王晓军：化弱项为强项，本文主要内容关键词为：弱项论文,强项论文,王晓军论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
她是唯一曾在GE美国本土有过多年人力资源工作经历的中国人，她主管GE整个国际业务的人力资源工作，是GE人力资源高管中少有的亚洲面孔，直接向GE二号人物全球副董事长约翰·赖斯汇报的高管。王晓军一路从军人到国企再到外企，从中国到美国再回到中国，练就了适应环境、扭转逆境的能力。正如王晓军老板形容她“没有什么她解决不了的问题。”
从部队到GE“老”学生
王晓军的名字有阳刚之气，但实际上，她是个外形娇小，看似柔弱的女子。
在部队中王晓军有机会读军校学习英文。部队大裁军，她便转业复员进入中信。1984年，王晓军正式在中信开始了她的职业生涯，主要从事进口汽车及汽车投资业务，成为了1000辆出租车、1000个司机的项目管理者。这对一个二十几岁的小丫头实在是个不小的挑战。“那时我就对人力资源特别感兴趣，因为我们要管理一千多个司机，各种事情都要处理，因此对我的锻炼很大。”
上世纪八十年代末，AT&T在中国要建立一个光缆生产厂。因为王晓军之前有中信的投资经验，她便成为北京AT&T光缆公司的第一个中国雇员，与美国派来的总经理一起进行合资公司的建立工作。王晓军出类拔萃的表现和杰出的管理能力吸引了猎头公司的注意，推荐她到GE工作。GE人力资源领导力项目以前只在美国招人，两年四个学期只招50多个学生。当时是GE首次面向美国之外的国家招聘，且名额只有几个人。王晓军非常感兴趣，通过层层考核和面试，终于得到了这个机会。她第一次感受到GE的人力培训机制不拘一格降人才的魅力。于是，1994年，王晓军加入中国GE，成为GE人力资源领导力项目中为数不多的外国学生之一，同时还是一个有着近十年工作经验的“老”学生。
“抛”到美国六年半
当时GE正在中国成立控股公司，作为筹备小组成员，王晓军参加了制订人力资源规章制度的工作，但总是被人说：“你不懂，GE在美国不是这样做的，我们应该按美国的方式做。”好强的王晓军默默地对自己说，美国人是怎样的，GE是怎样的，这些我一定要搞懂，而且要做得更好。
机会来了，通过一位美国专家的引荐和层层面试，王晓军得到了去美国轮岗的机会。那时候王晓军刚刚结婚，求知若渴的她非常珍惜这个来之不易的机会。1996年1月5日，王晓军离开新婚的丈夫远赴重洋，没想到，这一待便是六年半。
虽然在中国，王晓军已经职位颇高，但在GE照明成熟的人力资源体系里面，她必须要从头学起。“亚洲人往往显得比实际年龄年轻一些，当时我已经有快12年的工作经验了，人家仍觉得我像大学生刚毕业似的。而我所在的部门是专业的科研部门，许多人在GE差不多都十年以上，资历很深，学位很高。怎么让他们信任我，这是最大的挑战。另外就是语言，他们用很多俚语跟我说话，再加上他们一讲照明就用专业术语，我都听不懂。”
“我当时是求知若渴，至于待遇和职位，我觉得无所谓。我当时的那种拼劲儿，一点一滴，只要能学到的东西，我都愿意去做。”
晓军的付出有了回报，工作才六个月，晓军就得到了留美全职工作的邀请。和丈夫商量之后，晓军决定留在美国继续工作，以深入了解美国企业和社会。结果，一待就是六年多。
那段轮岗的经历为王晓军打开了美国职业之门，让她一步步走进GE，改变与突破自我，改变了她中国式的内向、含蓄与害羞，发挥与释放出潜能与热情，变成了一个美国式加GE式的王晓军。“我的一个收获在于个性的改变。以前我与人交往有些胆怯，不敢说话，不敢向别人求助，在会上不发言。而现在我能勇于表达，说出自己的想法，我觉得这是个天翻地覆的变化。”
煎熬的“第一次”
从中国到美国，王晓军经历了许多的第一次：第一次裁员，第一次美国法庭诉讼，第一次被人挑战英语，第一次重整美国公司。而裁员是让她最受煎熬的。
