白药与邦迪的超常规之争，本文主要内容关键词为：白药论文,之争论文,超常规论文,邦迪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1992年，当美国强生公司的明星产品——邦迪创可贴(Band-Aid)——全面进入中国市场时，“云南白药散剂”却逐渐淡出了城市消费者的视野。此后数年，邦迪在中国市场发展迅猛，也为小面积开放性外科创伤的快速治疗建立了一套“标准”方法，让众多竞争对手黯然离去。2004年《中国医药报》的一份市场调查显示，邦迪创可贴的消费者购买率高达44.5%，是云南白药外用散剂的20.19倍。而在中国创可贴市场，邦迪的市场占有率一度高达70%。
从药理角度看，邦迪创可贴并不是药品，成功的关键正是其在材料科学方面的不断创新。作为在快速止血产品领域的直接竞争对手，邦迪对传统白药的“取代”，更是市场理念与商业模式的成功。
8年过后，云南白药终于找到了挑战邦迪的办法，秘方则是：往“邦迪”里加点“白药”！云南白药董事长、总裁王明辉正是这场战役的策划者和指挥者。2006年，云南白药创可贴与邦迪的市场份额比由2000年的1:10升至1:2.5，成为国内市场第二大品牌。在含药创可贴市场，云南白药的市场份额高居首位。
在创可贴市场的突破，对于云南白药公司而言意义非凡。在过去一个世纪内，这家传统中药“贵族”企业一直致力于白药生产，进入20世纪90年代后发展开始放缓。1999年6月，37岁的王明辉调任云南白药总经理，他的任务是为公司找到新的增长点，“寻求超常规的发展速度”。这话听起来有些离谱，“云南白药”是拥有百年历史的国家级中药保护品种，要在它的保密配方上搞创新，几乎是不可能的事情。况且，离开了“白药”配方优势，王明辉的任何创新都可能面对十分激烈的市场竞争，还会引起企业内部管理动荡。
在上任的半年内，王明辉对公司进行彻底调研，制定出全方位的重组计划，在他的领导下，云南白药进行了一系列变革。通过在管理、产品与技术、品牌等方面的创新，“百年老药”终于重新焕发了青春。王明辉指出：“产品创新不仅仅是创造新产品，还应创造出新市场。因此，产品创新应与商业模式创新相结合。商业模式创新搞好了，产品创新才会有好的载体，新产品才具有生命力。”白药创可贴成为了王明辉创新思维的完美体现。
王明辉的“加法运算”
在今天的市场环境下，“白药”保密配方的市场价值必须有助于生产出消费者需要、而且也愿意出钱购买的商品。公司在20世纪后期的经营表现却证明了，消费者需要云南白药，但越来越不愿意出钱购买。原因就在于，在过去的一个世纪内，云南白药公司是一家以白药保密配方为主导的医药生产型企业。尽管公司“核心竞争力”突出，但如此孤立地评价云南白药，使公司战略依然集中于如何保持“核心竞争力”层面。
当“邦迪”这样的竞争对手借助有针对性的市场竞争策略逐步改变行业游戏规则时，相对封闭的价值体系导致“白药”的资源价值被“扭曲”，市场扩张能力逐渐减弱。我们也可理解为，医用材料科学技术的快速发展，改变了消费者对于止血产品的认知，市场竞争由过去纯粹看疗效转向疗效与卫生、方便、快捷等多重因素的结合。云南白药对于“神奇”疗效的倚重，使公司似乎无法超越经济学所阐述的路径依赖性，“核心竞争力”几乎成为公司市场扩展的硬约束力。
当云南白药管理层决定实施公司变革时，他们的核心任务就是：如何通过产品创新，让“白药”保密配方成为一种有价值的市场资源，这也是公司制订新战略的核心。
其实，王明辉的产品创新与商业模式创新思维十分简单。要想让云南白药的产品创新有市场价值，就要将保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药神奇疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。
云南白药董事长、总裁王明辉
关于制药企业如何完善产品创新能力与商业模式创新力，王明辉认为，中国企业要能够从竞争对手身上找到创新的思路，“特别是医药行业中的顶尖跨国公司，它们的商业模式值得我们研究与借鉴。”
