基于PDCA的供应链视角下物流客户服务绩效评价研究，本文主要内容关键词为：客户服务论文,供应链论文,视角论文,绩效评价论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
通过提供满足客户需求的各种服务性活动，企业不仅能有效提升自身的竞争能力，而且能实现良好的客户满意、客户忠诚和企业绩效，因此，如何对企业现有的物流客户服务进行分析、评价和管理，进而为客户提供优质服务显得尤为重要。供应链视角下物流客户服务绩效评价流程管理就是通过合理的绩效评价体系，对供应链物流客户服务绩效的信息进行分析、评价，并对评价结果进行反馈与控制，以达到提升供应链整体绩效水平的目的。如果不能评价，就无法进行控制；如果无法控制，就无法进行管理；如果无法管理，就无法实现改进[1]。基于此，本文提出了对供应链视角下物流客户服务绩效评价流程进行科学管理的新思路，即借鉴经典的PDCA循环控制思想，设计了基于PDCA的供应链视角下物流客户服务绩效评价流程与控制机制，并针对绩效评价体系的建立、评价方案的实施及绩效提升策略等关键管理控制点进行了重点阐述，以规范管理绩效评价流程，不断提高物流客户服务绩效和供应链整体绩效水平。
1 文献回顾
目前关于供应链物流客户服务的研究多集中在对第三方物流企业的绩效评价，而且研究内容也聚焦于评价指标体系的建立与评价方法选择[2～4]，对供应链物流客户服务绩效评价流程的研究并不多见[5～7]。在企业经营管理实践中，将PDCA循环运用于质量改进过程已有多年[8，9]。最近，又有学者将PDCA循环运用到管理控制的其他方面，如企业安全文化建设[10]以及医疗服务质量改进等[11～14]。部分学者将PDCA循环运用到绩效管理流程的研究：CHANG等[15]构建了基于PDCA循环的涂料生产设施工艺安全管理系统的绩效评价指标体系；曹书民[16]阐述了PDCA循环融入质量改进模型在企业绩效管理系统中的具体运用；周云飞[17]从纵向分析政府绩效管理流程，构建基于PDCA循环的政府绩效管理流程模式；杨洁[18]通过构建基于PDCA循环的内部控制综合评价指标，提出了综合评价内部控制有效性的研究方法和基本模型；林正平[19]应用PDCA循环管理思想提出供应链环境下企业绩效系统化管理的PIAM模式，即绩效的plan-implementation-appraisal-motivation循环管理。通过对文献的梳理，发现将PDCA循环理论应用在供应链视角下物流客户服务绩效评价流程管理具有一定的理论基础和重要的现实意义，但鲜见学者对此进行深入研究。基于此，本文提出基于PDCA的供应链视角下物流客户服务绩效评价流程与控制机制，以提升物流客户服务绩效水平，进而促进供应链整体绩效水平的提高。
2 物流客户服务绩效评价流程设计
2.1 PDCA循环用于本研究的可行性
一般认为，PDCA循环最早由美国质量管理专家DEMING[20]在PDS(Plan-Do-See)的基础上提出并完善的。DEMING认为，管理中的任何工作可以分为4个阶段，即计划阶段(plan)、实施阶段(do)、检查阶段(check/study)和行动(处理)阶段(action)。整个组织工作按照PDCA顺序进行，任务落实到各环节，每个环节也按PDCA顺序展开。这样，就形成了一个大环套小环、环环相扣不停地向前运动的循环机制。重要的是，每循环一次，都会把目标或标准推进到一个新的高度，促进管理绩效的不断提高。
现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭环过程，并且是一个持续改进与提高的过程，而PDCA循环理论的核心也是通过持续不断的改进，使事物在有效控制状态下向预定目标发展。按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以借用P-D-C-A动态循环模式来构建。供应链视角下物流客户服务绩效评价流程管理是绩效管理的具体应用，其过程也是在最初的绩效评价方案执行阶段有效性最低，通过对方案实施效果的检查发现问题，有针对性地采取措施解决问题，并将未解决的问题留到下一个循环解决，经过循环往复达到不断提高物流客户服务绩效水平的目的(见图1)。显然，供应链视角下物流客户服务绩效评价流程管理与PDCA循环理论之间存在着逻辑一致性，将PDCA循环应用于物流客户服务绩效评价流程管理具有可行性。
