背叛与忠诚，本文主要内容关键词为：忠诚论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2003年1月5日下午2时，第五届北大光华新年论坛最后一场讨论——《民营企业与职业化管理》论坛在北京大学开始。出场的5位辩论者都是出镜率极高的名人：北京大学校长助理、光华管理学院副院长张维迎、趋势科技董事长兼CEO张明正、万通集团董事长冯仑、用友集团董事长王文京、慧聪商情CEO郭凡生。后4位都是民营企业的创办者。由于5位嘉宾都是能言善辩之士，3个多小时的论坛自始至终气氛热烈，且不时穿插着嘉宾之间的唇枪舌剑，火药味甚浓。
寻找职业经理人：老板们的不同路径选择
来自台湾的张明正自称是“抓病毒的”，他的公司是世界最大的反网络病毒公司。他说，公司发展的第一阶段，只有几个人一起做，不存在职业经理人的问题。公司发展到95个人的时候，也就是第二阶段，张和他的伙伴们决定向外拓展。他们招了2000人，其中中国人不到1/3，剩下的人来自26个国家。“不同国籍的人介入，使问题复杂化了。”
但张明正还是要引进经理人。他说，他在这个行业中，基本上70%的高管是从外面来的，30%是自己培养起来的。
说到引进经理人，张明正似乎流露出一种人生的无奈：“我们企业的高层基本是跟我们一起打江山的人，很忠诚。忠诚度非常重要，但企业发展到一定的程度后，忠诚度反而成为你的阻碍。因为一些MBA毕业的人，不愿意到一个老总身边有一个很亲密的小圈子的公司里来。这15年来我最难过的事，就是把我原来那群班底的人，抽出了70%请他们离开——公司在发展，他自己没有办法跟上。”现在，张明正是公司里的董事长兼CEO，他的财务总监是印度人，市场总监是美国人。他的太太和他一同创业，但现在在公司里只是文化总监。
冯仑称自己是“专业董事长”，从12年前办公司开始就当董事长，没有做过任何公司的经理。“我在这样一个专业董事长的岗位上一直处于跟经理人怎么配合的状态。”冯仑经历了3个阶段，起初经理人是合伙人，头二三年非常好，几年后，合伙人、股东、经理角色间出现了冲突。公司内部出现了重组，一些人也离开。第二阶段，1995年他开始引进空降兵——其中不少是政府局级官员，也有一些老外。但没过多久，这些人纷纷走掉。
冯仑与经理人关系的第三阶段是从员工中不断培养职业经理人。从1997年到现在，万通的绝大多数经理人是从员工做起的职业经理人。“我们有一个比例，70%自己培养，30%市场上找，我们觉得这个比例大概是很合适的。”
郭凡生使用的经理人有特殊性。他1990年初从国家体改委研究所出来，和两位同事一起办的公司，是最早的一批民营企业。做了10年，公司慢慢做大，面临人力资源短缺的问题。正在这个时候，郭的两个侄子大学毕业，来到公司做管理工作，“过了3年，他们把两个比他们来得早得多的女经理又搞成对象了。”
1998年，慧聪接受了IDG的投资，于是慧聪的COO、财务总监、财务总经理都是从国外请来的。“他们的到来对公司的成长发展起了巨大的作用。”
去年引进了CEO的用友虽然在职业经理人问题上似乎走得很远，但王文京自己却说，用友十几年的发展过程中，绝大多数经理人是从一线普通员工逐步培养起来的，内部培养与外部引进的比例大致也是7:3。“我们聘请第一个部门经理的时候，我们的经理团队建设已经开始了。大家比较关心的是去年我们聘请何总担任我们公司的总裁，其实我们还聘了另外几位从海外回来的专业人员担任不同层次的职业经理人。”王文京说，引进职业经理人是公司发展的需要。用友要从财务软件提供商向大型管理软件、ERP软件提供商转型，原有的经理团队的知识结构和背景就不够了。另外，用友国际化的发展也需要引进国际化人才。因为不管是在海外市场还是在中国市场，他们的主要对手都已经不是国内厂商，而是国外厂商。
经理人背叛：民营企业必经的阶段？
但引进职业经理人是有风险的。论坛开始不久，张维迎“点拨”郭凡生：“我听说凡生的公司最近出了点事，好像有一个事业部总经理要跳槽，你能不能给大家把这件事介绍一下？”
一句话戳到了郭凡生的痛处，一向口若悬河的郭凡生显得有些激动：“慧聪跳槽的事很多了！这是我们很信任的一个总经理，给他很大的权力，他觉得他学到这些东西了，自己就想当老板。实际上我们给他的待遇非常好，年薪18万元（人民币），还送给他10万美元的原始股，公司上市的时候，他最少可以拿到10万美元。但他自己还是想当老板。”
郭凡生说，公司跟这个总经理签有合同，任职期间不得在外面注册公司，但他提前五六个月在任期内就开始注册公司，而且在总经理的位置上就跟他手下的经理谈，你愿不愿意跟我出去创业。郭认为，这显然构成了对企业财产的侵犯。“这是法律、道德沦丧的问题！”