“就裁员来说，关掉整个部门是最容易的，最难的就是要留一部分人走一部分人，什么样的人留什么样的人走，你如何去做评估，然后又怎么去面谈，这是我最大的弱点。因为我当时觉得自己是一个很和善的女孩子，不愿意做这种事情，而且一想起那些人都是工作很多年，而且又有家要养，就很难去跟他们讲。”
“裁员前一天，我还做Role play角色演练。自己扮演要被裁减的员工，惊奇、愤怒、哭——把所有可能发生的情况演示了一遍。”虽然后来事实证明裁员并没有王晓军想象的那么难，但她依然经历了巨大的精神折磨，“几天几夜睡不着觉，很紧张，我比被裁掉的人还紧张，因为被裁掉的人不知道啊，我是知道的，所以会有各种各样的设想。”
王晓军在美国经历的第一次法庭诉讼同样和裁员有关。当时，GE照明系统有一位黑人员工，性格暴躁，工作浮躁，光说不做，非常嚣张。后来赶上大裁员，这位员工便被请出了GE，他却把GE告上了法庭，王晓军就是这个案子的负责人。
王晓军为此做了很多准备，这位员工的律师到GE审阅所有的事实材料后，认为GE的材料非常完善且有事实根据，上面记录了公司如何帮助他改进不足，给他提供上进的机会，而且根本不存在种族歧视问题。律师撤诉了，这是当时一个很轰动的案子。
虽然结局圆满，但王晓军一直提心吊胆：“我从来没有打过官司，事实上我是非常非常的紧张，下班的时候开车都要回头看有没有人跟踪我。几个月睡不好觉，吃不下饭，每天都在熟悉美国打官司的程序，做好出庭作证的准备。”
那些曾经让王晓军最害怕的，也是她最薄弱的部分，最后渐渐变成她的强项。此后，GE的许多裁员案例，包括并购企业的整合和重组，都是王晓军亲自操刀。她曾裁掉一家并购企业三分之二的员工，进行公司组织架构调整和重组。王晓军经手过几千次裁员，都处理得很好，没有受到一次诉讼。她客观冷静的判断与执行得到了公司的认可。
喜欢走难走的道路
在GE照明工作了两年半的时候，王晓军面临一次转折。她有三个选择，其中一个是IT方面的，大家都预测她绝对不会去，但她偏偏就选择了这个。王晓军喜欢走难走的道路，面对难对付的工作。
这是刚刚购并的一家大公司，但还远远没有接受GE的企业文化，已经一年多没有人力资源主管了。只有王晓军是从GE派下去的，其他全是以前公司的员工。企业很美国化，独立王国、自成一统，公司高层对人力资源也不重视。
王晓军面临的就是一个烂摊子，6名下属中一个快退休了，一个从秘书刚刚提拔起来的助理，以及一个刚毕业的大学生，虽然晓军做好了充分的心理准备，但现实情况还是让她吃了一惊。“推开办公室的大门，我就看到了那间一年多没有人工作过的办公室，厚厚的尘土盖在各种法律文件上，现实情况比我想象的还要糟。”
王晓军面临着种种挑战。如公司的主要部门开会时，从来不叫人力资源的人，认为只要做出决定，人力资源去执行就可以了。王晓军的第一次列席会议是不请自到，听到那边在开会，她就进去了，大家鸦雀无声看着她，这样的无声传达着一种讯息：“你干吗来了？”王晓军从容地说：“听说你们在开会，要讨论这个问题，我作为人力资源经理，我应该参与。”
后来，王晓军又自作主张做出了一系列的人力资源举措，和员工进行沟通，听员工的心声，却没有得到公司高层的支持，反而受到重重责难，甚至有人觉得简直是反了天。王晓军也曾一度感觉撑不下去了。
王晓军的性格是中国传统型的婉转和含蓄，但在这里，她发现不行，“因为你婉转，他不婉转，他有时候给我的那种打击，让我回家哭得简直是一塌糊涂。但我告诉自己，我要坚强，不能永远软弱，让人欺负。有时候他不是有意的欺负你，但气势就把你压倒了。”