王明辉对美国强生公司的商业模式进行了研究。强生公司的全球竞争力可以分为三个层面来理解。首先，每年超过70亿美元的投入保证强生公司不断推陈出新。其次，生物医药与材料科学的有机结合，使强生公司得以开拓很多消费品及个人护理产品的非药品市场，大大增强了公司的效益和盈利能力。例如，创伤护理产品“邦迪”、眼睛护理产品“强生美瞳”等，都是在材料科学上的创新所取得的市场成就。第三，全球市场布局与全球营销网络控制力，是强生公司连续73年销售额持续增长及连续21年销售额保持两倍增长速度的根本推动力。
强生公司在非药品市场领域的发展，特别是将生物医药技术与材料科学相结合所进行的产品创新，给了王明辉很大启示。他认为，云南白药独特的药理机能同样具备向非药品市场拓展的潜能。自2001年开始，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，公司将此称之为“两翼产品”，主要包括：白药创可贴、云南白药牙膏及其他药妆产品。白药创可贴是公司最早，也是最具代表性的创新产品。
摈弃“核心竞争力”
当云南白药管理层决定拓展白药创可贴产品时，他们也意识到一个问题：“云南白药”的核心竞争优势在于产品的独特疗效。考虑到云南白药属国家级保密配方，创可贴的核心技术环节——添加白药成分的保护性复合垫——只能由公司独立研发完成。2001年，云南白药投资成立上海透皮技术研究有限公司（以下简称“白药透皮公司”），主要从事云南白药气雾剂、白药创可贴的研发与市场培育。
在材料科学领域，云南白药完全是个外行。白药创可贴要想真正与“邦迪”竞争，只有保证材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。王明辉对此问题的看法，充分体现了他在公司商业模式创新方面的颠覆性思维：
中药与材料科学结合是个全新的市场，这是云南白药产品创新的一个重要方向。在这个新市场中，云南白药的优势是白药技术创新。而在与材料科学结合方面，与跨国公司相比，中国企业还有很大差距。因此，要充分利用市场已有资源，把白药的优势与材料科学方面领先的公司结合，以共同开创新的市场。这些就是商业模式创新所要解决的问题，是保证云南白药产品创新成功的关键。
王明辉的战略思想摈弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。而在竞争策略上，则秉承“以强制强”的策略。按照王明辉的解释，云南白药注重的是疗效，在兵家必争的主流（医药及衍生产品）市场中竞争，“白药”要学会扬长避短、避重就轻，把自己的优势与其他企业的全球领先技术结合，达到共同创新产品，开拓新市场的目标。
云南白药借助商业模式创新，整合市场内务类资源，让“白药”保密配方在创可贴、牙膏、镇痛药膏、药妆等充分竞争性市场中，重新展现了自身独特的资源价值。按照时下流行的商业模式讲，云南白药只做核心技术研发，其他生产则交给行业内最优秀的OEM商。
由于“云南白药”的介入，诸如创可贴这样的市场竞争规则被改变——由纯粹的止血转向治疗层面。从产业价值链角度看，云南白药的介入改变了创可贴市场价值链，医用材料科学创新能力与市场营销能力不再是竞争的关键。可以说，“白药”保密配方与顶尖医用材料科学技术的结合，颠覆了创可贴等产品传统的竞争模式。
假手巨头以强制强
在创可贴的早期生产与市场导入阶段，云南白药选择德国拜尔斯道夫公司作为生产技术合作方，达到“以强制强”的竞争目的。
总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫公司拥有百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。1994年，拜尔斯道夫公司进入中国市场，投资1180万美元成立妮维娅（上海）有限公司，主要从事化妆品生产与销售；在江苏省常州市成立拜尔斯道夫（常州）有限公司，生产与销售“Hansaplast”（汉莎）创可贴等。尽管拜尔斯道夫公司在技术绷带和粘性贴等领域拥有世界一流技术，但由于经营管理和营销理念上的缺陷，在与“邦迪”的竞争中一直处于下风，企业经营连年亏损。
2001年，云南白药委托拜尔斯道夫（常州）有限公司生产创可贴，结合白药独特功效，实现以汉莎应对“邦迪”的竞争目的。这种“螳螂捕蝉，黄雀在后”的竞争策略，使云南白药创可贴迅速完成市场导入。在2001-2003年公司管理架构重组阶段，白药创可贴分别实现销售回款3000万元、6500万元和5800万元。