冯仑也有类似经历：“我们投资过一些金融行业，大量的职业经理人走了之后会把他们建立的银行关系截断，用来自己创业。1997年以前经常有这种事。”
冯仑认为，当经济高速成长的时候，机会非常多，在外面创业获得成功的几率非常高，这个时候经理人背叛你的成本就非常低，他会选择背叛。如果竞争非常激烈，收益预期不会那么好，他会选择忠诚。
王文京对这个问题的看法是：经理人背叛是民营企业必经的过程，“几乎国内所有的民营企业都经历过这样的事件。”用友早期也经历过这样的痛苦。他的对策是区分两种不同的情况分别对待：如果是比较规范地离开，确实是为了寻求自我发展，大多数情况下公司会鼓励和支持，大家在后来也都形成很好的朋友关系，业务上可能还是伙伴关系；但如果不是以很规范的方式离开，公司当然不会支持他，还会采取一些其他的措施，来消除他所带来的影响。“如果说你继续把握住企业不断地快速向前发展，其实他离开的影响是有限的。最关键的是你要继续加快推进公司的发展。”
经理人跳槽的两个理由：创业文化与“生人文化”
刚刚遭遇了经理人背叛的郭凡生认为，中国目前市场不规范，特别是法制环境不完善，从而造成老板对职业经理人的信任非常困难。他同时认为，目前中国的职业经理人队伍尚不够完善。“连续8年，每年分红我只拿10%，我所有的东西都让出去了，他还要来多要，我还能让什么呢？我总不能把我老婆让给他吧！”他认为，必须建立一个法制环境，“让那些贪婪的无耻之徒，在拿到70%之后还要鼓捣企业的那类人，让他们失业、失去信任、失去社会对他们的评估。”
冯仑当即指出郭凡生的话有些“绝对化”：“因为离婚了抛弃你，你就老说别人不好，不合适。北大有一句话，结婚是误会，离婚才是理解。很多民营企业的老板原先都是在别的民营企业打工的，我就打过工，我到牟总那儿打过工，从他那儿出来的人很多。在经济转型的时候，大量新兴的企业都是靠‘叛将’出来创办的。凡生的遭遇应该同情和理解，但把‘叛将’一概贬为道德水准问题，你就否认了中国这么多千方百计的创业者。创业者怎么来？得有一个出处啊。”
张维迎对此表示赞同：中国企业发展过程中很多裂变都是自然的，我们不能把裂变和不道德划等号。冯仑是从牟其中那里出来的，很多人认为牟其中那里是中国商业的大专。
张明正从另一个角度为经理人跳槽做辩护：忠诚本身是创业重要的因素，但一定时期后会形成一个小圈子，阻碍优秀人才进来。这会反过来影响企业的进一步发展。这个时候，一些老员工的跳槽反而有利于公司的发展。
冯仑用自己公司的实践印证张明正的观点。“我们发现中国有一个特点，中国是一个好面子的社会，熟人往往不按规则办事。我们做了一个内部各项制度执行情况的研究，公司执行得最不好的制度是报销制度，别看钱少，一张出租汽车票，但有70%的人不执行。执行得最好的是投资制度，因为董事会跟经理层有时候不是很熟。”他认为，中国本土的企业，如果熟人特别多，特别强调忠诚，很可能意味着忠诚在不断被破坏。所以万通开始推行“生人文化”，把熟的人尽量都请走，请生人来干，这样公司的执行情况有了很大的转变。
金钱与宗教：什么能换来经理人的忠诚
郭凡生说到跳槽的经理人之所以显得激动，是因为他觉得自己很冤。在自己的企业中，郭凡生占50%的股份，但每年分红他只拿10%，而且说服了其他的股东也少拿，每年股东分红只占应分利润的30%。这对职工很有吸引力。
郭凡生的观点是，老板要想取得职业经理的信任，最好的办法是把他们也变成老板。
但具有讽刺意味的是，郭凡生的优厚待遇在留住高级职业经理方面似乎效果不明显。“你信任他，他不信任你，老被人坑。我们已经数次被别人坑了。”
冯仑对郭凡生的做法不以为然：“从反面来说，你也许是给多了。因为利益的博弈有时候很有意思，你一点一点地给，他珍惜，你一上来就给了70%，他觉得不够，还要。所以问题就出在这儿！并不一定好心得到的就是按比例的好报。”
张维迎认同冯仑对郭凡生的批评：你给任何一个人做好事的时候，一次性做了就完蛋了。比如你要分70%的利润给员工，你如果分次做，大家可能更珍惜，你也可能有更多的选择。但是现在你一次把员工的预期提得那么高，这是否是你在管理上应该记取的教训？
郭凡生并不认账：“我能给他多少就一次给到了，这就是我的德行。我们现在有2600人，在公司工作5年以上的大概有500人，工作七八年以上的员工大概有50人，我就是用这样的方法留住了很多人。虽然出现了一两个坏人，但我召唤来了一大批好人。好的制度是善良和美产生出来的，君子喻以义，小人喻以利，你诚心待他，小人也会转变。这方面我不准备改进，相反我还想，如果公司做大了，我手中30%的股权，10%作为养老基金，10%作为职工的教育基金。”
