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100％的企业都明白为客户服务的道理，然而只有10 ％的企业真正服务好了客户。还有1％的企业洞察到，客户有多方面的价值，甚至也可以为企业服务。
企业存在的目的似乎只有一个，服务客户；而企业进步的动力似乎也只有一个，为争夺客户青睐展开竞争，市场经济的最基本逻辑就是为竞争创造公平的环境。
有了这样的认识好像还不够。像以前那样，简单地以客户为导向，被动地为客户服务已经远远不够了；我们应该谋求的是，如何让客户为企业服务。
零距离感知客户
●就像汤姆·彼得斯建议的那样，你只有亲自去“闻”客户和消费者的味道，你才会有新的灵感和超越竞争对手的信心。
随手看看你身边的遥控器或者电话键盘，唔……线条不够流畅？操作太过繁琐？你就知道它们的设计存在着缺陷。你本来有很好的建议可以给厂商，可是你没有。因为根据统计，只有非常非常少的客户或者消费者会主动把意见反馈给厂家。
这也就是为什么零距离感知客户是如此重要的原因。
我认为，公司在考虑哪些环节可以外包出去以便节约成本的时候，首先要设定一条基本原则，那就是凡是与客户接触的地方，不管是现场销售还是售后服务，都必须是公司自己的人出面，决不能把这样的宝贵机会随意浪费掉。当然，受到行业和现实环境的限制，不是每家公司都有这样的条件，能够随时直接接触自己的客户。但是，只要努力，总是有机会直接接触部分典型和样板客户。
企业固然可以通过市场调查公司了解消费者的需求，然而，抛开诸多中间环节，现场感知客户，收集信息，你会得到很多。
宗庆后深入市场一线的故事有口皆碑。同样，海尔总裁杨绵绵也是个不折不扣的“终端者”。她乐于到终端去，是因为只有到终端她才有灵性，才能碰出火花来；只有到现场才能发现问题，正因为商家对海尔产品很重视，所以更应该而且必须把工作做得更好。
西铁城钟表公司把技术人员和业务人员集中在一起，听取客户的意见并且将顾客的满意度量化，将来自经销商和消费者的意见反馈给开发环节。通过同消费者的密切接触，他们了解到，消费者希望的产品，除了要金属外壳以外，还要是薄型的，有防水功能的，表面不易划伤的。“过去我们在钟表开发上只注意到精工和瑞士手表企业等竞争对手的动向，现在才发觉，答案其实就在消费者的意见中。”
让客户信息直达，借此穿透分销的层层迷雾
●行业的差异，多数企业不需要复制Dell的直销模式，然而Dell所强调的信息直达是几乎所有企业必须遵循的原则。
通过分销渠道，企业可以将产品部署到市场第一线；联想、TCL、 波导等中国的行业先锋公司无不是利用了本土化的优势，建立了高效的分销网络。然后，信息技术开始在中国普及，Dell也来了。Dell率先创新了直接经营模式，针对大型行业用户，Dell通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系；对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售。Dell直接经营模式的本质是让客户信息直达，然后利用直达的客户信息改善企业的运营。
电子商务热潮中的公司倒是领会到了信息直达的要领，然而不幸的是他们把分销商承担的原本必要的物流和客户开发职能也取消了，因而信息直达也就失去了意义。传统上依赖分销渠道的企业处于两难境地：不变，渠道上的库存压得你喘不过气来，若是变，又无人来承担广阔市场中的物流和客户开发。联想当初成功地在中国崛起，就得益于与整个经销商网络的密切沟通，他们不仅根据经销商的反馈准确地掌控了市场，而且通过对经销商的辅导，培养了最忠诚的合作伙伴网络。今天，联想正在调整分销合作伙伴的角色，通过客户信息的直达，重新设计分销网络中合作伙伴的角色。参照宏碁的完全经销模式，联想通过经销体系牢牢控制了整个中国市场，现在联想的目标是打造一个全球独一无二的双模式，能够同时应对大型和中小型客户。这其中的关键同样是客户信息直达。
客户信息必须直达，企业才能借此穿透分销的层层迷雾。许多分销商受困于传统的思路，经常不愿意分享信息。我所认识的一位CEO， 感觉到被分销商剪裁后的信息价值并不大，所以就直接选择10家典型的最终客户，上门拜访客户，还拜访客户的战略和管理顾问，收效非常好。这位CEO用事实证明， 最终客户的这些信息不仅对于企业自身而且对于分销商的长期利益也是十分关键的。
让客户成为价值链的积极参与者
●企业与客户分享越来越多的信息，既提升了企业对市场的反应速度，也进一步增加了经济的波动性和客户的期望值，迫使企业寻求与客户更深层次的互动与协作。
企业不再被动地以客户为中心，而是将客户作为价值链的积极参与者，共同参与产品的开发与交互。这时，每位消费者都成为了价值链中一个独立的环节和个体，企业也不再像过去那样，为一个难以预知的大众化市场大批量地生产和服务。
