“顾客希望从产品中获得的价值不仅因顾客的不同而存在差异，就是同一个顾客在不同时间的价值期望也会不同。”还有些学者对顾客进行细分，比较其感知价值的特点，如Parasuraman(1997)认为：“要想准确地获得有关顾客价值的知识，必须系统地监控四种类型的顾客：初次客户、短期客户（重复购买）、长期客户（忠诚客户）和叛逃顾客。”并提出顾客价值监控模型。通过收集和系统分析各类顾客内部或不同类别之间的相关资料，可以获得对顾客价值的不同看法，从而识别能吸引、维持、提升顾客关系的驱动因素。
表1 订单执行客户感知质量测量
绩效（1为差，5为优）
问题／属性公司 最佳的其他供货商
公司／最佳的其他供货商
在你需要时送货 3.353.32 1.01
获得全部运输订单的必3.67 NA
--
收到你订购的正确物品4.003.76 1.05
运送物品的整体质量 3.893.74 1.04
资料来源：道格拉斯·M·兰伯特等，“物流价值的衡量与推销”，《国际物流管理杂志》，2000年第11期第6页。
在讨论顾客如何感知和评价价值时，财务收益应该为其重中之重。目前最流行的是战略利润模型分析法和股东价值分析法。前种方法主要通过净利润、ROA和净资产收益率财务分析模型来评价物流改善（降低流动资产和固定资产投入）对客户整体公司利润的影响，以及降低顾客经营风险，其贡献度在于突破了传统会计体系，使物流价值更量化。不足之处是未考虑现金流的时间价值。股东价值分析方法是依据莱波波特的“业务的价值等于现金按照适当的资本成本贴现后的现值”理论而创建的一种评价方法，其特点是从价值角度进行战略选择，以实现价值最大化为其主要目标。该方法承认改善历史现金流的重要性，消除传统会计方法的缺陷。存在的缺点是一些指标如折现率、预期现金流等方面存在执行问题。
我们在为TPL企业进行咨询服务中经常采用的是Galle(1994)的“市场感知质量水平”方法，该方法是通过问卷调查，测量顾客满意度来实现对顾客价值实现程度的测度。方法的特点是易操作，可行性强，覆盖面宽，并且分析结果对企业的顾客价值管理设计能提供决策依据。方法的具体步骤如下：
第一步，通过小组调查或其他形式（如委托咨询公司调查），召集目标客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），要求他们列出除价格以外的其他影响购买策略的重要质量因素。
第二步，根据不同质量属性对顾客决策中的重要性进行打分，然后再汇集不同客户的看法，形成一套统一的权重。
第三步：选择那些对本企业和竞争对手都十分了解的客户，征询他们对本企业和竞争对手在各质量属性上的评价，然后用客户对本企业每一个属性的评分除以竞争对手相应的得分，得到本企业在各属性上的业绩比率。
最后，根据各属性的权重，算出所有质量属性的加权平均值，就可以获得一个总体的市场感知质量水平。
表1是具体管理中的一个案例，节选了订单执行主要部分测试的结果。企业可以运用这种方法评估在订单执行方面顾客对自己服务的感知质量，测度现有服务与最佳服务水平的差距，为其行动改善提供决策依据。
TPL企业在具体的管理中，可结合本文提出的顾客价值与顾客满意度模型以及TPL企业行为导向与顾客价值创造评价模型所提出的各种影响变量，运用以上提出的方法进行测评。
四、研究结论
通过对顾客价值与顾客满意度之间的互动关系分析和对企业行为导向与顾客价值创造模式探讨，可得出以下结论：
1.实现顾客价值是TPL企业生存和发展的基础，认真分析顾客价值的创造要素和实现路径将有助于企业构建其竞争优势。
2.企业的市场和价值导向决定着企业的市场行为和服务模式。创造顾客价值是企业战略与竞争模式设计的关键。
3.TPL企业的营销管理人员必须在了解顾客的感知价值要素和方式的基础上，才能为顾客提出针对性的服务。其影响和服务模式必须符合顾客感知价值最大化的设计要求。
4.顾客价值管理是个动态的过程，TPL企业必须持续不断地监控顾客价值需求的升级以及价值感知影响因素的转变，持续地对顾客价值进行管理。
5.顾客价值评价既包括财务因素，也包括非财务因素。因此，在具体服务模式的设计中一定要综合权衡顾客价值全部要素，针对服务对象的特点设计出具有竞争优势的服务产品。
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