张维迎认为，“任何一个人加入一个公司，认同不认同一个理念非常重要，如果他对这个理念没有认同，仅仅是赚钱的话，那他一有机会很可能就会离开你、背叛你；如果他认同你这个理念和目标的话，他会把这个当成自己的事业做，这样他和你干到底的可能性就更大一些。”
张维迎说，作为职业经理人，应该要求合理报酬，如果你不要的话，老板不敢用你，但是你要得太多，老板也不敢用你，要按照一个平均的预期。还有一点也非常重要，在企业内部，产权越难保护，或者说你的员工、经理层越容易背叛你，你怎么分配产权就越重要。“我小时候家里有一棵苹果树离我们家比较远，离另一家比较近，这就涉及产权保护问题。我们怎么办？用产权制度解决这个问题。我们家每年秋天摘下苹果后，一定要给那家人送一筐，这样他就帮我家看苹果树，有小偷来，他都告诉我们。如果我们家说苹果树是我们家的，干吗给你们家苹果？这家人可能把你的苹果树砍了，这时候你什么都没有了。”张维迎就这个故事总结道：当你自己的产权保护困难的时候，要考虑如何把职业经理人的利益和企业的利益、企业家的利益结合起来。
张明正认为，企业在其发展的第一阶段，经理人、员工的忠诚是靠老板的个人魅力，用鼓动性的话带领员工走，这样可以走2年半。但发展起来后就要靠制度。如果公司的骨架像一个鸡窝，就没有办法盖大楼。“我有26个分公司在全国各地，他们做不做事我都不知道。怎样使职业经理人乃至全公司的人在没有被我看到的情况下，还在做他们应该做的事情？最重要的就是怎样在组织中建立制度。”张明正把他在世界各地的公司分成19个不同的级别，对每个级别都先定一个目标，包括短期目标和长期目标。每个人都有一个目标，每年进行评估。
王文京的看法很中庸。他认为，企业董事长和职业经理人之间能否建立信任，从职业经理人的角度讲，一个职业经理人首先要认同企业的目标，这是一个重要的前提；第二是企业要给这个职业经理人一个比较适合他施展、发展的舞台；第三是有一个合理的报酬。这些都非常重要。
叛将与叛军：如何减低经理人出走的损失
当经理人跳槽已成定局时，老板怎么办？当然是尽可能减低事件的影响，首要的一点是怎样做到有叛将无叛军，使公司不至于大伤元气甚至一蹶不振。
郭凡生在这方面似乎赢了一分。当那个事业部总经理要出去做公司的时候，郭就给他这个部门所有的人写了一封信，信中说道：他要你跟他出去创业，给了你多少股份？你是老板吗？如果你到那儿不是老板，那就是给一个股权100%的新老板打工。与其那样，还不如给一个股权30%的老板打工。
郭凡生把公司应分利润的20%给了总经理，20%给了部门经理，还有10%分给职工。经理人和员工们都明白，在公司拿到的不仅仅是奖金，还有年终的分红。因此，多数人就不会跟叛将走。让郭凡生颇感得意的是，那位总经理正跟他谈着辞职的事，“还没谈完，我已经收到20多封电子邮件，他底下的经理、主管有90%不跟他走。”
经理人对公司资源的控制能力是叛将出逃会造成多大损失的技术因素，从而也是会不会出现叛军的技术因素。张维迎问王文京和张明正，你们软件行业非常严重的一个威胁是“员工盗版”，这跟市场盗版不一样。从你们的经验来看，“员工盗版”和“市场盗版”相比，哪一个更严重一些？王文京回答：现在，员工盗版对公司的伤害基本上很小。因为现在一个员工即便是拿到一个程序全部的代码，但是如果没有品牌、没有渠道、没有资金，也很难把这个产品真正推广开来。但在早期，比如说一个市场刚刚开发，公司还很小的时候，如果员工拿到一套源代码，价值是比较大的。
张明正进一步说明：员工盗版的损失大小与市场的阶段性有关。比如杀毒软件，在12年前，全世界有600家这样的小公司，那个时候你如果有特别的技术被拿出去盗版的话，当然对小公司影响很大。当全世界只剩两家的时候，服务、管理就变得更重要了。
张维迎总结道：对于一个靠技术吃饭的公司来说，在它没有品牌的时候，对资产物质性的保护就非常重要，因为别人可以在同样的平台上跟你竞争。但你做大了之后，你的品牌建立起来之后，即使你在代码这些物质资产上损失了，别人仍然形不成和你的竞争。所以，员工的忠诚度，或者老板对员工的信任度，很大程度上取决于企业本身品牌的价值。越有品牌价值的企业越不怕员工跑。
对于服务性的公司，情况有所不同。郭凡生的慧聪公司，更重要的资源是他的客户，一个经理出走，损失大小取决于这个人的离开是否会带走他的客户资源。郭凡生认为，像慧聪这样需要员工上门服务的公司，走一两个部门总经理并不可怕，只要市场经理不跟着走，他就掌握不了上门服务的渠道，公司的损失也就有限。