图1 物流客户服务绩效通过PDCA循环管理不断提升
2.2 基于PDCA循环的物流客户服务绩效评价流程设计
根据前文所述，在物流客户服务绩效评价中应首先以供应链管理维度的战略目标实现为基础，充分考虑其与物流服务商之间各主要因素的关系后，进一步建立起各物流服务商维度的物流客户服务绩效评价体系。基于此，为了避免目前在绩效管理领域多陷入指标和评价的误区，本文提出基于PDCA的供应链视角下物流客户服务绩效评价流程，见图2。
从图2可以看出，基于PDCA的供应链视角下物流客户服务绩效评价以供应链整体绩效最优为目标，将供应链战略愿景转化为物流服务商的战略目标，以建立物流客户服务绩效目标体系；然后确定各层次绩效目标选择评价标准，并根据物流客户服务绩效评价的性质和特点选择具体的评价方法；接着分析影响物流客户服务绩效的各关键因素，据此提取关键指标，形成评价指标体系。在此基础上，组织实施物流客户服务绩效评价方案，并检查评价结果；最后，根据检查结果对物流客户服务绩效评价系统进行持续改进，在总体流程上进一步提炼出相应的企业激励措施以提升供应链整体绩效水平。
3 物流客户服务绩效评价控制
物流客户服务绩效评价控制是指供应链组织通过评价方式规范组织中各级节点企业和物流服务商的经济目标及其经济行为。从控制环节来看，物流客户服务绩效评价控制包括评价目标的确定、评价标准的确立、评价方法的选择、评价指标的选择、评价结果的反馈和处理等。
3.1评价方案设计控制
3.1.1 绩效评价目标控制
绩效管理系统的目的性决定了绩效管理要始终以目标为归宿，因此，供应链视角下物流客户服务绩效评价目标控制要以供应链整体绩效最大化为主要目标，以充分体现供应链整体战略目标对物流客户服务绩效评价的影响，以及物流客户服务对供应链整体绩效需求的满足，保证供应链物流服务商都按照供应链战略目标要求的方向努力，以有效实现供应链整体战略目标。应该注意到，一个系统的产出速度和产出量受制于系统的瓶颈环节。鉴于此，供应链视角下物流客户服务绩效评价控制目标必须锁定绩效评价系统的薄弱环节，并朝着突破系统薄弱环节的方向前进。
3.1.2评价标准控制
Brown[21]认为，好的评价标准必须具备下列要点：评价标准必须与组织目标保持一致；评价标准必须是具体的；评价标准必须是现实的；评价标准必须是可测量的；评价标准必须具有一定的挑战性；评价标准必须是动态的；评价标准必须是可理解的。杜胜利[22]指出，有效的绩效标准通常要满足下列要求：标准能量化则量化，不能量化则必须具体明确；标准应该透明且广为人知；标准最好经被评价者认可；标准应该具有挑战性；标准经过努力应该可以实现。综合以上观点，本文依据供应链管理的特点以及物流客户服务绩效评价的目标，认为供应链视角下物流客户服务绩效评价标准要满足以下要求：①评价标准要与供应链战略目标保持一致；②评价标准应能够作为一种共同语言和共同观念在供应链各节点企业之间进行沟通；③评价标准是具体并且可测量的，能量化的应尽可能量化，无法量化的则必须尽可能地具体、明确；④评价标准应具有一定的灵活性，能够适应供应链内外环境的变化，而一旦它难以适应环境变化时，则应对标准及时做出调整；⑤评价标准应该既具有一定挑战性，通过努力也能够实现。
图2 基于PDCA的供应链视角下的物流绩效评价流程
3.1.3评价方法控制
供应链视角下物流客户服务绩效往往会受到诸多要素的影响，但各要素的影响程度和大小存在差异，如何评价不同要素之间的影响程度和大小需要利用定性与定量相结合的模型来进行。然而，许多评价需要事先具备一个完整的评价体系，并且往往局限于短期的经济效益，忽视长远的利益评价，使得评价存在一定的局限和不足。为避免以上缺陷，本文综合应用德尔菲法和模糊层次分析法，分两个阶段评价基于供应链视角的物流客户服务绩效。
(1)评价指标的选择 德尔菲法被认为特别适用于目标数据无法获取，研究问题不能精确地用数学模型所描述，缺乏较为完善和统一的实证研究结论，实验研究不可能或是不被允许进行等情况。供应链视角下物流客户服务绩效评价和其他绝大多数的绩效评价问题相类似，很难用数学模型对问题进行准确刻画，影响因素指标中也很可能包含定性的、主观感知类指标，这时对指标的选择，专家的直觉比具体的定量测量更能有效地完成；同时，就笔者所查阅的文献来看，目前非常缺乏从供应链视角对物流客户服务绩效评价进行研究，也就不存在已有的完善和统一的实证研究结论；本文的研究对象是整条供应链以及该供应链上的各节点企业，不可能像一些以个体为对象的研究那样去进行实验研究或准实验研究。综上所述，对于供应链视角下物流客户服务绩效评价指标的选择问题，是适合采用德尔菲法开展研究的。