阿迪达斯在某一款运动鞋上，允许购买者选择不同的颜色搭配，还可以将姓名印制或者缝制在鞋上，进一步还可以根据个性化需求定制一双或几双舒适、合脚、功能齐全的运动鞋，所以可以享受高达50％的溢价。当然，不是每个顾客都喜欢这样定制的运动鞋。在欧洲市场上，大约有65％的顾客还是购买大批量生产的鞋子，并且可以接受一般水平的服务，价格是吸引这些顾客的主要因素；另有30％的人比较喜欢满足自己个性化喜好的鞋子，而真正有能力购买量身定制鞋子的人只有5％。
一些企业在为50％的溢价而欣喜的同时，可能也为只有5％的客户群而失望。 可是，正如张瑞敏所言，等到商机已百分之百明确之后，已经是无利可图的时候了。5％客户群对于个性化定制的需求代表的是一种市场变迁的趋势，也是利润池漂移的基本指针。这种趋势在体育用品行业尤其明显。在美国的一家体育用品商场，保龄球、乒乓球拍、冰鞋、滑雪靴以及其他许多产品，在工厂完成大批量生产之后，在这里根据顾客的个性化需求，定制最后一道工序：根据客户的手形在保龄球上钻孔、粘接乒乓球拍材料、安装冰刀的刀片、根据脚型确定滑雪靴的各部形状。
这些情况，距离中国企业并不遥远。作为世界上的服装和制鞋大国，中国企业为了摘掉替人贴牌的帽子，迟早要面对最终消费者；如果辛苦地投资了品牌建设，却不知道如何让消费者积极参与到价值链之中，就永远无法到达消费者所控制的利润池。
其实，这还只是大批量定制中比较简单的一种模式，也称为销售点定制。像联想和Dell为客户定制电脑、海尔定制冰箱等情况，客户在产品配置阶段就参与到价值创造中来。家具、门窗的定制也已经成为先锋企业竞争的新战场。通过客户和消费者的积极参与，企业除了能够获得销售溢价，还能通过定制化的过程增加客户的转移成本，因此有助于建立稳固的客户关系，增加再销售的机会；通过获得客户的新鲜信息，企业能够增加市场和产品开发活动的有效性。
此外，客户参与的时机也成为划分价值链的依据；在客户定制点以前，企业可以批量地生产标准化的组件，而在客户定制点之后，根据客户的具体要求，定制生产个性化的部分。这样，客户既能享受到标准化生产的成本和效率，还可以通过定制生产满足个性化的需求。
这就是大批量定制的最大价值所在。客户的参与能够较少库存积压，减少计划编制的复杂性，避免因为缺货、清库和季节末的折扣而造成的销售损失。据估计，由于预测不准、库存过剩、款式风险、季节折扣等因素，全球的服装行业每年存在上千亿美元的浪费。
通过与客户互动，让客户告诉你如何管理企业
●成功企业的实践已经清楚地表明，只要设计合适的协作机制，客户愿意而且能够帮助企业改善运营，帮助企业保护现在的利润池和利润通道。问题只在于企业还不习惯于迈出这小小的一步。对于企业而言，更难迈出的一步是正视挑战型客户，把挑战转化为机会。
每当与企业领导人会面，如果你问起他的客户情况，你总会得到客户很刁难或者客户很重要之类的答案。既然客户掌管着企业成功的钥匙，企业应该花多少时间直接向客户咨询他们的想法和需求？这时你得到的几乎总是支支吾吾的不知所云。一家上海的著名消费品公司的运营总监每年都会主持几次招标会，采购IT产品和服务。每次发出标书之后，都会热闹一段时间，上门了解和澄清需求的供应商不计其数，而当招标结束之后，一切又恢复平静。他有时也会接受邀请，参加供应商组织的客户务虚会议；可是多年来，居然没有一家供应商的主管认真地向他咨询，自己的企业应该如何改造才能更好地满足客户的需求。
存储系统公司EMC之所以与众不同， 是因为他们明白一个道理：客户总是比总裁更容易发现问题所在，也更清楚解决问题的钥匙在哪里。EMC 组建了“客户咨询委员会”，该委员会每年举行两次会议，每次会议邀请50～60位客户决策者参加。在两天半的时间里，他们将举行20个小时的专题讨论，没有野餐也没有高尔夫或网球运动。参与者在会前要签署一份保密协议，而且需要完成指定的家庭作业。正是对客户的高度关注，使得EMC一次又一次获得了非凡的灵感。
通过与客户互动，企业更多地了解了客户需求，也增强了与客户合作的信心。有的企业已经尝试让客户参加公司的制造、财务、人力资源等与客户非直接接触的部门会议。一些企业已经勇敢地进行了探索，重组产品研发流程，邀请客户和供应商参与产品设计；重组计划流程，与分销商和客户进行协同的预测和计划；重组采购流程，加速订单交付流程等。许多企业将物流和服务外包，或者让原来的经销商直接转型做物流和服务，不管哪种情况，企业都应该设计某种利益机制，鼓励对客户信息的系统整理和反馈。
借助挑战性客户，推动企业战略转型
●将客户看作利润的来源是顺理成章的事情，然而同时也将客户看作战略转型的推动力的企业屈指可数。原因很简单，没有人喜欢听挑剔的客户絮絮叨叨，更不喜欢挑战型客户的吹毛求疵。然而，机会永远存在于问题之中。只有勇敢地面对这些问题和挑战，才有可能将客户的苛刻要求转化为推动企业战略转型的动力。
减免付款