在那些日子里，王晓军几乎全扑在工作上，基本上没有休息过，从员工手册这样的小事做起，最终用她的执著、坚持与职业化，得到了大家的认可，最后这家企业被整合成为GE五大区的第一，王晓军也被提升为副总裁。她离开的时候得到公司的热烈挽留，这让她很是意外。要知道，这家公司的员工曾经联名写过信给老板要求把她调离，因为她爱惹麻烦。
就这样，王晓军艰难地找到了她的美国生存方式：“这对我来说也是一个很大的锻炼，能不能吃苦，能不能在大家都恨你的情况下扭转乾坤。你这么微弱的小女子，怎么去对付这么多人。不是说我想跟他们斗，而是那种状态就是这样的，你怎么去在这种逆境当中去扭转局面。人只有经历很多事情以后才会成熟，才能更好地理解人，才会懂得如何更好地处理事情。也只有敢于梦想，并以执著的努力实现或接近梦想，生活才更有意义。”
不断突破自己的局限
2002年，作为GE唯一在美国工作6年多的中国员工，王晓军已经逐渐适应了美国的生活和工作状态，决定留下长期发展。然而，一个更大的挑战来了。王晓军在去公司总部开会，突然在会议间收到一个紧急信息，让她去见GE的副董事长，讨论到中国担任人力资源总监的事情。“因为班机和约好的会面时间相冲突，本着节约公司每一分钱的原则，我提出是否可以调整副董事长的时间，以免延误班机，增加住宿费用。”
她的职业精神打动了一向以严厉著称的副董事长。于是，连房子也没来得及卖，王晓军就举家迁回了中国。当年离开中国的时候只有一只箱子，回来的时候有了孩子，有了箱子装不下的经历和新的梦想——在中国建立一支充满激情的团队，帮助中国的人才成为全球领先的人才。当时，中国刚成为GE全球战略的重要市场，亟需人力资源。2002年，GE在中国的销售额只有10亿美元，目标是到2005年要达到50亿美元。GE具备先进的技术和产品，而最大的挑战来自于人才。“到2005年，这个目标在GE也是一个奇迹了。我很高兴参与到这个激动人心的变化进程，也有机会把我在美国学到的人力资源管理经验，运用到一个新的高速发展的市场中。”
刚回来时，王晓军连助理都没有，所有HR的员工都干具体的活儿，没有人考虑战略和人才培养。她首先建立起完整的HR体系，并向美国总部申请支持：“我的梦想就是两年之内要跟美国同步，把所有体系建好，所有人跟我说这是不可能的，至少要五年。我就自己干，首先从美国找专业人才过来。当时面试了一个才27岁的小伙子，一说话脸还会红，在这块儿工作了三年，现在已经不得了了，世界各地在抢他，这是我看着成长起来的。”
王晓军没白天没黑夜地干，用了一年半便把人力资源系统都整合起来。当时和她共事的人都说：“跟你干事情最大的收获就是能学到很多东西，但同时太累。”王晓军说：“我是跟时间竞争、竞跑，很多东西是要跟时间抢的，那个时候工作确实非常非常忙，但很有意义，等于在一个平台上建一个楼，因为空间很大。总部对我很信任，放手让我干，到最后在一年半时间内把所有的东西都整合了。”
2004年，晓军拿到了GE“成长英雄”奖（Hero of Growth），这个奖每年评选出十位全球对公司业务增长有突出贡献的员工。她是当年唯一的亚洲人，而且是唯一一个来自人力资源部门。2005年2月，王晓军被提升到亚太区人力资源总监。
更令王晓军感到骄傲的是她的员工：“我的这个行业就是为别人铺路的，怎么起到一个铺路石的作用，怎么样能够通过我个人的经历，来帮助中国更多的人发展。我最喜欢这个行业就是怎么帮助别人成功，设梯子，我们自己成功不重要，重要的是发现人的潜能，帮助别人成功。公司要提升我到另外一个国家去，我谢绝了，就是因为对这块土地太热爱。”
2008年，王晓军升任GE国际业务高级人力资源经理，总部位于比利时布鲁塞尔。2009年，她凭借不断挑战自我、证明自己的经历，被提升为CE公司全球副总裁。2011年1月1日，GE成立了国际业务部，并有史以来第一次把全球副总裁从美国本土挪到香港来，王晓军作为新业务部的人力资源领导人，覆盖15万人的队伍。王晓军又一次挑战了自己的潜能和坚强。