(2)评价指标权重的确定及物流服务商的选取 对于供应链视角下物流客户服务绩效评价中各因素权重的确定及物流服务商的选取，与大多数绩效评价问题类似，存在着较大的不确定性，因而本文将采用模糊层次分析法(fuzzy analytic hierarchy process，FAHP)进行探讨。将模糊集理论与AHP结合形成的模糊层次分析法在两两比较时使用三角模糊数将语义上的偏好程度转化为定量形式，可以有效处理多因素决策制定问题中的不精确和不确定问题，也让专家在打分时更容易确定两两比较的结果。Kwong等[23]指出，模糊层次分析法可以方便灵活地解决决策准则存在不精确和冲突的多目标决策问题。对于模糊层次分析的计算方法和过程，不同的学者根据自己的研究提出了不同的建议，基于不同方法的特征和优缺点比较，本文将借鉴Chang[24，25]的程度分析法来完成供应链视角下物流客户服务绩效评价指标权重的确定和物流服务商的选取。
3.1.4 选择评价指标控制
在供应链视角下物流客户服务绩效评价中，绩效评价指标说明的是“评价什么”的问题。它既是绩效评价的依据，也是绩效评价系统的核心要素。本研究在应用德尔菲法甄选评价指标之前，首先查阅了国内外包括物流绩效评价、供应链绩效评价、物流客户服务绩效评价等方面的代表性文献，并对文献中的指标进行汇总，然后删除了重复的指标、不适用于物流客户服务绩效评价的指标以及适用范围过窄的指标，再将过滤后留下的指标进行供应链视角下的解释和调整，形成了初选的包括时间、成本、质量三个方面共13个二级指标(包括时间指标中的订单完成周期时间、订单完成周期时间的一致性、物流服务响应时间、储运时间、库存周转率，成本中的供应链物流总成本、单位成本、供应链物流成本收益比例，质量中的可靠性、柔性、服务能力)。最终通过实施三轮德尔菲法，构建了图3的指标体系。其中，指标权重(括号中数值)的确定是运用模糊层次分析法计算得来。
图3 供应链视角下物流客户服务绩效评价指标体系
另外，本文中模糊语意表达与模糊数的对应关系见表1，各级指标的权重按照上述步骤即可得到图3的结果。
3.2评价方案实施控制
给出了供应链视角下物流客户服务绩效评价方案后，就需要开始实施方案，对应于PDCA管理循环的“do”环节，就是根据收集的绩效信息，运用所选取的绩效评价方法，计算各绩效评价指标值，并得出绩效评价结果。为保证绩效评价结果真实可信，一定要注意影响绩效评价结果的信息的收集和处理。为此，收集和处理信息的方法和方式要科学可行。另外，为保证信息真实可靠还需要供应链内部各环节之间的良好沟通。
在按照选择评价指标控制的方法确定了各级指标的权重后，还需要按照以下步骤进行备选方案的选优：
步骤1 仿照指标权重计算的方法，确定各备选物流客户服务方案在二级指标上的优先权重
(i=1，2，3)(所谓优先权重是按照模糊计算的方式，将各备选物流客户服务方案在某个特定二级指标上的表现进行两两比较，从而计算出各备选方案在该二级指标上表现的优劣得分)。
图4 使用FAHP进行物流客户服务方案选优的示意图
步骤3 将各备选物流客户服务方案在各一级指标上的优先权重矩阵R与一级指标的权重W相乘，得到各备选物流客户服务方案在目标层上(即供应链视角下物流客户服务的绩效)的优先权重B。
步骤4 选择优先权重最高的物流客户服务方案作为最优方案。
3.3 评价结果检查控制