2005年，云南白药投资5000万元建设的无锡生产基地投产，公司也停止了委托加工的“虚拟企业运营模式”。由于产能与需求之间存在一定缺口，2005年上半年透皮产品缺货严重，单月缺货最多达1800万元。公司账面没有一分应收账款，只有预收账款。2005年底，透皮事业部（含云南白药膏产品）完成销售回款1.3亿元。
图表：云南白药主营业务收入及增长率
由于含有药用成分，白药创可贴2006年之前只能在药店销售。尽管在此领域已成为市场主要产品，但白药创可贴总销售规模仍只是“邦迪”的1/3。在拥有一定品牌知名度与美誉度后，云南白药希望推出不含药品的创可贴，挺进超市等普通零售市场与邦迪展开全面竞争。
2005年8月，云南白药集团宣布，与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。Alltracel制药公司在伤口护理、口腔护理和冠状疾病卫生市场具有世界领先技术优势，目前已与全球50个品牌在40多个国家和地区进行各种形式的合作。根据合作协议，Alltracel无偿向云南白药提供一项名为“m.doc”的止血技术，并出售所用材料，由云南白药在中国本地生产创可贴、喷雾剂等产品。2006年开始，首批产品以“云南白药”品牌在中国市场进行销售。通过此次合作，云南白药创可贴转换了身份，由单纯的药品变为医疗器械，因此可以像“邦迪”一样进入超市等零售渠道，与“邦迪”及同类创可贴产品展开全面竞争。
从2006年开始，由于材质先进、透气性好、价格高、新品替代老品，白药创可贴销售收入快速增长，进入利润收获期。透皮事业部全年完成销售回款2.5亿元，2007年完成销售回款增至4亿元。
目前，中国创可贴市场年容量约为3-4亿元左右，分为含药创可贴和不含药创可贴两大类。在含药创可贴领域，白药创可贴已占有约50%的市场份额。在不含药创可帖领域，“邦迪”占据70%-80%左右的市场份额。与邦迪创可贴相比，白药创可贴在止血的功能外，又额外添加了促进伤口愈合的功能，打开创可贴后，伤口不会泛白，在效果上优于前者。根据39健康网的一项调查，云南白药在中国市场六种主要创可贴产品的比较中，以90分的综合得分排名第一。它所独有的止血、镇痛、消炎、愈创的组合功效，使其成为消费者二次使用认可度最高的产品。
（本案例由长江商学院项兵教授和案例研究中心蒋德嵩编写）
相关链接
邦迪创可贴
20世纪初，美国强生公司的埃尔·迪克森(Dickson)将粗硬纱和绷带粘合，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品。公司工厂主管凯农将它命名为Band-Aid（邦迪）。邦迪的诞生催生了一个新市场——创可贴(Flexible Fabric Bandage)，又名杀菌弹性创可贴。就许多非药创可贴而言，其功效很大程度上取决于纺织物与橡皮膏胶粘剂的性能，对生产商的材料创新能力提出了很高要求。
强生公司于1920年将邦迪推广到市场，当年销售收入仅为3000美元。此后80多年，强生公司凭借较强的纺织物与橡皮膏胶粘剂等方面的材料创新能力，不断完善“邦迪”的止血功效，使邦迪逐步成为全球范围内家喻户晓的治疗外科创伤的产品品牌。到2001年，邦迪累计销售量超过1000亿片。
云南白药
1902年，云南彝族名医曲焕章跋山涉水，遍尝百草，研制出了具有止血愈伤、活血散淤、消炎消肿、排脓去毒之功的云南白药，享有“伤科圣药”、“药冠南滇”的美誉。1955年，曲焕章先生的遗孀缪兰英女士将云南白药的处方和配制工艺献给政府，被列为国家绝密保护品种之一。
云南白药历经百年沧桑，经历了创制阶段、建厂阶段、转型阶段的不断积累和发展，在上世纪末、本世纪初，进入了高速发展的战略转型阶段。云南白药深入实施内部创业机制、首席科学家制、薪点工资制、虚拟运作模式、内部订单制等企业内部运行和管理制度，并通过ERP系统的实施，推动公司内部业务流程优化重组，全面构建起了企业发展的制度基础；云南白药注重新产品的开发，“稳中央、突两翼”策略的有效实施，稳固了白药主系列产品的市场地位，并使白药透皮剂和白药牙膏迅速成长为公司主流品种。