《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾讲述过这么一个经典的案例：一家具有上百年历史的家族企业花岗岩石材公司，经过多年的不断完善，似乎是能改善的都已经做了。然而面临着不断下滑的市场份额，企业决定利用客户的力量，采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，客户只需要填写一张简单的表格说明原因即可，没有任何附带条件。“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部，因此将自己赤裸裸地暴露给外部市场的风风雨雨，因而让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。在这样的背景情况下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。事实上，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出6％。
加入WTO后，跨国汽车和零部件生产企业加速进入中国市场；同时， 许多知名汽车整车企业从零件采购转变为模块采购，从国内采购转变为全球采购。原先的整车厂下属零部件企业的“依附式”发展模式受到了很大的挑战。这些零部件厂也认识到，必须从整车企业中分离出去，为多种车型或多家整车企业配套，才能形成真正的市场竞争力。然而，终归是说得多，做得少。真正能够走出安乐窝的配套企业寥寥无几，其中的一个原因是这些企业并没有找到一个可以持续推动企业转型的动力。他们不明白，客户才是推动企业战略转型的机会。
华东地区一家大型国有企业集团的下属配套企业，在平稳的环境中度过了20个春秋；虽然改革、二次创业、危机等词汇时常出现在会议纪要中，然而真正的转型开始于2003年秋天。企业领导认识到，必须大力开发集团外部的客户，尽管服务这些客户的难度远远高于服务集团内部的客户，但是这也是难得实现战略转型的机会。客户导向是企业转型的唯一推动力，因此，必须在全公司范围内，形成并且传递客户导向的激情与文化。因此，企业彻底重组了产供销流程，并且要求公司级领导每个人负责履行一个关键订单，从投标到交付的全过程都要监控。通过对客户订单的全程跟踪，各位公司领导切实感受到了客户服务水平的差距，也清晰地了解了各个环节中存在的问题，也切身体会到了协作中的推诿和扯皮情况，因此企业显著地减少了部门之间的壁垒，致使订单交付周期从120天缩短到了80天。 企业甚至还有了一个意外的收获，以前每位副总只负责管理一个业务方面，基本上没有机会全面了解企业的整体业务；而通过完整履行客户的订单，两位副总展示了自己极优秀的协调和管理能力。因此通过这样一个关键业务流程的重组，既暴露并解决了问题，还发现了未来的领导人才。成败的差别在于突围的策略。成功的企业转型无不是从千头万绪的事务中拎出一条主线，然后围绕着这条主线调整企业的战略、组织和流程，以达到纲举目张的功效。
知难而上，挑战自己
早期，很多中国公司向海外发展时都采取了较为谨慎的方式——开设分支机构，派出团队了解那个地方，然后逐步进入当地市场。但是，等到他们完全了解市场，开始开展业务时，他们也错过了很多机会。因此，海尔采取了与此不同的方法，聘请本地的经理人，让公司在建立和运作时非常有效，具有更强的适应能力，反应更快。另一方面，很多早期的中国公司跨国界发展时，总是先进入发展中国家，然后再进入富裕市场。而海尔的策略则恰恰相反。海尔是先进入高端市场，比如美国和欧洲。因为我们认为在发达国家，市场更加成熟，竞争非常激烈，如果能让自己置身于那样的环境，就能更快地看到自己的问题所在。这就像参加奥运会，如果你想提高自己，你就要和最好的选手在一起，与他们竞争才能更清楚地看到自己的距离。
当年万向集团给通用公司配套生产，下订单之前，对方就一次次地来企业考察，从生产现场、外协单位到原材料供应商的每一个细节都从不放过，并对工艺改进直到关键技术的创新都认真指出问题并给予帮助解决。万向集团与德尔福合作的第三代轮单元项目中，德尔福先后有15批234人次来万向集团作技术指导和支持。他们近乎苛刻的要求，迫使万向集团不断改进工作不断提高水平。
格兰仕也遇到了这样的情况，GE家电集团是总裁詹甘宝亲自来考察。“沃尔玛采购之前要观察两三年，给GE代工也要接受两三年的考察。”格兰仕方面透露，考察的内容非常复杂。首先是你的制造能力、工艺能力；然后是你的成本控制能力，涉及到你的内部流程，你的供应链管理；第三就是各种质量指标；第四个就是看你是否有一个透明的平台，也就是你信息系统；有时他们还会检查工厂的用工状况，以及车间、食堂、卫生间和职工宿舍等公共场合的卫生标准。除此之外，他们每年至少一次对比较重要的二级供应商进行评估和考核。
可以说，是严格的客户造就了优秀的供应商。