PDCA管理循环中的“check”环节，是对供应链视角下物流客户服务绩效评价方案的实施结果及其科学性的考察和检验。其主要内容为根据之前设立的绩效评价目标检查供应链视角下物流客户服务绩效评价方案的执行情况是否达到预期效果，确定有待改进的关键因素或重要的发展需求。可以通过头脑风暴法征求专家、物流服务商和客户企业的意见，找到被评价对象在物流客户服务过程中最需要改进的地方，即运用因果分析法找出产生偏差的原因。在供应链视角下物流客户服务绩效评价结果的控制过程中，对绩效评价系统的各要素进行检测、分析。具体包括：设定的绩效评价目标体系是否合理、选择和设定的绩效评价标准是否适当、选择的绩效评价方法是否与评价指标特征和评价要求相符、评价过程中的计算是否正确、绩效评价指标体系是否覆盖了关键绩效驱动因素、整个系统要素的衔接配合以及运作的效率和效果如何等。这一环节的控制结果主要用以指导供应链视角下物流客户服务绩效评价的持续改进。如果检查出来的结果显示产生偏差的原因是不可控因素或目前无法采取相应措施进行改进的因素，那么绩效评价流程需要重新回到评价方案制定环节，对制定的绩效评价方案进行修改。
3.4 评价系统持续改进控制
PDCA管理循环中的“action”环节，是在供应链下的物流客户服务绩效的评价与检查的基础上，对供应链各节点企业和物流服务商进行正向或者负向的激励，并提出物流客户服务改进措施，明确下一轮PDCA的控制目标。绩效的改进往往应该按照标杆管理的思路，寻找行业认可的标杆供应链或标杆企业，将本供应链内的物流客户服务评价的各一级指标和二级指标与标杆(或者标准)进行对照分析，找出物流客户服务存在的主要差距，并采取针对性的改进策略。如此，一个完整的PDCA循环过后，物流客户服务就可以实现新的改进与提高，从而不断提升企业物流客户服务水平，实质性增强供应链整体竞争力。
根据绩效评价指标体系(见图3)，为提升供应链视角下物流客户服务绩效，就需要从这些指标的特性入手，找到各自的着力点，从而提出相应的提升策略。在此绩效评价指标体系中，时间指标是第一位的，但时间的压缩需要供应链各节点企业及企业内部各部门的协调配合[26]。由此，提升时间指标的绩效可以从实施并行工程，采用延迟化策略及形成良好的信息机制等方面入手。成本指标的绩效提升不仅要强调降低总成本，还要强调成本在各成员之间的合理分摊，而且成本指标与其他指标之间存在着“二律背反”现象，这就需要以互利共赢和风险共担为指导思想，采取以下措施来实现：①改进供应链物流成本核算方法；②强化供应链物流成本管理意识；③建立物流客户服务相关机制，包括信任评价机制和利益回报机制。质量的提高不仅要求服务质量可靠，而且要通过无缺陷服务质量管理，达到完美订单满足率最大化的目标，而柔性的提高依靠了解客户需要、实施定制化服务来满足客户需求。由此，提升质量指标绩效的策略包括：①通过物流客户服务商树立以客户为中心的物流客户服务理念，在了解客户需求的基础上，提供优质服务，从而改善客户服务水平，提高客户满意度；②通过构建物流客户服务柔性体系及选择合理的柔性水平来提高物流客户服务柔性。
4 结语
在借鉴经典的PDCA循环理论的基础上，本文设计了供应链视角下物流客户服务绩效评价流程，并提出了针对每个评价环节的控制思想，目的在于通过对设计环节和实施环节、绩效评价结果检查环节及评价系统持续改进环节的控制管理，不断推进物流客户服务绩效水平的提升。在基于PDCA的供应链视角下物流客户服务绩效评价管理控制中，至关重要的是绩效评价方案设计环节，要以供应链整体战略为起点，建立物流客户服务绩效目标体系，然后结合各层次绩效目标选择评价标准，并根据物流客户服务绩效评价的性质和特点选择具体的评价方法，本研究采用德尔菲法来甄选绩效评价指标，运用模糊层析分析法来确定各指标的权重；在实施物流客户服务绩效评价环节，重在信息的收集和沟通，本文应用模糊层次分析法来选择物流服务商；对评价结果的检查控制重点是要检查绩效评价方案的执行情况和有待改进的地方；最后，根据评估结果对评价系统进行改进，并在总体流程上进一步提炼出相应的激励措施以提升供应链整体绩效水平。这种持续改进、螺旋式上升的绩效评价管理模式，将评价范围扩大到整个评价体系，改变了过去绩效评价只重视评价过程和结果的状况，因而对有效实施供应链物流客户服务绩效评价及提升物流客户服务绩效乃至供应链绩效都具有重要意义。
值得注意的是，在具体管理绩效评价流程中，有必要针对关键控制点进行深入研究。本文的不足之处在于未采用实例来验证提出的一系列理论问题，而在现实中越来越多的企业加入到供应链中，也有越来越多的大企业成为供应链中的核心企业。鉴于此，后续研究可以寻找供应链的控制者作为研究对象，将所设计的指标体系、绩效评价流程、绩效评价流程管理等理论应用到实际中，检验其实用性和可操作性。
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